Tres razones por las que la gestión del talento ya no funciona

Todos los directores ejecutivos afirman que tienen dificultades con el desafío de conseguir el «talento» adecuado, pero ¿qué significa esto realmente? Su verdadera preocupación es: ¿Tengo a las personas que entiendan mi agenda y sean capaces de cambiar realmente la forma en que se hace el trabajo, a su ritmo? Es una pregunta equivocada.

Las personas pueden marcar la diferencia en una organización, pero un sistema social, especialmente en las grandes organizaciones, siempre es más fuerte.

Básicamente, las organizaciones domestican a las personas, las condicionan a trabajar de ciertas maneras y, sin darse cuenta, perpetúan el status quo. A la gente la etiquetan como «talentosa» cuando encajan (o fingen que lo hacen). Esto acaba exacerbando la conformidad y el miedo y perpetuando los mismos problemas que el CEO espera resolver.

Un cambio real requiere entender tres dilemas sobre los sistemas de «gestión del talento»:

Son tribales.

A pesar del tamaño de las organizaciones modernas, las personas siguen siendo muy tribales: mantienen y buscan pequeños grupos de personas con «ideas afines» con las que encuentran consuelo, y es a través de estas tribus que definen su trabajo. Por lo tanto, el talento se parece mucho más a ganarse el favor que a cualquier meritocracia profundamente analítica, incluso en lo que respecta al ascenso a un equipo sénior. Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos dicen que quieren promover el talento, pero terminan promoviendo la familiaridad.

Los líderes sénior inteligentes lo entienden y tienden a luchar y trabajar para que los ejecutivos de sus «tribus» se expongan y conozcan. Hasta que los altos directivos entiendan su complicidad en este problema y cómo el tribalismo de sus conversaciones sobre el talento contribuye a ello, sus sistemas de talento seguirán paralizándolos.

Recompensan el cumplimiento, no la creatividad.

Si bien los altos líderes promueven y protegen a sus «tribus», una vez que se sale dos pasos de la alta dirección, el problema empeora. La identificación del talento pasa a ser una cuestión de esbirros. Los líderes suelen promover y proteger a las personas que hacen que queden bien; con demasiada frecuencia, también hay personas que no desafían a los líderes. «Los minions», si no ha visto la película, son bonitos y fiables, pero no van a crear su futuro. He trabajado con talento en docenas de organizaciones en varios continentes y, por lo general, son personas brillantes, seguras de sí mismas y elocuentes. Sin embargo, yo propondría que no son muy distintos de las masas que trabajan en torno a ellos.

La mayoría ignora la importancia del contexto.

Algunas de las «fábricas de talentos» más famosas del mundo —empresas como Exxon, General Electric o Goldman Sachs— dicen que se centran en las mejores personas, pero lo que realmente quieren decir es que se centran en las personas que prosperan en su contexto y en su sistema social. Todas estas empresas tienen un «tipo» distinto que buscan, lo que conlleva sus propios riesgos. Convertirse en una fábrica de talentos no se trata de contratar o ascender a las mejores personas, sino de entender el ADN de su sistema social y construir a partir de esa base.

Entender su sistema social y a las personas que prosperan en él es exponencialmente más valioso, sobre todo si quiere impulsar un alto rendimiento. Pero no confundamos esto con «talento».

Para empezar, dedique su próxima «Reseña de talentos» a escribir los descriptores utilizados para etiquetar a las personas. He aquí un ejemplo de un equipo ejecutivo de una empresa global que intentaba impulsar una ejecución más sólida:

• «He oído que no es muy popular»
• «Tiene una personalidad muy fuerte y crea demasiada tensión»
• «¿Cuál es su actitud hoy en día? En el pasado, ¿era bastante negativo y agresivo?»
• «Parece un resistiente»
• «Tiene una personalidad agradable»
• «____ quedó muy impresionado por él»

Se dieron cuenta de que el talento que necesitaban era agresivo, exigente y centrado en la entrega, que su sistema tenía un sesgo por privilegiar la «amabilidad» y la no confrontación. La organización, incluso en los niveles más altos, estaba reforzando sin darse cuenta el status quo de la organización.

Esto pasa en todas partes. Las organizaciones cultivan en sus sistemas de talento formas tóxicas de vigilar el status quo, y luego se preguntan por qué no pueden cambiar. Las organizaciones inteligentes y los directores ejecutivos con aspiraciones tienen que ser dueños de esta realidad y gastar sus recursos y energías de manera diferente. En términos generales, los lentes de talento y los enfoques que utilizamos nos llevan a conclusiones equivocadas y retrospectivas.

Antes de invertir decenas de millones de dólares en evaluar y analizar a las personas, las organizaciones tienen que hacer una pausa y entender las limitaciones de la gestión del talento y crear los enfoques que ayuden a las personas a entender y dar forma al contexto de los diferentes niveles de rendimiento.