4 habilidades de escucha que los líderes deben dominar

Cuando la gente describe a un buen comunicador en el trabajo, normalmente hablan de un gran presentador, no de un gran oyente. De hecho, pocos cursos de escuelas de negocios centrarse en desarrollar la capacidad de escucha y la mayoría de las sesiones de educación y formación de los empleados tampoco.

Eso es un error.

Los líderes que escuchan bien crean culturas empresariales en las que las personas se sienten escuchadas, valoradas y comprometidas, y los empleados que escuchan de alta calidad reportar mayores niveles de satisfacción laboral y seguridad psicológica. La escucha también se clasifica como la habilidad de comunicación oral más importante en el lugar de trabajo, por encima de la conversación y la presentación, respectivamente.

Por eso escuchar es fundamental en el plan de estudios que enseño a los estudiantes de MBA en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, así como a los líderes militares y a los equipos empresariales mundiales. Es una habilidad que se puede entrenar y que cambia las reglas del juego para cualquiera que ocupe un puesto de liderazgo. Si le interesa ser un mejor oyente, aquí tiene cuatro técnicas que puede utilizar para empezar.

Técnica #1: Escuche hasta el final

Es probable que esté familiarizado con una mala capacidad de escucha: planificar qué decir mientras la otra persona sigue hablando, interrumpir con una solución o lanzarse a una historia similar («¡A mí también me pasó a mí! En mi caso…»).

Estos momentos ocurren a menudo cuando el oyente intenta encontrar la manera de conectarse. También pueden ser el resultado de la ansiedad social, cuando el oyente se pone nervioso por la forma en que va a contribuir a la discusión y trata de pensar en el futuro.

El problema es que, cuando habla demasiado pronto o hace que la conversación vuelva a centrarse en usted, disminuye la calidad del intercambio. Para muchas personas, se tarda un minuto en comunicar el punto principal de su mensaje. Si los interrumpe o deja de escuchar antes de que terminen, puede que se pierda por completo su significado, lo que hace que su respuesta sea discutible.

¿Un enfoque mejor? Estar totalmente presente.

Cómo hacerlo:

Preste atención a su comportamiento durante las conversaciones y trate de darse cuenta cuando se dé la vuelta, cuando empiece a pensar en lo que va a decir a continuación, se entusiasme por compartir una solución o recuerde todas las formas en las que puede identificarse con la historia de la otra persona. En estos casos, haga una pausa y recuerde «escuchar hasta el final».

Cuando la otra persona termine, tómese un momento para pensar en lo que acaba de escuchar antes de responder. Es probable que la otra persona aprecie una respuesta más lenta y reflexiva que una respuesta inmediata y posiblemente irrelevante.

Cómo se ve esto en la práctica:

Supongamos que está en una reunión individual con su subordinado directo. Le hablan de sus dificultades para cumplir con una fecha límite y, a mitad de la conversación, tiene la tentación de dejar de escuchar y empezar a pensar en soluciones. Utilizar la técnica de «escuchar hasta el final» puede ayudarlo a contrarrestar la presión que siente por responder de inmediato. Lo obligará a reducir la velocidad de su mente, relajarse y estar presente. Puede que se sorprenda de todo lo que es capaz de absorber de esta manera.

Al escuchar hasta el final, por ejemplo, puede que se dé cuenta de que la lucha de sus subordinados directos está relacionada con un cliente irrespetuoso y no con la incapacidad de priorizar su lista de tareas pendientes (cosa que puede haber supuesto). Si hubiera dejado de escuchar a la mitad, su opinión habría sido irrelevante y el tema principal de su empleado habría seguido sin abordarse.

Técnica #2: Escuche para resumir, no para resolver

«Escuchar hasta el final» es una habilidad valiosa, pero no basta por sí sola. También tiene que estar al tanto de cómo está escuchando. A saber: ¿Está escuchando para resolver o para entender?

Si bien puede resultar tentador resolver todos los problemas que se le plantean, especialmente para los líderes que intentan generar confianza en sus equipos, llegará más lejos si primero se centra en entender el problema en cuestión. Ahí es cuando esta segunda técnica puede resultar útil.

Cómo usarlo:

Mientras practique la presencia, tenga en cuenta que no necesita recordar cada palabra que diga la otra persona. En vez de eso, concéntrese en tratar de entender el panorama general. De forma natural, absorberá los detalles más importantes a medida que avance la conversación. Cuando la otra persona haya terminado de hablar, de nuevo, haga una pausa para reflexionar sobre lo que ha oído. En este momento, una forma útil de hacer avanzar la conversación es comprobar que entiende correctamente lo que quiere decir el orador. Puede decir: «Lo que le escuché decir es…» y luego resumir o parafrasear sus palabras. Siga preguntando: «¿Lo he entendido bien?»

Esto demuestra al orador que su intención es estar en la misma página. También aclarará la preocupación que le plantean y ayudará a construir esa base de confianza que quiere establecer. Si su resumen es incorrecto, ¡no pasa nada! Para obtener más información, simplemente puede decir: «Por favor, dígame más» o «Dígame lo que me falta».

Cómo se ve esto en la práctica:

Siguiendo nuestro ejemplo original, su subordinado directo dice que tienen problemas para cumplir con una fecha límite porque su cliente les da continuamente comentarios contradictorios. Cada vez que su subordinado directo hace el ajuste solicitado, el cliente parece aún más descontento y la fecha límite se acerca.

Podría parafrasear: «Parece que no recibe comentarios claros del cliente y le preocupa entregarle el producto final antes de la fecha límite. ¿Lo he entendido bien?» Si su subordinado directo dice: «Sí», entonces puede preguntar: «Hablemos de algunas formas de abordarlos para que estén en la misma página». Esto demuestra a su empleado que entiende sus preocupaciones y ayuda a crear una base de confianza y apoyo.

Técnica #3: Escuche tanto la relación como el contenido

Si conoce las dos primeras técnicas, está listo para profundizar un poco más en lo que se necesita para convertirse en un gran oyente. Una parte de dominar la escucha como habilidad consiste en entender que la mayoría de las conversaciones tienen dos dimensiones:

• La relación: su conexión con la otra persona
• El contenido: la información o el problema con el que se comunican

En lo que respecta a la dimensión de la relación, la clave es estar plenamente presente o «escuchar hasta el final» (técnica #1). Fomenta la conexión y ayuda a las personas a sentirse cómodas al compartir sus ideas e inquietudes con usted.

En lo que respecta a la dimensión del contenido, «escuchar para resumir» (técnica #2) es clave. Esta parte de la conversación suele ser de naturaleza más transaccional. Implica absorber rápidamente la información, demostrar que entiende el tema y trabajar con la otra persona para decidir qué hacer a continuación.

Los grandes oyentes conocen ambas dimensiones y pueden ajustar su enfoque en función de las necesidades de la persona con la que hablan.

Cómo usarlo:

Cuando escuche, preste atención a la medida en que se centra en la relación y no en el contenido. Muchas personas tienen la costumbre de inclinarse por una dimensión y excluir la otra. Pero centrarse únicamente en el «contenido» puede hacer callar a la otra persona, especialmente si siente que le importa su trabajo más que su bienestar. Por otro lado, centrarse únicamente en la «relación» puede llevar a conversaciones que giren en torno a cualquier solución real. Es importante equilibrar ambos.

Si se inclina demasiado en una dirección, tome nota y ajuste el equilibrio.

Cómo se ve esto en la práctica:

Volviendo a nuestro ejemplo, su subordinado directo tiene problemas con un cliente exigente. Escuchar la relación le permitirá generar confianza y demostrar a su empleado que le importa entender su problema. Escuchar el contenido le permitirá escuchar con claridad el desafío y hacer sugerencias informadas para los próximos pasos.

Pero supongamos que comienza la conversación inclinándose demasiado por lo primero. Escuche las preocupaciones de sus subordinados directos y responda con empatía para demostrarles que las valora y se preocupa por ellas. Sin embargo, después de unos instantes, empieza a sobreindexar. Se da cuenta de que su objetivo de crear una conexión más fuerte (lo cual es bueno) lo ha llevado a quedarse demasiado tiempo en el «modo relación» y le impide actuar como un socio de pensamiento fuerte a la hora de buscar soluciones. Se puso en su lugar, pero ahora está intentando caminar para ellos. Puede corregir el rumbo centrándose en el contenido, haciendo las preguntas difíciles, analizando las opciones e ideando los próximos pasos.

Técnica #4: Escuche los valores

Esta última técnica es quizás la más difícil, pero será más fácil de aprender una vez que haya comprendido los pasos fundamentales anteriores. Se trata de desarrollar sus habilidades de intuición y percepción a la hora de escuchar para entender mejor lo que la otra persona valora. Ya sea que estén despotricando sobre algo pequeño o que compartan algo emocional o complejo, es una oportunidad para que aprenda más sobre lo que es importante para ellos.

Entender cómo los valores de las personas se manifiestan e impactan en su comportamiento en el trabajo es una superpotencia de liderazgo. Esto se debe a que nuestros valores suelen influir en las situaciones que percibimos como desafiantes y en la forma en que respondemos a ellas. Si tiene información sobre qué situaciones, tareas o proyectos pueden activar sus subordinados directos y por qué, puede utilizar este conocimiento para ayudarlos a resolver problemas y prepararlos para el éxito.

En el lugar de trabajo, valores comunes podría incluir honestidad, logro, sentido de pertenencia, responsabilidad, respeto, estabilidad o lealtad.

Cómo usarlo:

Cuando un subordinado directo le presente un desafío, practique prestar atención a lo que dicen bajo la superficie. Quizás les preocupe quedarse fuera de una cadena de correo electrónico, ya que sospechan que es deliberado. O tal vez estén molestos por la impresora, que siempre está rota. Pregúntese: «¿Qué historia se cuenta mi subordinado directo? ¿Cómo afectan sus valores a su percepción de la situación? ¿Qué más podría estar desencadenándolos?»

En el primer escenario, su empleado puede valorar el «sentido de pertenencia» y quedarse fuera de la cadena de correo electrónico hace que se sienta como un extraño. En la segunda, su empleado puede valorar la eficiencia y la impresora averiada interrumpe constantemente su flujo de trabajo. Esto podría disminuir su confianza en la eficiencia de toda la empresa.

Recuerde que, si bien los valores evocan emociones fuertes, las personas no siempre reconocen cuando desencadenan su comportamiento. Si puede aprovechar los diferentes valores de su equipo y ver qué es lo que se honra o no, puede tomar decisiones más informadas sobre cómo ser su mentor y guía. Puede que no sea capaz de resolver todos los problemas en este momento, pero reconocer sus valores es una respuesta de apoyo que puede ayudar a crear un entorno atractivo.

Como salvedad, tenga en cuenta que no todos los problemas o desafíos se prestan a escuchar los valores. Por ejemplo, quizás la impresora rota sea solo un molesto problema técnico. Por eso es importante no hacer suposiciones. Tenga la antena encendida, pero no deduzca antes de hablar con su subordinado directo.

Cómo se ve esto en la práctica:

Volviendo una vez más a nuestro ejemplo, hasta ahora, implementar una buena capacidad de escucha le ha permitido ayudar a su subordinado directo con el desafío de trabajar con un cliente difícil. Ha «escuchado hasta el final» para entender su tema y hacer que se sientan escuchados. Les ha resumido el problema y se ha registrado para asegurarse de que está en la misma página. Incluso descubrió cuándo pasar de la relación al contenido.

Ahora es el momento de contemplar los valores que escuchó durante su conversación. Más allá del tema superficial de la proximidad de la fecha límite, ¿qué pasa con esta interacción con el cliente que desencadena emocionalmente a su empleado? ¿Cómo los desestabiliza o dificulta que avancen de manera productiva?

Por ejemplo, puede ponerse en contacto con ellos diciéndoles: «He oído que valora el respeto y la estabilidad en sus interacciones con los clientes, además de lograr la excelencia en su trabajo. ¿Es así?» Al nombrar y honrar los valores de su empleado, ha intentado darle un nuevo sentido de claridad. También ha reafirmado la excelencia de su trabajo, independientemente de este cliente individual. Si se equivoca o tienen valores diferentes, ha abierto la conversación para que la compartan.

Por último, recuerde que puede utilizar los conocimientos que ha adquirido a través de esta interacción en el futuro, al considerar qué tareas van a cumplir mejor con este empleado y al anticipar sus posibles desafíos.

Dominar el arte de escuchar no es solo una estrategia, sino una fuerza de liderazgo transformadora que convierte las interacciones en momentos significativos de crecimiento y conexión. Cada conversación es una oportunidad para practicar la escucha de forma eficaz y para profundizar su comprensión de su equipo. Priorizar las habilidades de escucha mediante estas poderosas técnicas reforzará su conjunto de herramientas de comunicación y aumentará la participación y la productividad de su equipo. Escuche mejor para liderar mejor.