Tres trampas que bloquean la transformación empresarial

La necesidad de transformación nunca antes se había sentido tan profundamente en el mundo empresarial. Las empresas que priorizan lo digital, como Amazon, Facebook, Google y Twitter, están acumulando cuota de mercado y capitalización, pero solo unas pocas empresas físicas (piense en Apple, Nissan y HCL Technologies) han podido cambiar con la suficiente rapidez como para ponerse al día con sus rivales. ¿Por qué las empresas que pierden su relevancia tienen tantas dificultades para recuperarse?

Durante décadas, el éxito de una empresa dependió de tres pilares clave: ideas innovadoras, ejecución más barata, rápida y mejor, y un liderazgo poderoso. Las ideas eran fundamentales, pero la ejecución fue la fuente de ventaja competitiva incluso durante la era de Internet para empresas como Toyota, GE y Dell. Hicieron que las ideas mediocres quedaran muy bien debido a su ejecución, y esas organizaciones estaban dominadas por una cultura tacaña y centralizada de mando y control.

Sin embargo, con los albores de la era digital, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva están desapareciendo, por tres razones.

Uno, las tecnologías digitales han acortado y simplificado los ciclos de ejecución y ventajas reducidas basadas en el alcance físico. En segundo lugar, con la aparición de organizaciones especializadas que pueden gestionar la fabricación y la logística, la atención al cliente y los servicios posventa y la TI, las barreras de entrada en muchos sectores han caído. Y en tercer lugar, las nuevas tecnologías han hecho posible más análisis de los consumidores, una mayor visibilidad y escala, lo que ha obligado a dejar de lado la estandarización y adoptar ofertas personalizadas y experiencias únicas.

Como resultado, la fórmula ganadora se ha convertido en: ideas innovadoras, ofrecer experiencias únicas, permitir el liderazgo. El auge de Uber, por ejemplo, se ha visto impulsado por el novedoso concepto de utilizar dispositivos móviles para tomar taxis y por una experiencia de cliente fantástica que incluye pagos con tarjeta de crédito y valoraciones de los conductores sin problemas. Sus directivos se comprometen con la transparencia y permiten a los empleados buscar constantemente nuevas oportunidades de negocio. No es de extrañar que Uber, que se fundó hace cinco años, esté valorada en unos 17 000 millones de dólares en la actualidad.

Pero, ¿y si está en un negocio existente y no en una empresa emergente? Según mi experiencia en HCL Technologies, donde dirigí la iniciativa de cambio, la transformación de las grandes empresas implica salir de tres trampas:

La trampa lógica. Las empresas a menudo tienen que plantearse hacer lo que otros creen que es imposible; no pueden cambiar radicalmente pensando dentro de los límites de la razón. ¿Se le podría haber ocurrido a Amazon la idea de los drones de reparto, por ejemplo, pensando dentro de la caja?

Las empresas inteligentes identifican las brechas, se centran en las discontinuidades y obligan a crear nuevos mercados. Sus líderes tienen que dejar de tomar medidas graduales, como la reducción de costes, y pensar en grandes avances que los pongan en el camino de la transformación. Eso es lo que hicimos en HCL Technologies con el Los empleados primero, los clientes después idea. Ser ilógico a veces puede ser una forma de lograr lo imposible.

La trampa de la continuidad. Un cometa deja una cola mucho después de haber desaparecido, pero los astrónomos, al saber que el cometa se ha ido, recalibran rápidamente sus telescopios para buscar el siguiente. Por el contrario, muchos líderes empresariales se sienten cómodos en el pasado (básicamente mirando la cola del cometa desaparecido hace mucho tiempo) en lugar de entusiasmarse con la incertidumbre del futuro.

Algunos sostienen que la incertidumbre desmotiva a los empleados y provoca un aumento de la deserción y la corrosión del valor de mercado. Sin embargo, también ocurre lo contrario; el mejor talento suele estar motivado por los desafíos y por la forma de abordarlos. Un propietario puede hablar elocuentemente de su hermosa casa, pero es la gotera en la bañera lo que entusiasma al fontanero.

HCL Technologies estaba orgullosa de sus tuberías con fugas, por así decirlo, y puso al descubierto los aspectos de la organización que no funcionaban. Eso atrajo a los Transformers, que se sentían atraídos por el desafío de solucionar grandes problemas. La velocidad del reloj de HCL aumentó y su talento y energía se centraron en abordar las discontinuidades futuras. Como resultado, los ingresos y la capitalización bursátil de la empresa se han multiplicado por más de siete en los últimos nueve años.

La trampa del liderazgo . Si la fuente de la ventaja competitiva actual está en la interfaz entre los empleados y los clientes, la función del líder debe pasar de ser un líder a ser un facilitador de la innovación de abajo hacia arriba. La experiencia del cliente es fundamental, por lo que los líderes deben inspirar a los empleados a crear y ofrecer experiencias únicas aprovechando sus conocimientos.

Howard Schultz y Jeff Bezos, los directores ejecutivos de Starbucks y Amazon, defienden el credo de empoderamiento de los empleados. Su objetivo es inspirar a los empleados a ser responsables personalmente de la experiencia del cliente. Así es como deberían tratar de pensar más líderes.

El impacto de las tecnologías digitales en los modelos empresariales y de liderazgo es el mayor problema al que se enfrentan las empresas hoy en día. Es una oportunidad para que los líderes empresariales se pongan de pie, se les tenga en cuenta y conviertan la amenaza en una oportunidad de transformación sin conformarse con cambios graduales. ¿No es estimulante hacer lo que nadie ha hecho antes que usted?

Esta publicación forma parte de una serie previa a la Foro mundial de impresoras de 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena, Austria. Vea el resto de la serie aquí.