Tres cosas que los gerentes deberían hacer todos los días

«¿Cuándo vamos a hacer todo? eso?» Esa es la pregunta que nos hacen constantemente los nuevos gerentes, que solo llevan semanas o meses en sus nuevos puestos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deben centrarse para tener éxito como líderes: generar confianza, crear un equipo y crear una red más amplia. Para su consternación, la mayoría de ellos han descubierto que rara vez terminan un día en sus nuevos puestos después de haber hecho lo que tenían previsto hacer. Dedican la mayor parte del tiempo a resolver problemas inesperados y a asegurarse de que sus grupos hacen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con los estándares. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo que es urgente— el trabajo diario, siempre parece secuestrar lo que es importante— su trabajo continuo como directivos y líderes.

Así que se oponen porque piensan que acabamos de hacer que su lista de tareas sea aún más larga. Y estos elementos clave (los llamamos los «Tres imperativos del liderazgo y la gestión») no son las victorias rápidas y fáciles, sino que son sustanciales y fundamentales para la capacidad de funcionar eficazmente como líder. He aquí por qué:

Generar confianza. El éxito del liderazgo consiste, en el fondo, en influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad para influir en los demás. No puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe esforzarse para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Lo hacen demostrando los dos componentes básicos de la confianza: la competencia y el carácter. Competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo, sino entender la obra lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto y tener el coraje de hacer preguntas cuando tengan menos conocimientos. El carácter significa basar las decisiones y las acciones en valores que van más allá del interés propio y preocuparse realmente por el trabajo, por los clientes (internos o externos) para los que hacen el trabajo y por las personas que lo hacen. Si la gente cree en su competencia y carácter, confiarán en que hace lo correcto.

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Construir un equipo de verdad y gestionar a través de él. Un equipo eficaz está unido por un propósito común y convincente, basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos tendrán éxito o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde. Además del propósito y los valores, los equipos fuertes también tienen reglas de participación, entendimientos explícitos e implícitos de la forma en que los miembros trabajan juntos; por ejemplo, qué tipos de conflictos están permitidos y qué tipos no. Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo están en su lugar (el propósito, los valores, las reglas) y luego gestionan a través de el equipo. Así que, en lugar de decir: «Hágalo porque soy el jefe», dicen: «Hágalo por el equipo», que es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo de verdad, los miembros valoran su membresía y se esfuerzan con ahínco por no defraudar a sus camaradas. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.

Construir una red. Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo eficaces crean y mantienen de forma proactiva una red de personas ajenas, que incluya no solo a las que se necesitan para el trabajo actual, sino también a las que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros. Este es sin duda el imperativo que más preocupa a los nuevos directivos. Piensan que «crear redes» es una política organizacional manipuladora que les obliga a fingir que les gusta la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de cosas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su capacidad y la de su grupo para influir en los demás con buenos fines. Crear una red puede ser hacer política, pero no tiene por qué serlo si lo hacen de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.

Es aquí, tras cubrir estos imperativos, cuando escuchamos la pregunta: «¿Cuándo vamos a generar confianza, formar un equipo y crear una red? ¿Cómo lo hacemos además de todo lo demás que tenemos que hacer? »

Nuestra respuesta es que los «Tres imperativos» y todo lo que cada uno encarna no son tareas discretas que poner en una tarea pendiente. En cambio, los líderes fuertes y eficaces gestionan y lideran a través de el trabajo diario. Lo hacen de la manera en que definen, asignan, estructuran, hablan, revisan y, en general, guían ese trabajo. Son maestros en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su trabajo como directivos y líderes.

¿Cómo lo hacen?

Generan confianza aprovechando la oportunidad para demostrar su capacidad en su trabajo diario, haciendo preguntas bien informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo hace su trabajo. Se revelan, pero no de manera egoísta, mostrando lo que saben, lo que creen y lo que valoran y, al hacerlo, demuestran que son dignos de confianza.

Forman un equipo utilizando los problemas y las crisis en el trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Denuncian inmediatamente a los miembros del equipo que infringen una regla de compromiso (se tratan unos a otros de forma irrespetuosa, por ejemplo) o que anteponen sus intereses a los del equipo. Y dado que las normas se aplican a todos los miembros, incluido el líder, piden a los miembros del equipo que hagan que la líder rinda cuentas si alguna vez olvida una de esas reglas.

Crean una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias (una reunión regular de los jefes de departamento, por ejemplo, o incluso una reunión casual en el ascensor) para construir y mantener relaciones con colegas ajenos a su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que resuelve el problema y fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con personas ajenas que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas ajenas.

Obviamente, estas son solo algunas de las formas en que los buenos directivos utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero ya entiende la idea. De hecho, si hay algo que pueda llamarse «secreto» para no dejarse abrumar por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, sin duda es eso. Hemos visto a los nuevos directivos iluminarse cuando por fin comprenden este principio: que el trabajo diario no es un impedimento para hacer lo que hacen los buenos líderes. En cambio, es el camino, el vehículo, para hacer la mayoría de lo que hacen los buenos gerentes.

Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para fomentar la confianza? ¿Para forjarnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y fortalecerla?