Tres problemas que hablar no puede resolver

Las conversaciones constructivas son una parte vital de la descripción del puesto de cualquier líder. Pero la importancia de la conversación y la comunicación como habilidad de liderazgo es algo que a menudo pasa desapercibido. Ahora hay amplias pruebas que muestran que hay un momento y un lugar para la conversación, y que cualquier líder o aspirante a líder probablemente se beneficiaría de una consideración más seria de las dificultades de algunos tipos de diálogo. Lo que es más importante, los matices que se encuentran dentro y alrededor de las conversaciones suelen ser tan importantes como las propias conversaciones.

Veamos tres situaciones en las que las conversaciones, per se, pueden no ser la respuesta para un liderazgo eficaz:

«Todo hablar y nada de acción»: Las conversaciones pueden crear la ilusión de que se está haciendo algo o de que se está progresando cuando lo único que se hace es comunicarse sin las medidas necesarias. Esto es algo que todos hemos experimentado y con lo que nos cuesta trabajar, sin saber que hay pruebas científicas que ayudan a explicar lo que pueden hacer los líderes. Ya en 2004, Margaret Archer, un investigador muy respetado, exploró el concepto de cómo las acciones de uno se ven afectadas por la naturaleza «reflexiva». Ella definió tres tipos de reflejos: los «reflejos comunicativos» son aquellos que requieren que otras personas completen sus conversaciones internas para permitir un desempeño exitoso; los «reflejos autónomos» hacen lo contrario: se aíslan de los demás al completar sus conversaciones internas y son mucho más estratégicos; y los «metareflejos» son aquellos que utilizan valores muy arraigados para guiar su reflexividad. Archer llegó a la conclusión de que cuando depende de los demás para que le ayuden a completar sus conversaciones, es más probable que permanezca impasible dentro de la jerarquía organizacional, mientras que quienes se basan en sus propias conversaciones internas ascienden y los metareflejos se mueven lateralmente dentro de las organizaciones.

Si bien es probable que ningún estilo esté presente exclusivamente en ninguna persona, este estudio señala el valor de entrar y salir de la conversación. En concreto, la conversación llama nuestra atención hacia afuera y crea una sensación de movimiento, pero a menudo es ineficaz, a menos que se dedique tiempo a traducir esta experiencia en una conversación interior y perspicaz que lo haga ascender dentro de la organización, o cuando se quiera animar a los demás a avanzar también.

Mayor sensibilidad emocional: Aunque las conversaciones que progresan exclusivamente a través del entendimiento mutuo y la conexión emocional pueden serútil a la hora de formar equipos, también pueden ser muy destructivos, especialmente en las negociaciones. Puede que nos metamos en problemas si lo único que hacemos es «sentir» lo que dice otra persona para entenderla. UN serie de estudios anteriores ha demostrado que este tipo de sensibilidad emocional puede, de hecho, ir en detrimento del resultado de una discusión en la mesa de negociaciones. En cambio, otra forma de empatía, la empatía cognitiva, puede resultar más útil para descubrir acuerdos ocultos en la negociación. Este tipo de conversación requiere usar la cabeza y el corazón a la hora de negociar. A menudo, nos contentamos con demostrar simplemente que entendemos cómo otra persona siente, pero esto no basta. Vale la pena, en el contexto de una negociación, ver las cosas desde la de la otra persona punto de vista para que uno pueda escapar de sus propios sesgos.

Consenso «delirante»: También se suelen mantener conversaciones para lograr un consenso, pero el consenso por sí solo no implica un liderazgo efectivo. Los seres humanos, como grupo, son propensos a caer en múltiples ilusiones, distorsiones y trampas psicológicas, y tener un consenso al respecto puede llevar a una ilusión masiva más que a un liderazgo realmente efectivo. No es necesario ir tan lejos como Hitler o el Apartheid para hacer este punto. Todos somos propensos a caer en trampas psicológicas, y si todos fuéramos propensos a estos sesgos cognitivos, puede que tengamos un consenso, pero nos equivoquemos por completo.

Entonces, ¿qué podemos hacer si estamos sujetos a estas situaciones? En primer lugar, la investigación de Archer sugiere que toda conversación debe ir seguida de una reflexión interna (consulte «Reflejos autónomos» más arriba) para evitar el estancamiento. Introduzca los datos de la conversación de forma consciente y deje que su propio cerebro los procese en profundidad. En segundo lugar, los estudios sobre la empatía cognitiva sugieren que no debemos dejarnos llevar por compartir emociones durante las negociaciones, sino también compartir puntos de vista. Y el hecho de que todos caigamos en trampas psicológicas sugiere que las decisiones tienen que trascender el consenso y pueden tener que implementarse como alternativas de «mejor suposición».

Estos estudios sugieren que ser un líder eficaz requiere ser conversacional e interno, usar la cabeza y el corazón y, a veces, actuar en contra del consenso del grupo. La próxima vez que se vea envuelto en una conversación, compruebe si cae en alguna de estas trampas.