Tres formas de hacer que todas sus partes interesadas se sientan escuchadas

¿Qué pasa cuando los ejecutivos, creyendo que saben lo que es mejor para la empresa, deciden no consultar con las partes interesadas o incluso ocultarles temporalmente información importante? La mayoría de las veces, el resultado no es bueno.

Pensemos en el caso del PGA Tour, el circuito de golf más prestigioso del mundo.

En 2023, el CEO del PGA Tour, Jay Monahan, junto con dos miembros de su junta directiva, crearon una asociación con el Fondo de Inversión Pública Saudí (PIF) sin consultar a otros miembros de la junta ni a ninguna de las principales partes interesadas del PGA Tour: jugadores, patrocinadores, emisoras y seguidores.

La jugada fue una gran sorpresa. Durante dos años, Monahan había menospreciado los esfuerzos realizados por la PIF saudí para lanzar su propio circuito de golf, el LIV Golf, y justificó no participar invocando pública y moralmente el recuerdo del 11 de septiembre y la participación saudí en los ataques. Pero, de repente, el 6 de junio, salió en la televisión en horario estelar, apareció junto al gobernador del PIF saudí y anunció que habían llegado a un acuerdo en privado para que el PIF saudí se convirtiera en un inversor multimillonario en el PGA Tour. Esta asociación, según el comunicado de prensa oficial, garantizaría que «todas las partes interesadas se beneficien de un modelo que ofrezca la máxima emoción y competencia entre los mejores jugadores del juego».

Durante años, los ejecutivos y directores del PGA Tour coordinaron con éxito los intereses divergentes de las partes interesadas, preservando un frágil equilibrio en el que ninguna parte interesada podía imponer sus intereses a expensas de los demás. Sin embargo, cuando los más poderosos stakeholders —los jugadores— se dieron cuenta de que su voz había sido ignorada durante la negociación del acuerdo entre el Tour y el PIF saudí, reaccionaron de manera que alteraron ese frágil equilibrio y amenazaron con dañar el modelo de negocio del PGA Tour.

Para empezar, obligaron a los ejecutivos a concederles la mayoría en la junta, de modo que el plan solo podía continuar con la aprobación del jugador. También obligaron a los ejecutivos a aumentar considerablemente los premios de los torneos (dinero que pagarían en parte los patrocinadores), una respuesta que se debió a que algunos de esos jugadores habían rechazado anteriormente ofertas multimillonarias de LIV Golf por la postura moral del PGA Tour. En respuesta, los patrocinadores redujeron su compromiso: algunos pasaron de una relación a largo plazo a una relación a corto plazo con la gira (el Royal Bank of Canada dijo a la gira que renovaría su patrocinio cada año, a diferencia de los anteriores acuerdos multianuales) y otros interrumpieron su relación por completo (Wells Fargo y Farmers Insurance patrocinaban la gira durante más de una década).

El efecto de todo esto fue que el otrora exitoso modelo de negocio del PGA Tour, que había tardado décadas en construirse, comenzó a desmoronarse. Hoy, un año y medio después del anuncio inicial, el golf profesional masculino aparece más dividido que nunca, con un acuerdo final aún por alcanzar entre el PGA Tour y el PIF de Arabia Saudí, debido en parte a la reacción adversa de las partes interesadas ante el anuncio.

Este problema —no incluir a las partes interesadas en las decisiones importantes— no es infrecuente. Es famoso, por ejemplo, que en 2007, con el aumento de la popularidad de Apple, Microsoft se apresuró a lanzar Windows Vista, después de haber mantenido en secreto muchos detalles de este nuevo sistema operativo a las principales partes interesadas para evitar que la competencia se adelantara a los planes de Microsoft. Windows Vista requería especificaciones de hardware más altas que las versiones anteriores de Windows, por lo que los fabricantes de equipos originales, a los que se les informó tarde, no pudieron adaptarse correctamente y tuvieron problemas con la insatisfacción de los clientes por los problemas de rendimiento del hardware antiguo. Del mismo modo, muchos desarrolladores externos tuvieron problemas para adaptarse, lo que hizo que los consumidores no pudieran usar sus aplicaciones. Los minoristas también expresaron su descontento por el hecho de que Microsoft no hubiera impartido una formación adecuada y oportuna a su personal de ventas y soporte, lo que se tradujo en tasas de devolución más altas. Todo esto provocó que muchos desarrolladores y consumidores se quedaran con el sistema operativo anterior de Microsoft, Windows XP, o abandonaran Windows en favor de otros sistemas operativos, especialmente macOS de Apple. El descontento generalizado de los consumidores y las quejas también dieron lugar a una demanda colectiva que Microsoft tuvo que resolver, lo que perjudicó aún más sus finanzas y su reputación.

En nuestro trabajo sobre el gobierno corporativo, los modelos de negocio y la dinámica de las partes interesadas en las colaboraciones interorganizacionales, hemos estudiado este problema a fondo. En este artículo, ofreceremos orientación sobre cómo solucionarlo o evitarlo por completo.

Mecanismos de mejora

En nuestro trabajo sobre este tema, hemos identificado tres formas de garantizar que sus principales partes interesadas —aquellas sin las cuales el correcto funcionamiento de su modelo de negocio se vería interrumpido— tengan voz, se escuchen y trabajen juntas de la forma más eficaz posible.

Cree un foro.

Para mejorar la comunicación con y entre las principales partes interesadas, es necesario crear un espacio en el que todos puedan compartir sus intereses. Cuando apareció la amenaza del PIF saudí, la junta directiva del PGA Tour debería haber abierto un foro en el que las partes interesadas pudieran haber expresado y discutido sus intereses. Si hubiera existido un foro así, las partes interesadas habrían reconocido rápidamente el grado en que son interdependientes y que tenían que trabajar juntas en este desafío. Antes de exigir que el PGA Tour aumentara sus premios, por ejemplo, los jugadores se habrían beneficiado de escuchar a los patrocinadores cómo les podría afectar esa jugada, específicamente que los pondría en apuros financieros en un momento en que ya tenían dificultades. (Debido a las deserciones a LIV Golf, los patrocinadores estaban recibiendo menos exposición debido al debilitamiento de la audiencia de televisión.)

Servir de mediador.

Tener un foro en el que las partes interesadas puedan expresar sus intereses mejora su conocimiento mutuo, pero no garantiza que los intereses de las partes interesadas, a menudo divergentes, se alineen automáticamente. Esto se debe a que, aunque todas las partes interesadas clave son necesarias para que el modelo de negocio funcione, algunas son naturalmente más importantes que otras y, por lo tanto, pueden ejercer su poder en el foro para imponer sus intereses. Como ejecutivo en el centro del nexo entre las partes interesadas, está en una posición única para mediar e identificar los compromisos para que ninguna parte interesada se vea favorecida a expensas de otras o bloquee la toma de decisiones.

Estipule los derechos de información.

Los dos mecanismos anteriores aumentan las posibilidades de encontrar un equilibrio entre los intereses de las partes interesadas, pero no garantizan que las partes interesadas discutan realmente los temas que son más importantes para ellas, porque los ejecutivos pueden ocultarles información importante. Si quiere mejorar la transparencia y fomentar la confianza entre las partes interesadas y los ejecutivos, debería hacer posible, primero, que todo el mundo declare qué temas son más importantes para ellos y, en segundo lugar, debe estipular que cada parte interesada tiene derecho a la información sobre los importantes procesos de toma de decisiones. En diciembre de 2023, en parte como resultado del ambiente de desconfianza generado por el anuncio del PIF saudí, un grupo numeroso de jugadores del PGA Tour envió una carta a la junta directiva del circuito exigiendo la divulgación completa de la información relativa al acuerdo con el PIF saudí.

Cerrando la brecha

El Museo de Arte Moderno (MoMA) de la Ciudad de Nueva York es un excelente ejemplo de organización que ha descubierto la manera de facilitar las contribuciones e integrar los comentarios de varias partes interesadas clave: en particular, artistas, mecenas y fideicomisarios. Además de conceder derechos de información a ciertas partes interesadas, el MoMA hace un esfuerzo deliberado por dar voz y facilitar el diálogo entre las partes interesadas organizando regularmente grupos focales en los que las partes interesadas pueden intercambiar ideas sobre iniciativas específicas.

Por ejemplo, en el proyecto de renovación y ampliación del MoMA de 2019, en el que el MoMA rediseñó y amplió su espacio físico, los artistas cuyas obras se habían exhibido en el museo participaron en la definición de cómo el nuevo espacio permitiría exposiciones innovadoras que podrían ir más allá de la pintura y la escultura e incluir arte multimedia. Los mecenas, por su parte, participaron en un debate sobre cómo crear espacios dedicados con el nombre de los principales donantes podría ayudar a financiar el proyecto, de acuerdo con los objetivos curatoriales del MoMA. Por último, se incluyeron fideicomisarios para garantizar que el nuevo diseño se pensara bien teniendo en cuenta a los grupos subrepresentados de visitantes a los museos. Para cerrar las brechas entre las perspectivas artísticas, financieras y comunitarias, el MoMA reunió a todas estas partes interesadas en grupos focales y facilitó los debates entre ellas y, más tarde, celebró reuniones de seguimiento con las partes interesadas para informarles sobre cómo se incorporaron sus comentarios al diseño. Esto los mantuvo comprometidos y mejoró su sentido de propiedad mutuo.

Naturalmente, facilitar un diálogo abierto con y entre las partes interesadas puede ralentizar la toma de decisiones y dar más tiempo a la competencia para que se enteren de los planes de la empresa. Sin embargo, como ilustra el caso del PGA Tour, ignorar y anular la voz de las partes interesadas puede acabar con consecuencias mucho peores.

Preguntas que hacer

Para evaluar qué tan necesarios son estos tres mecanismos para usted, hágase las siguientes preguntas.

En primer lugar, ¿sería difícil sustituir a sus partes interesadas? Si su contribución es difícil de reemplazar, eso demuestra lo importantes que son. Si se van, pueden generar una disrupción grave en el funcionamiento de su modelo de negocio. En el caso del PGA Tour, solo hay un número limitado de empresas que pueden darse el lujo de pagar más de 15 millones de dólares para patrocinar un evento del circuito y hacer que esa inversión se ajuste a su estrategia de marketing.

En segundo lugar, en su modelo de negocio, ¿su función principal es coordinar las partes interesadas? Si es así, tendrá que hacer todo lo posible para asegurarse de que lo hace bien, porque su modelo de negocio depende de ello. Y eso significa que probablemente querrá utilizar nuestros tres mecanismos. El PGA Tour, por ejemplo, no es propietario de las instalaciones donde se celebran sus torneos de golf, ni financia los torneos que organiza ni siquiera emplea a los golfistas, que son contratistas independientes. En cambio, la función principal del PGA Tour es coordinar las contribuciones de los jugadores, los patrocinadores y las emisoras para ofrecer los mejores torneos posibles a los fanáticos.

En tercer lugar, ¿algunas de sus principales partes interesadas están ausentes de sus órganos de gobierno? Si es así, especialmente si ha respondido «sí» a las dos preguntas anteriores, nuestros mecanismos pueden ser muy necesarios. A pesar de la importancia de los patrocinadores y las emisoras en el modelo de negocio del PGA Tour, estuvieron ausentes en gran medida de sus órganos de gobierno, no tenían foro para expresar sus intereses, no tenían un ejecutivo de gira que mediara entre ellos y no tenían derechos de información.

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En una era en la que las expectativas e interdependencias de las partes interesadas son cada vez más fundamentales para el éxito, la capacidad de gestionar estas relaciones no es solo una cuestión de equidad o de óptica, sino de un imperativo estratégico. Cuando los líderes adoptan la transparencia, facilitan el diálogo y equilibran los intereses contrapuestos, no solo protegen sus modelos de negocio sino que también fortalecen la confianza y el compromiso de quienes hacen posible el éxito. La experiencia del PGA Tour es un cuento con moraleja que nos recuerda: dejar de lado a las partes interesadas puede parecer conveniente en este momento, pero el coste a largo plazo puede ser inconmensurable.