Tres formas de mejorar su fluidez cultural

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En el primer viaje de Doug para visitar las instalaciones de producción mexicanas de Campbell durante su mandato como nuevo CEO, celebró una reunión de un grupo numeroso con los empleados. A su manera seria pero descarada, los presionó para que entablaran un diálogo sincero con él. No ha ido bien. Los empleados estaban visiblemente incómodos y estaba claro que pensaban que el foro era una falta de respeto. Más tarde, Doug se enteró de que los empleados pensaban que no era apropiado hablar tan abiertamente con los líderes en un entorno grupal. Pidió disculpas a la dirección local y reconoció su falta de comprensión. Fue una lección temprana —y humillante— sobre la importancia de la fluidez cultural.

La fluidez cultural en el liderazgo es fundamental para generar confianza y es una competencia que se ha hecho repetidamente vinculado al rendimiento financiero. Construir a largo plazo relaciones interculturales lleva a un aumento creatividad y pensar de forma innovadora. Es un ingrediente esencial para impulsar la productividad y la innovación y, al mismo tiempo, evitar el tipo de uniformidad que puede llevar al «pensamiento de grupo» (que puede limitar la capacidad de una empresa de llegar a una base de clientes global).

Entonces, ¿por qué más líderes corporativos no poseen esta habilidad? A menudo, quieren, pero no saben cómo traducir sus buenas intenciones en prácticas de liderazgo. Es muy difícil para los gerentes diagnosticar sus propios puntos ciegos y aún más difícil arreglar los que ven. En lugar de tratar de entender más a fondo la forma en que otros grupos culturales ven determinadas interacciones, los gerentes suelen ver las interacciones y las comunicaciones empresariales a través de la lente de sus propio marco cultural. Otras veces, se pasan por alto las diferencias culturales en busca de la eficiencia, para evitar errores o por miedo a ser políticamente incorrectos. Esta miopía puede crear una desconexión que hace que tanto el director como el empleado se sientan frustrados e incapaces de hacer su trabajo de la mejor manera.

Para que los líderes involucren a sus empleados y ofrezcan el máximo valor, deben aprender a utilizar al máximo el talento de todos empleados, no solo aquellos que se parecen a ellos. A continuación, le indicamos cómo desarrollar su fluidez cultural:

Reflexione: evalúe su propio nivel de competencia y obtenga orientación de expertos.

Es difícil autodiagnosticar sus propias habilidades debido a sus puntos ciegos. En otras palabras, no puede gestionar algo que no puede medir. Obtener experiencia externa para comparar su competencia cultural personal y organizacional puede ayudar. Según nuestra experiencia en la facilitación de proyectos de varios años en organizaciones globales, la herramienta de medición más precisa, fiable y objetiva es la Inventario de desarrollo intercultural (IDI): una medida validada rigurosamente y respaldada por investigaciones que las personas pueden utilizar para evaluar su competencia cultural en materia de liderazgo. Como se basa en un modelo de desarrollo, no solo evalúa su competencia cultural, sino que también proporciona una hoja de ruta para el aprendizaje futuro al identificar la mentalidad (y los comportamientos) necesarios para adaptar su liderazgo.

Una vez que comprenda sus áreas de mejora, considere la posibilidad de trabajar con alguien ajeno a su organización que pueda guiarlo objetivamente sobre dónde centrarse primero. Puede que se trate de ajustar una estrategia para captar nuevos clientes de diferentes orígenes culturales. Puede que sea aprender a motivar mejor a los equipos multiculturales. O puede ser comprobar sus suposiciones sobre por qué las personas actúan de la manera en que lo hacen; las personalidades suelen estar moldeadas por la cultura y es importante entender el contexto del comportamiento del empleado.

Por ejemplo, Doug trabajó con su coautora Jane, una estratega de liderazgo global, para aprender cómo sus comportamientos reflejaban la cultura en la que se crió. Aprendió que su perspectiva estaba muy influenciada por el hecho de ser hombre y por su sistema de valores basado en Estados Unidos. Doug había estado interpretando situaciones basándose en su versión de «tratar a las personas con respeto» sin una comprensión más profunda de cómo esos comportamientos llegaron a su público.

Actúe con intención: muestre curiosidad y esté abierto a aprender una nueva forma de gestionar.

Para las personas que han crecido en culturas diferentes a la suya, su estilo de gestión puede resultar ineficaz e incluso considerarse inapropiado. Como líder, debe estar dispuesto a ajustar su enfoque al de los demás. Nunca dé por sentado que los demás se adaptarán a usted.

Si tiene su sede en un país y se le asigna dirigir un proyecto con un equipo intercultural en un mercado diferente, piense en cómo abordará a los trabajadores cuando los conozca por primera vez y prepárese para cuestionar su «modo de gestión predeterminado». Pregúntese: ¿Cómo obtendré la opinión de cada miembro del equipo cuando comience el proyecto? ¿Cuál es la forma más eficaz de informar después de nuestra primera reunión? Esto puede aplicarse a los empleados de su propia oficina o a los empleados en el extranjero.

Tenga en cuenta los ajustes que puede hacer para que cada miembro del equipo se sienta cómodo contribuyendo. Una «política de puertas abiertas» es una buena forma de fomentar la comunicación, pero puede que no sea suficiente cuando conoce a su equipo por primera vez, no todo el mundo querrá entrar por su puerta. Escuchar más que hablar es otra estrategia. Espere a que los demás alcen la voz antes de exponer sus propias ideas en una reunión y permita el silencio en una conferencia telefónica después de hacer una pregunta. Esto le ayudará a observar cómo prefieren comunicarse los distintos miembros de su equipo.

Por último, si encuentra algo que no entiende, es mejor preguntar que dar por sentado. Puede que descubra que esto lleva más tiempo en las primeras reuniones, pero a la larga dará sus frutos. Crear una base de confianza es esencial y ayudará a su equipo a superar los conflictos en caso de que surjan más adelante.

La experiencia de Doug es un buen ejemplo. Con el tiempo, descubrió que personas de diferentes culturas (dentro y fuera de los EE. UU.) interpretaban su enfoque entusiasta como una falta de respeto. Este descubrimiento lo llevó a una exploración continua de cómo cambiar su comportamiento al interactuar con colegas de diversos orígenes. Después de unos años, su fluidez cultural en el liderazgo mejoró visiblemente, como lo demuestran las mayores puntuaciones de participación de sus equipos globales. Pero incluso hoy en día, es un proceso continuo que requiere reflexión y aprendizaje constantes.

Práctica: No juzgue cuando surja un conflicto.

Cuando surjan conflictos provocados por diferencias culturales entre usted y un miembro del equipo, es mejor aclarar las cosas hablando cara a cara. Programe una reunión individual con esa persona y hágase estas preguntas de antemano, ya que ayudarán a suspender cualquier creencia o sesgo cultural que pueda afectar a su enfoque:

1. ¿Qué podría estar pensando esta persona? Tenga en cuenta sus sentimientos e inquietudes. Intente entender de dónde viene su empleado y cómo el contexto cultural puede influir. Estará más preparado para trabajar en busca de una solución.

2. ¿Cuál es la mejor manera de conectar con ellos? Piense en cómo crear un entorno en el que su colega se sienta cómodo hablando de la situación. Puede resultar útil consultar previamente a un intermediario o entrenador experto para determinar cuál es el mejor enfoque.

Durante la propia reunión, concéntrese en escuchar con atención a su miembro del equipo; utilice la observación sin prejuicios en lugar de criticar. Deje claro que quiere trabajar con ellos para encontrar una solución y, al final, hacer que su equipo sea más fuerte. Si se ha dado cuenta de que este miembro del equipo se abstiene de dar a conocer sus opiniones en su presencia, por ejemplo, puede decir: «Sus ideas durante nuestras reuniones individuales son excelentes. La próxima vez que tengamos una reunión, prepárese para compartir algo con el grupo y así pueda darle la oportunidad de demostrar lo que ha logrado con su arduo trabajo».

También debería estar dispuesto a ajustar su propio estilo de gestión. Pedirle comentarios a un miembro de su equipo puede ayudar. ¿Puede realizar alguna acción o cambio para obtener su plena participación? El objetivo es dar comentarios y también recibir comentarios sobre la mejor manera de involucrar a la otra parte.

Recuerde que, como cualquier otra competencia de liderazgo, la fluidez cultural es un músculo que se puede fortalecer, pero que no se desarrolla de la noche a la mañana. Si quiere ganarse los corazones y las mentes de sus empleados en un entorno multicultural, el secreto es mantener la humildad, mantener la curiosidad por aprender diversos puntos de vista y estar dispuesto a adaptar su enfoque de comunicación. Solo entonces aprovechará el poder que las diferencias culturales pueden aportar a su organización.