Tres pasos para crear e implementar una estrategia para las partes interesadas

En 2019, la Mesa Redonda Empresarial básicamente declarado el final de la era en la que el fin de todas y cada una de las grandes corporaciones era maximizar el valor para los accionistas. En cambio, afirmaba que las empresas deberían prestar servicio todos partes interesadas que tienen un impacto importante y se ven afectadas por sus actividades comerciales: clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversores.

Pero esta idea sigue presentando desafíos que hacen que muchos líderes empresariales se muestren reacios a adoptar el capitalismo de las partes interesadas. Una es que los críticos siguen sugiriendo que las estrategias de las partes interesadas no son más que despertar el altruismo, lo que no debería preocupar a las empresas. La segunda es que el capitalismo de las partes interesadas exige que la empresa comprenda cómo interactúan todas las partes interesadas y que cree y gestione un sistema que genere más valor para todos.

En el primer caso, los críticos se equivocan. En el segundo, este artículo mostrará cómo las organizaciones pueden crear e implementar una estrategia personalizada para las partes interesadas.

No es caridad

Al contrario de la los temores de algunos críticos, las estrategias de los stakeholders no son altruismo caritativo. No transfieren valor fuera de la empresa, lo que reduce el valor de la empresa. Todo lo contrario, son francamente darwinianos. La mayoría de la gente recuerda a Charles Darwin por popularizar el concepto de «supervivencia del más apto», que se utiliza ampliamente para justificar conductas brutalmente competitivas. A menudo se olvida la observación de Darwin de que los equipos cohesionados y colaborativos generalmente superan a los grupos de personas egoístas y polémicas. Creía que las ventajas se derivan principalmente de la confianza que los miembros del grupo sienten el uno por el otro, lo que les ayuda a innovar en beneficio de todos a largo plazo.

Incluso Milton Friedman, el archicampeón de los mercados libres, adoptó una buena estrategia de stakeholders. Sí, a Friedman le preocupaba que un gasto excesivo en causas caritativas perjudicara el desempeño de las empresas y del capitalismo. Pero también reconoció la importancia de que los ejecutivos entiendan el impacto de los gastos en las principales partes interesadas. En su famosa1970 New York Times ensayo, Friedman escribió sobre el ejecutivo corporativo:

En la medida en que sus acciones aumentan el precio para los clientes, está gastando el dinero de los clientes. En la medida en que sus acciones reducen los salarios de algunos empleados, está gastando su dinero… Puede que a una empresa que es uno de los principales empleadores en una comunidad pequeña le interese a largo plazo dedicar recursos a ofrecer servicios a esa comunidad o a mejorar su gobierno. Eso puede facilitar la atracción de empleados atractivos, reducir la masa salarial o disminuir las pérdidas por robos y sabotajes o tener otros efectos que valgan la pena.

Friedman consideró que todos estos gastos estaban totalmente justificados por el propio interés de la empresa. Y destacó que las empresas deben «ganar la mayor cantidad de dinero posible y cumplir con las normas básicas de la sociedad, tanto las consagradas en la ley como las encarnadas en las costumbres éticas».

El desafío de la complejidad

Si el propósito de una empresa es crear valor para su sistema de partes interesadas, sus ejecutivos deberían poder medir y gestionar el progreso hacia ese propósito. Esto es un desafío en los sistemas que son tan complejos como los sistemas empresariales. Las empresas y sus partes interesadas interactúan entre sí y con su entorno de maneras que son importantes de entender y gestionar, pero que son difíciles de cuantificar y predecir. Los empleados altamente comprometidos, por ejemplo, pueden mejorar la satisfacción de los clientes, lo que a su vez acelera el crecimiento rentable y beneficia a los accionistas, los proveedores, las comunidades y los propios empleados. Pero los efectos varían significativamente según las diferentes empresas, culturas y condiciones económicas. Además, pueden tardar meses o años en aparecer.

En lugar de aceptar esta compleja realidad y trabajar para medirla y gestionarla de forma más eficaz, algunos directivos han optado por una forma simplista. Esperan que un sistema complejo de partes interesadas pueda gestionarse centrándose en la creación de valor para una sola parte interesada, que pueden ser los empleados, los clientes, los ambientalistas o algún otro componente. La mayoría de las veces siguen obsesionados con lo que es más fácil de medir y controlar: los accionistas.

En nuestra reciente Artículo de la revista HBR, proporcionamos pruebas de que el pensamiento simplista es arriesgado y que se puede lograr un propósito superior. Explicamos cómo las estrategias de las partes interesadas crean un valor superior para todo el sistema empresarial, lo que aumenta el valor para la empresa y para la sociedad. También describimos un enfoque práctico y basado en datos para diseñar, medir e implementar un sistema que genere tanto valor para las partes interesadas que ayude a la empresa a perseguir su propósito.

Este enfoque tiene tres pasos.

1. Explore las perspectivas externas.

Ahora hay una plétora de organizaciones que rastrean el valor total para las partes interesadas que producen las empresas y el valor que generan para los grupos de interés individuales. Agencias de calificación independientes, como la Instituto Drucker, Solo capital, y el Proyecto Embankment para un capitalismo inclusivo ofrecer análisis sofisticados de las complejas relaciones entre los intereses de las partes interesadas.

2. Vaya más allá de las clasificaciones de terceros.

Estas organizaciones externas asignan el mismo peso a todas las partes interesadas de todas las empresas y se basan únicamente en los datos disponibles públicamente. Como no hay una talla única, tiene que reforzar esos datos externos con información privilegiada y comprender las interdependencias entre la mezcla particular de partes interesadas de su empresa.

Con eso, desarrolle una estrategia clara para las partes interesadas. Aclare el propósito de su empresa, establezca criterios para evaluar el progreso hacia su logro, fije las prioridades entre las partes interesadas y desarrolle planes de acción que reconozcan las complejas interdependencias entre ellas. La estrategia debe tener como objetivo crear beneficios mutuos para todos ellos y aumentar el valor neto del sistema colectivo.

3. Mantener la nueva estrategia.

Estas son algunas de las medidas que los líderes pueden tomar.

Cree una cultura que abarque la estrategia de las partes interesadas.

Educar a la junta directiva y quizás cambiar su composición para que represente mejor a los diferentes grupos de interés. Considere cambiar las métricas y las recompensas para los gerentes.

Diseñar nuevas estructuras y procesos organizativos.

Establecer un pequeño centro de excelencia que ayude a guiar la estrategia de las partes interesadas y a hacer un seguimiento de los resultados. Lanzar equipos ágiles e interfuncionales para buscar formas de generar beneficios mutuos para los diferentes grupos de interés; por ejemplo, contratar a expertos en tecnología para mejorar los productos para los clientes y, al mismo tiempo, reducir las tareas tediosas o peligrosas para los empleados.

Los posibles nuevos procesos incluyen exigir a las unidades de negocio que comiencen sus revisiones empresariales trimestrales con descripciones de sus tendencias y objetivos de creación de valor; exigir que las propuestas de inversión incluyan proyecciones de su impacto en los diferentes grupos de partes interesadas; desarrollar mejores formas de recopilar comentarios sobre las necesidades, la satisfacción y las frustraciones de las partes interesadas; y cambiar la estrategia de comunicación para atraer a los segmentos de interés correctos.

Los ejecutivos están descubriendo que las estrategias de las partes interesadas no son altruistas ni poco realistas. Se pueden diseñar e implementar de manera que aumenten el valor para todas las partes interesadas, incluidos los accionistas.

Incluso los más empedernidos que maximizan las ganancias están migrando hacia estrategias para las partes interesadas. El minorista británico Next, por ejemplo, busca un objetivo conjunto: maximizar el valor para los accionistas y, al mismo tiempo, aumentar el valor para sus partes interesadas no financieras. Algunos llaman a esto un estrategia accionarial ilustrada, pero una estrategia de stakeholders by any other name sigue siendo un paso deliberado en la dirección correcta. Y cada paso genera más pruebas y confianza en que las estrategias de las partes interesadas no son simplemente aspiraciones dignas, sino que tienen mucho sentido desde el punto de vista empresarial.

Nota del editor: Este artículo se actualizó el 24 de mayo.