Tres formas de actuar ante la incertidumbre

Si alguna vez ha atrapado un ciervo en los faros, ha visto que la primera reacción ante la incertidumbre es quedarse paralizado. El status quo parece la situación más segura a partir de la cual evaluar.

No es un instinto limitado a la naturaleza. Tras la crisis financiera de 2008, las empresas estadounidenses han dudado a menudo en invertir, alegando «incertidumbre» mientras están en un histórica montaña de dinero. Los empleados también han sido dejar sus trabajos menos a menudo y EE. UU. las familias no se han mudado tanto. En relación con nuestro pasado, estamos parados, haciendo balance.

La incertidumbre no va a desaparecer pronto y la inacción no puede ser la respuesta por defecto. Entonces, ¿cómo deben adaptarse los líderes? Hace poco hablé del tema de gestionar la incertidumbre con el general estadounidense retirado y exdirector de la CIA David Petraeus, ahora socio de la firma de inversiones global KKR y presidente del Global Institute de KKR. Petraeus ha gestionado una incertidumbre de alcance mundial y con mucho en juego. Nuestra conversación tuvo lugar mucho antes del reciente repunte de la violencia terrorista, pero las lecciones tienen una resonancia adicional ahora. Nuestra conversación me dejó tres recomendaciones para gestionar la incertidumbre que todos podemos utilizar:

• Aprenda más rápido que su oponente
• Centrar la orientación en temas más importantes
• Prepárese para aprovechar las ganancias sorpresivas

Aprenda más rápido que su oponente. La incertidumbre puede oscurecer todo el horizonte, pero no todo el mundo se ve afectado por igual. La ventaja a menudo recae en quienes pueden aprender rápido. «Para el ejército», observó Petraeus, «aprender más rápido que el enemigo significaba desplegar equipos con las lecciones aprendidas y garantizar que los comandantes se centran en identificar la necesidad de realizar cambios en nuestras grandes ideas, planes de campaña, estructuras organizativas, equipos y bases de operaciones». Para las empresas, aprender más rápido que la competencia puede significar incorporar un «¿Qué hemos aprendido?» debate en reuniones de equipo semanales o diarias. Sea cual sea el tamaño de su organización, no detenga el aprendizaje con una observación. Impulsar para cambiar las conductas.

Aprender más rápido también significa reconocer el fracaso y el error. «Tiene que haber una cultura de libertad adecuada para fracasar», aconseja Petraeus, «siempre y cuando al fracaso (y al éxito) vaya seguido de una revisión muy cuidadosa después de la acción, para entender lo que ocurrió, por qué ocurrió y, entonces, cómo reducir las probabilidades de que suceda en el futuro». Yo añadiría que la aspiración en la incertidumbre no es reducir las posibilidades de fracaso, sino minimizar sus costes y las probabilidades de que se repita el mismo fracaso. Como me dijo un capitalista de riesgo exitoso: «Intentamos cometer nuevos errores cada día».

Por supuesto, si los errores van a ser una fuente de aprendizaje más rápido, hay que denunciarlos y compartirlos. Esa es una cultura que tiene que situarse en lo más alto. Cuando Petraeus se enteró de que un francotirador del ejército estadounidense en Irak había practicado tiro al blanco en páginas del Corán, alertó inmediatamente a sus superiores. «Envié lo que llamamos un cúmulo estelar rojo», recordó. «Se notificó a todos los miembros de la cadena de mando. En mi caso, incluso fueron para el Secretario de Defensa y el Presidente. El presidente y yo se disculpó al presidente y al primer ministro de Irak, y eso ayudó a limitar los daños, además de redoblar la formación sobre la necesidad de sensibilidad ante las cuestiones religiosas, culturales y étnicas».

Las empresas que se enfrentan a la incertidumbre también necesitan una cultura que socialice los errores. Como parte del liderazgo de una empresa de estrategia que crecía rápidamente en los mercados fronterizos, hubo momentos en los que debería haber recibido un aviso parecido a ese «cúmulo estelar rojo» y, desde luego, momentos en los que debería haber enviado uno, pero no lo hice. Como su organización se enfrenta a la incertidumbre, ¿qué tan seguro está de que ha permitido a su equipo compartir los errores e intensificarlos?

Dar menos orientación y guardarla para los temas importantes. En caso de incertidumbre, las personas más cercanas a la nueva información tienen que tomar más decisiones. Durante su carrera militar, Petraeus destacó la importancia del «cabo estratégico», el joven líder cuyas acciones tácticas podían tener consecuencias estratégicas, ya que hacían avanzar o socavar una campaña en general. En condiciones de incertidumbre, es aún más importante impulsar la toma de decisiones hacia afuera y a la baja, hacia donde se origina la nueva información y donde se puede actuar sobre ella con mayor rapidez.

¿Significa esto que los directivos más altos de la organización tienen un descanso? Difícilmente. Tienen que centrarse en atraer a las personas adecuadas y en capacitarlas para que tomen las decisiones correctas. Petraeus recordó: «Nuestros soldados tenían que estar preparados para ser recibidos con un apretón de manos o una granada de mano, y estar preparados para responder adecuadamente a cualquiera de las dos». Al principio de su carrera, recibió una formación más adecuada para un entorno más determinado. «Desde que fui comandante de compañía y batallón», dijo Petraeus, «no me impresionaron nuestros ejercicios combinados con armas reales, que estaban escritos con mucho cuidado. ¿Dónde está la espontaneidad en eso, el requisito de reaccionar ante circunstancias imprevistas?»

Para gestionar la incertidumbre que caracteriza a la contrainsurgencia, Petraeus hizo cambios. Hizo hincapié en los ejercicios agresivos con fuego real, con escenarios que variaban mucho. «Tenemos lo que queríamos», dijo Petraeus, «personas que podían reaccionar ante lo imprevisto». (Lo que Petraeus también recibió fue una bala de la M16 en el pecho, disparada por un camarada en un extraño accidente durante un ejercicio así. «Lo imprevisto», relató con una sonrisa irónica).

Para que la autoridad descentralizada tenga éxito, los altos directivos tienen que reforzar los principios básicos para guiar a los recién empoderados responsables de la toma de decisiones. Trabajo a menudo en regiones remotas, donde los gerentes de primera línea están lejos de la sede. Las mejores de estas operaciones se basan menos en las políticas o los procedimientos y más en los valores básicos que establecen una cultura. Celtel y Econet fueron dos redes de telefonía móvil africanas pioneras, que operaban en geografías que definían la incertidumbre y en las que la corrupción a menudo tenía éxito. Ambos evitaron en gran medida esa corrupción porque sus fundadores establecieron culturas de transparencia que se extendieron a sus organizaciones. El respeto por el Islam era un principio fundamental de los comandantes estadounidenses bajo Petraeus. Yo diría que el incidente del Corán representó un raro fracaso de ese principio a la hora de informar la toma de decisiones de bajo nivel. También demostró que, por muy extensa que sea la preparación, se siguen cometiendo errores y los líderes tienen que estar preparados para ellos.

Prepárese para aprovechar las ganancias sorpresivas. Para la mayoría de las personas, la incertidumbre genera ansiedad. En medio de esto, perdemos de vista el potencial de ganancias inesperadas. Petraeus compartió un ejemplo militar clásico. En la guerra del Yom Kipur de 1973 en Oriente Medio, las fuerzas egipcias cruzaron con éxito el Canal de Suez y penetraron rápidamente en el Sinaí, logrando avances que superaban incluso las valoraciones egipcias más optimistas. Sin embargo, no estaban preparados para ese éxito y eran demasiado lentos para explotarlo. El retraso permitió a las fuerzas israelíes reagruparse y, en última instancia, provocar una derrota militar a los egipcios.

Pocos de nosotros tomamos decisiones sobre la supervivencia nacional, pero sí que tomamos decisiones que afectan a la supervivencia de nuestras empresas. Los mejores líderes están preparados para los beneficios que puede generar la incertidumbre.

A pesar de la oportunidad de subir, la incertidumbre genera indecisión en muchos directivos. Aplazan las decisiones difíciles exigiendo más datos y más estudios, hábitos que solo se agravarán con la llegada del big data. Si bien los datos pueden eliminar parte de la incertidumbre, rara vez la eliminan. Para prosperar, los líderes necesitan mejores herramientas para gestionar la propia incertidumbre. Aprender más rápido, descentralizar la toma de decisiones y buscar beneficios inesperados son tres elementos esenciales de ese conjunto de herramientas.