4 razones por las que los directivos deberían dedicar más tiempo al entrenamiento

Steven Moore para HBR

Hay directivos que entrenan y directivos que no. Los líderes de esta última categoría no son necesariamente malos directivos, sino que descuidan una herramienta eficaz para desarrollar el talento. Hemos estado investigando a los directivos que entrenan y qué los distingue. Lo que ha destacado en nuestras entrevistas con cientos de directivos que entrenan a sus subordinados directos es su forma de pensar: creen en el valor del entrenamiento y piensan en su papel como gerente de una manera que hace que el entrenamiento sea una parte natural de su conjunto de herramientas de gestión. No son entrenadores profesionales. Son líderes de línea y de personal que dirigen un grupo de personas, y son personas ocupadas y trabajadoras. Entonces, ¿por qué dan tan fácilmente al entrenamiento un lugar importante en su agenda? Estas son cuatro razones:

Ven el entrenamiento como una herramienta esencial para alcanzar los objetivos empresariales. No están entrenando a su gente porque son amables, ven la participación personal en el desarrollo del talento como una esencial actividad para el éxito empresarial. La mayoría de los entrenadores le dirán que no tienen tiempo para entrenar. Sin embargo, el tiempo no es un problema si piensa que el entrenamiento es «imprescindible» en lugar de «es bueno tener». Ya sea porque compiten por el talento, operan en un mercado muy turbulento, tratan de retener a sus líderes en ciernes o tienen como objetivo hacer crecer a sus jugadores sólidos, creen que simplemente tener para tomarse el tiempo de entrenar.

Hay dos suposiciones detrás de esta creencia. En primer lugar, que es difícil encontrar y reclutar personas con mucho talento. Si es conocido como un gerente que ayuda a esas personas a prosperar, se sentirán atraídas por usted. En segundo lugar, que una organización no puede tener éxito únicamente a costa de personas con mucho talento. Necesita jugadores sólidos del mismo modo que necesita estrellas, y ellos necesitarán la ayuda de un entrenador para desarrollar sus habilidades y hacer frente a la cambiante realidad de su mercado.

Les gusta ayudar a las personas a desarrollarse. Estos directores no son muy diferentes a los artistas que miran el material e imaginan que podría surgir algo mejor, más interesante y más valioso. Asumen que las personas que trabajan para ellos no necesariamente se presentan preparadas para hacer el trabajo, sino que tendrán que aprender y crecer para cumplir su función y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los directores de entrenamiento ven esto como una parte esencial de su trabajo. Creen que las personas con mayor potencial, que a menudo son las que más pueden contribuir a una empresa, necesitarán su ayuda para hacer realidad sus ambiciones, a menudo elevadas. Como nos dijo un gerente hace poco: «¿Ayudar a los demás a tener más éxito no es una de las funciones clave de un gerente?»

El gerente debe adaptar su estilo a las necesidades y al estilo de cada persona en particular. Por supuesto, esto requiere mucho trabajo por parte del gerente, pero repito, esto se percibe como parte del trabajo, no como un favor especial.

Son curiosos. Los directores de entrenamiento hacen muchas preguntas. Están realmente interesados en saber más sobre cómo van las cosas, los tipos de problemas a los que se enfrenta la gente, cuáles son las brechas y las oportunidades y qué hay que hacer mejor. Por lo general, no necesitan que les enseñen a hacer preguntas porque es una fortaleza natural. Esta curiosidad facilita el diálogo entre el entrenador, el intercambio entre el profesor y el alumno en el que el alumno comparte libremente sus percepciones, dudas, errores y éxitos para que juntos reflexionen sobre lo que está sucediendo.

Están interesados en establecer conexiones. Como dijo un director de entrenamiento: «Por eso alguien me escucha, porque cree que, para esa época, realmente estoy intentando ponerme en su lugar». Esta empatía permite al director de entrenamiento entender lo que cada empleado necesita y ajustar su estilo de manera adecuada. Es posible que algunos empleados acudan al entrenamiento con una actitud de «Dime las cosas claras, puedo aceptarlo». Otros necesitan tiempo para pensar y llegar a sus propias conclusiones. Una relación conectada y de confianza ayuda a los directivos a evaluar mejor el enfoque que deben adoptar. Y los directores de entrenamiento no ponen demasiado énfasis en la jerarquía. Como nos dijo recientemente un director de entrenamiento: «Todos tenemos un trabajo que hacer, todos somos importantes y nos pueden reemplazar a todos. En última instancia, nadie está por encima de los demás. Solo tenemos que trabajar juntos para ver lo que podemos lograr».

Lograr esta mentalidad es factible. Todo se reduce a si el argumento de negocio es lo suficientemente convincente como para motivar al gerente a desarrollar una mentalidad de entrenador. Los directivos tienen que hacerse algunas preguntas: ¿Tiene su organización (o grupo o equipo) el talento que necesita para competir? Si no, ¿por qué no? ¿Ha hecho un mal trabajo contratando o las personas no están desarrollando su potencial? En realidad, es lo uno o lo otro. Si esto último es cierto, es su trabajo ayudar a que lleguen a donde tienen que estar.

Para los directivos que quieren empezar a entrenar, uno de los primeros pasos es encontrar a alguien que es un buen entrenador en su organización y pídale que le hable de ello. ¿Qué hacen? Pregunte por qué entrenan. Escuche y aprenda.

En segundo lugar, comprenda que antes de empezar a entrenar, tiene que desarrollar una cultura de confianza y una relación sólida con las personas a las que va a entrenar. A pesar de sus buenas intenciones, todas las técnicas del mundo no harán mucha diferencia si las personas a las que intenta entrenar no se sienten conectadas con usted de alguna manera. La relación que desarrolle es más importante que todos los mejores métodos de entrenamiento disponibles.

En tercer lugar, aprenda algunos de los principios básicos del entrenamiento gerencial que le ayudarán a desarrollar su propia experiencia como entrenador. Una de las principales lecciones para los directivos es que el entrenamiento no siempre consiste en dar la respuesta a la gente. Más bien, se trata más bien de mantener una conversación y hacer preguntas buenas y abiertas que permitan a las personas a las que está entrenando reflexionar sobre lo que están haciendo y cómo pueden hacer las cosas de manera diferente en el futuro para mejorar el rendimiento.

Por último, la mentalidad debe centrarse en las personas a las que entrena. Recuerde siempre el principio principal: el entrenamiento tiene que ver con ellos, no con usted.