Tres razones por las que cada departamento necesita su propia estrategia

En teoría, la estrategia la diseña la dirección ejecutiva y la implementación la lleva a cabo la dirección. Pero en la práctica, las cosas no están tan claras. Es bien sabido que el propósito de la estrategia es describir lo que una empresa intenta lograr_,_ y su éxito se basa en la eficacia con la que se traduzca en acción. Pero dado que los departamentos individuales son los responsables de la implementación, siempre existe el peligro de que la estrategia se traduzca mal y, por lo tanto, de que recaiga la culpa cuando no se cumple.

Lamentablemente, los líderes con frecuencia creen que toda la «estrategia» está integrada; los departamentos no necesitan ampliarla, sino simplemente  implementarlo. Cuando los esfuerzos departamentales no se alinean, no alcanzan los objetivos o no logran generar crecimiento, esta mentalidad dicta que debe ser una implementación ineficaz y no una interpretación exitosa de la estrategia.

Sin embargo, la mayoría de las estrategias de alto nivel tienen cientos de formas de traducirse en acciones. Por ejemplo, «Nos diferenciaremos mediante un servicio de atención al cliente superior», es una estrategia con la que nadie podría estar en desacuerdo, pero qué es ¿un servicio superior? ¿Qué se debería hacer de otra manera que no se esté haciendo hoy? ¿Qué acciones deben continuar, ampliarse, eliminarse y cómo?

Sin la claridad necesaria, los departamentos adoptarán las mismas tácticas de siempre, cansadas pero conocidas, sin tener en cuenta formas únicas, diferenciadoras e innovadoras de lograr el nuevo objetivo. En cambio, los departamentos tienen que establecer su propia visión del éxito. Permitir a los departamentos describir lo que significa la estrategia para su área (y definir las formas en que pueden hacerla realidad) ofrece tres beneficios clave.

Proporciona un marco más relevante sobre el que actuar.

Una estrategia corporativa tiene como objetivo centrar a la organización en lo que se debe y no se debe hacer para tener éxito; una estrategia de apoyo departamental debe hacer lo mismo. Sin uno, los esfuerzos del departamento pueden convertirse fácilmente en una bolsa de sorpresas de iniciativas, la mayoría de las cuales suelen ser versiones reempaquetadas de actividades que ya están en marcha.

Cada estrategia de apoyo debe variar según el departamento, pero de forma intencionada. Un departamento de contabilidad, por ejemplo, puede ver el «servicio superior» solo como un esfuerzo de ventas, marketing o servicio de atención al cliente, olvidando que también interactúa con los clientes, sobre todo, pero no exclusivamente, con los internos. ¿Cómo pueden ofrecer un «servicio superior» y qué aspecto tendría? ¿Qué hay que cambiar, añadir o eliminar? Y lo que es más importante, ¿qué límites hay que definir? La interpretación de «servicio superior» para las cuentas por cobrar probablemente no debería ser la extensión infinita de las condiciones de pago, pero una estrategia de apoyo puede describir cómo se debe prestar un «servicio superior».

Abre oportunidades de cambio e innovación.

Por lo general, las innovaciones que cambian las reglas del juego se consideran la clave del éxito de una estrategia, mientras que las innovaciones rutinarias tienen menos importancia. Pero esa perspectiva es miope. Las estrategias de apoyo brindan la oportunidad de descubrir los cambios necesarios que pueden considerarse insignificantes o poco interesantes, pero ofrecen una ventaja competitiva increíblemente valiosa, un ahorro de costes o un aumento de la eficiencia.

Vuelva al equipo de contabilidad. Digamos que determinan que su enfoque estratégico para un «servicio superior» es la velocidad y la minuciosidad del procesamiento, ya se trate de solicitudes, aprobaciones, etc. Esta estrategia expone una serie de problemas de infraestructura y procesos, incluida la excesiva conmutación entre los sistemas antiguos, lo que aumenta la complejidad operativa y los posibles errores. Si bien puede parecer mundano, aplicar la innovación a estos fundamentos garantiza que la infraestructura que sustenta la estrategia sea sólida.

Permite a los departamentos complementar los esfuerzos de los demás.

Al hacer que cada departamento compare sus estrategias, surgirán oportunidades de colaborar y resolver problemas que abarcan varias áreas simultáneamente.

Como la estrategia de nuestro equipo de contabilidad busca optimizar el procesamiento de las solicitudes, digamos que la estrategia de apoyo del departamento de ventas se centra en reducir el tiempo que pasa desde la primera consulta del cliente hasta que se recibe la aprobación de la solicitud. Como cada departamento aborda el mismo problema principal, aunque desde diferentes puntos de vista, pueden trabajar juntos para alinear los presupuestos, los recursos y los esfuerzos para lograrlo.

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Muchos líderes dirían que solo debe haber una estrategia para la empresa. Sin embargo, la estrategia es una actividad de equipo en la que varios grupos contribuyen a su éxito. Permitir que cada departamento defina su propio enfoque para lograrlo hace que sea mucho más fácil para ellos conectarse con la estrategia general y dar forma a su propia contribución.

Esto significa presionar a los departamentos para que vayan más allá de las generalidades más comunes, como «Debemos impartir formación», «Tenemos que reducir los errores» o «Necesitamos mejores productos». Esas no son estrategias de apoyo. Una estrategia de apoyo establece el «qué» y el «cómo» en un contexto relevante para quienes tendrán que implementarlo, un departamento individual. Sin ella, la implementación de la estrategia corporativa degenerará en lo que normalmente se convierte: la regurgitación de los viejos enfoques que antes no funcionaban y es probable que no lo hagan de nuevo.