Tres tensiones que los líderes deben gestionar en el lugar de trabajo híbrido

A medida que la obra híbrida pasa de ser una curita temporal de la era de la pandemia a forma normal de trabajar, muchos líderes se preguntan cómo construyen una cultura híbrida inclusiva. La pandemia puso al descubierto las desigualdades existentes en el trabajo, en torno a cuidado, raza e incluso edad — y si bien existe la oportunidad de «volver a construir mejor», el camino hacia lo «mejor» no está claro, ni siquiera para los líderes comprometidos con las organizaciones inclusivas. Esto se debe en gran parte a que no todos los arreglos de trabajo funcionan de la misma manera para todos los empleados. Una política o «beneficio» que beneficie a algunas personas y las haga sentir incluidas, puede hacer que otras sientan que no pertenecen o que no pueden prosperar.

Cuando se trata de diseñar una cultura laboral híbrida e inclusiva, hay tres tensiones principales que las organizaciones y los equipos deben gestionar:

• En primer lugar, la tensión entre permitir que los empleados trabajen cuando quieren y esperar que estén disponibles todo el tiempo;
• En segundo lugar, la tensión entre los empleados que se sienten aislados cuando no trabajan desde una oficina y sentirse invadido por las tecnologías de la comunicación;
• Por último, la tensión entre las prácticas que son posibles en un lugar de trabajo híbrido y lo que se prefiere y lo que se recompensa.

El equilibrio adecuado para cada organización variará en función de las prioridades de la organización y de sus empleados y sus intereses. Pero identificar —y nombrar— estas tensiones ofrecerá a los líderes un punto desde el que podrán empezar a elaborar estrategias.

Tensión #1: Trabajar en cualquier momento contra trabajar todo el tiempo

La primera tensión que los líderes y las organizaciones deben gestionar es entre dar a las personas la oportunidad de trabajar cuando quieran e imponer: intencionalmente o no — la expectativa de que estén disponibles todo el tiempo. Investigación ha documentado el «trabajador ideal» se espera que esté disponible a cualquier hora del día, cualquier día del año, a lo largo de todos sus años de carrera. Durante la pandemia, la carga de las expectativas de los trabajadores ideales recayó especialmente sobre los hombros de las mujeres, que a menudo no solo hacían sus trabajos diarios, sino que también eran principalmente cuidadores de miembros de la familia.

Una forma de contrarrestar la expectativa de disponibilidad constante es ofrecer a su equipo la flexibilidad de elegir cuándo trabajar y, al mismo tiempo, dejar claro que debe haber ocasiones en las que no estén conectados. Hay pruebas contundentes de que control de la agenda ayuda a los empleados a mantener su compromiso en el trabajo y a proteger su bienestar. Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que, al ofrecer flexibilidad, no envían el mensaje de que los empleados deben estar siempre activos o disponibles. De hecho, durante la pandemia, aumento de la media de horas de trabajo, y era más probable que la gente enviara correos electrónicos después del horario de trabajo tradicional. Incluso más allá de la pandemia, cuando la gente no tiene límites entre el trabajo y el hogar y no son capaces de «interrumpir» el trabajo, es más probable que experimenten agotamiento.

Una práctica que algunas organizaciones han utilizado para gestionar esta tensión es limitar la comunicación durante las típicas horas fuera del horario laboral. Los líderes pueden modelar esto programando las llamadas y los correos electrónicos para que se envíen el siguiente día hábil en lugar de a las 22:00 horas, por ejemplo. Además, para cualquier persona que no trabaje en un horario estándar, puede configurar una firma de correo electrónico que diga: «Mi horario de trabajo puede no ser su horario de trabajo». No sienta la necesidad de responder fuera de su horario de trabajo», lo que reforzará la norma.

Otro enfoque es no tener horarios de trabajo en toda la empresa. Por ejemplo, cuando el Boston Consulting Group implementó un mecanismo formal que obligaba a los empleados a tómese los días y noches de descanso planificados previamente , los empleados declararon una mayor satisfacción laboral, más probabilidades de que pudieran imaginarse una carrera a largo plazo en la empresa y una mayor satisfacción con la conciliación de su vida laboral y personal.

Tensión #2: Aislamiento contra invasión

La segunda tensión que tienen que gestionar las organizaciones es entre los empleados que se sienten aislados y se sienten invadidos. La pandemia nos ha recordado que parte de lo que lleva a muchos empleados a la oficina es conexión con otras personas. La oportunidad de interactuar con otras personas, aunque sea brevemente, fomenta un sentido de profunda pertenencia a un equipo y a la identidad organizacional. Sin embargo, dado que los líderes buscan dar a los empleados la oportunidad de conectarse virtualmente, también deben tener cuidado de que las personas no se sientan invadidas. Por ejemplo, muchos Los empleados negros han considerado que el trabajo virtual es particularmente invasivo. Si bien su hogar alguna vez fue un espacio privado para la auténtica expresión cultural, las videoconferencias transformaron este espacio que antes era seguro en puntos focales de la mirada del público.

Para combatir la sensación de aislamiento, las organizaciones pueden remodelar las conexiones sociales fortaleciendo los lazos de amistad. Hemos oído hablar de las empresas instituir tiempo social semanal, como un período de 20 minutos para hablar sobre un prompt diferente, desenfadado pero personal, como compartir su película favorita o el mejor recuerdo de cumpleaños. Incluso las conexiones breves con sus colegas pueden reducir el agotamiento emocional causado por la soledad y ayudar a prevenir el agotamiento.

Para que estas instrucciones parezcan menos invasivas, anime a los empleados a usar su discreción en términos de lo que se sientan cómodos compartiendo y hágales saber que está bien mantener la privacidad cuando la necesiten o lo prefieran. Por ejemplo, los líderes pueden invitar a la gente a asistir a determinadas reuniones sin vídeo. Esto tendría la ventaja añadida de reducir la fatiga de las videoconferencias. Para reuniones altamente interactivas y conversacionales en las que verse es importante, una organización podría crear fondos de Zoom basados en equipos u organizaciones para igualar las condiciones. Esto tiene la ventaja de adoptar de forma proactiva una cultura organizacional o de equipo y no hacer que los empleados sientan que están escondiendo su espacio en casa.

Tensión #3: Posible contra preferido

Una última tensión que las organizaciones tienen que gestionar es entre lo que es posible y lo que se prefiere. Una gran promesa del trabajo híbrido es que las personas podrán trabajar desde casa. De hecho, varios estudios demuestre eso flexibilidad permite a las personas, especialmente a las madres, mantener su horario de trabajo después de tener hijos e incluso permanecer en ocupaciones relativamente exigentes y bien remuneradas en tiempos de gran demanda familiar.

Si bien el futuro lugar de trabajo puede ofrecer horarios y lugares de trabajo flexibles, investigaciones anteriores muestran que los trabajadores son penalizados cuando aproveche las condiciones de trabajo flexibles o el tiempo libre, porque la disponibilidad constante y el trabajo presencial siguen siendo su forma de trabajo preferida. Esto crea un sesgo de flexibilidad, donde se estereotipa a los empleados que eligen acuerdos de trabajo flexibles como menos comprometidos y no dignos de recompensas. Independientemente de las opciones disponibles en el papel, las organizaciones han recompensó a las personas que trabajan muchas horas.

Ya se habla de que esta misma tensión hará que los arreglos sean híbridos particularmente perjudicial para las mujeres. Imagine que una empresa ofrece la posibilidad de trabajar desde casa algunos días. Las personas con responsabilidades de cuidado las aprovechan para equilibrar las necesidades de su situación laboral y personal, mientras que las que no tienen responsabilidades de cuidado no lo hacen. Dado que la asignación nacional del trabajo doméstico suele estar sesgada, es probable que las mujeres pedirían y aprovechar las políticas de trabajo desde casa con más frecuencia que los hombres. Esto podría poner a las mujeres en desventaja en términos de visibilidad y capacidad de desarrollo redes estratégicas eso conseguir que asciendan.

Por estas razones, será fundamental que los directivos, las personas con alto rendimiento y las personas sin responsabilidades de cuidado utilicen arreglos de trabajo flexibles siempre que sea posible, y que elogien y apoyen a las personas que también lo hagan. Los hombres, por ejemplo, generalmente sostienen estatus superior en el trabajo y es más probable que ocupen puestos de liderazgo. Por lo tanto, son menos probabilidades de que lo castiguen por desviarse de los hábitos laborales y puede establecer nuevas normas.

Los líderes que reconozcan que hay tensiones que gestionar en las dimensiones que hemos descrito darán un paso adelante en la creación de una cultura híbrida e inclusiva que funcione para su organización y su gente. No cabe duda de que habrá compensaciones. Alentamos a las organizaciones a experimentar con diferentes prácticas hasta que los empleados aprecien las contribuciones y la colaboración de los demás, incluso cuando trabajan de forma virtual y asincrónica; se sientan conectados entre sí, incluso cuando están separados físicamente; y crean que pueden prosperar y tener éxito en sus organizaciones, incluso cuando hay varias formas de estructurar el trabajo. La pandemia y la transición al trabajo híbrido pueden haber puesto de manifiesto las desigualdades organizacionales, pero el futuro del trabajo híbrido puede ser un futuro en el que más empleados pertenezcan y prosperen en organizaciones cada vez más inclusivas.