4 preguntas difíciles de hacer sobre el propósito de su empresa

jennifer maravillas PARA HBR

A principios de la década de 1930, los coches en Europa seguían siendo un lujo para los ricos. Pero en 1933 el Dr. Ferdinand Porsche lanzó el coche popular: Volkswagen. Su propósito era mejorar la vida de las personas mediante una excelente ingeniería que ofreciera a todos un coche accesible y de alta calidad. El propósito detrás del coche popular resonó a lo largo del siglo XX, y Volkswagen creció y prosperó.

Luego, en 2007, algo cambió. La dirección de Volkswagen se fijó un nuevo objetivo general para la empresa: convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo en 2018. Y aunque la empresa alcanzó ese objetivo tres años antes, ahora nadie puede dudar de que a la luz del escándalo de emisiones — que al perder su propósito mayor, Volkswagen acabó perdiendo mucho más de lo que pretendía.

Hoy en día, demasiados líderes se centran en los aspectos prácticos de qué y cómo en lugar de la cuestión más lejana y abstracta de por qué. Pero esa miopía tiene sus costes, como deja claro el ejemplo de Volkswagen.

¿Qué tan fuerte es su propósito? ¿Es lo suficientemente sólido como para guiarlo en tiempos de incertidumbre? Haga una prueba de esfuerzo con estas preguntas:

¿Su propósito es lo suficientemente específico como para defenderse?

Las declaraciones de propósito a menudo se convierten en órdenes morales genéricas y esponjosas, o aterrizan en gran medida como lemas de marketing y propuestas de valor. En cualquier caso, un propósito amplio y vago no tiene fronteras para defenderlo.

El punto óptimo es donde la definición de propósito une valor y valores. Debe ser un propósito empresarial, es decir, basarse en lo que la organización puede ofrecer, pero sus raíces deben ser morales y orientadas al exterior y deben dirigirse a los consumidores, la sociedad y los empleados, no solo a los accionistas. En Blue Circle Industries, una empresa global de materiales de construcción que ahora forma parte de LafargeHolcim, la alta dirección se esforzó por comunicar un propósito que pudiera repercutir en todas las partes de su cartera altamente diversificada. La búsqueda de puntos en común llevó a una declaración de propósitos muy genérica, centrada en ofrecer valor a los accionistas, envuelta en la conocida ostentación moral de valorar la integridad, la creatividad, etc. La declaración de propósito solo era relevante a nivel del holding. No se registró en los oídos de quienes ofrecían valor a los clientes en los diferentes contextos de la empresa.

Sin lugar a dudas, un propósito lo suficientemente específico como para que valga la pena defenderlo trae dilemas. Por ejemplo, una empresa podría fijar su objetivo principal como entregar alimentos frescos y nutritivos para mejorar la salud de las personas. ¿La adquisición de un negocio de hamburguesas de comida rápida iría más allá de esos límites? Si el propósito es significativo, los consumidores (y, en última instancia, los empleados) responderán con enfado o desinterés si los altos ejecutivos lo subvierten.

¿Qué está arreglado y qué está en juego?

Las historias que los empleados se cuentan sobre su historia, especialmente las historias de la fundación, son poderosas portadoras de un propósito que vale la pena defender. Nestlé se fundó para salvar la vida de un bebé. Soichiro Honda y su socio de negocios Takeo Fujisawa fundaron su empresa para restaurar el orgullo japonés por la ingeniería más que por los logros militares. Sam Walton buscaba aportar valor a los lugares apartados. O tomemos como ejemplo SAP, la empresa alemana de software empresarial. La síntesis del propósito de SAP es «ayudar al mundo a funcionar mejor». Si se toman como leídas, esas palabras tienen poco significado. Pero detrás de ellas hay muchas historias sobre cómo el software de SAP ha puesto orden en el caos, ha ayudado a los clientes a reducir el despilfarro, ha aprovechado al máximo los escasos recursos y, de forma silenciosa, ha transformado vidas.

El propósito suele estar enterrado en la historia de una organización y en la memoria de sus fundadores. Sin embargo, a medida que pase el tiempo, la estrategia puede cambiar y cambiará. Mientras su empresa se enfrenta a los cambios en la estrategia y la composición de la cartera, no deje de volver a examinar su propósito. ¿Hasta qué punto está alcanzando sus límites? Asumir que el propósito es fijo para siempre es un gran error; solo un propósito genérico puede permanecer inmutable.

¿Cuál es su plan para defender su propósito a pesar de las tentaciones a corto plazo?

Las presiones a corto plazo son inevitables. ¿Cómo los planificará y cómo va a proteger el propósito de su organización a pesar de ellos? Un enfoque consiste en crear perros guardianes que ladren a todo volumen cuando se infrinja su propósito. La Fundación Hershey, por ejemplo, contrató a John Scharffenberger como guardián y embajador de la empresa ante los productores de cacao de África occidental. Scharffenberger había vendido a Hershey su marca homónima de chocolate ético. Además del producto, Hershey buscó conservar su voz distintiva como recordatorio contundente para la empresa de lo que representaba. Del mismo modo, la firma de contabilidad PwC mantiene a los ancianos más sabios de la firma tras su jubilación en los consejos de supervisión de la firma como custodios de su propósito en el contexto de una cultura de asociación.

¿El propósito de la organización está relacionado con el suyo?

Como líder, usted es el canal para el propósito de su organización; si no logra conectar con usted, difícilmente podrá conectar con los demás. El objeto social responde a la por qué para la organización, pero ¿qué hay de usted? ¿Cuál es la relación entre su historia personal y la historia que se cuenta sobre su empresa? Una clave para garantizar la conexión es centrarse en su legado. El legado del propósito lleva su huella personal como líder. A medida que lo transmita, cambiará, pero conservará sus raíces en lo que usted contribuyó y en lo que las generaciones anteriores le aportaron.

Sabemos que los ejecutivos actuales tienen que hacer frente a todo tipo de presiones impredecibles a corto plazo. Sin embargo, creemos que, a medida que las organizaciones se enfrentan a vientos cruzados más fuertes, el propósito se hace aún más importante, no menos. Eso se debe a que el qué y cómo de los negocios tendrá que cambiar con más frecuencia en un mundo volátil. Esto deja el propósito, el por qué, como brújula principal para gestionar las decisiones clave.