Tres técnicas populares para fijar objetivos que los gerentes deben evitar

En 2002, los profesores Edwin A. Locke y Gary P. Latham, dos de los investigadores académicos más conocidos sobre la fijación de objetivos, escribieron un artículo en Psicólogo estadounidense resumiendo sus 35 años de investigación. Entre sus hallazgos:

• Fijarse metas específicas y difíciles de manera constante conduce a un mayor rendimiento que simplemente instar a las personas a dar lo mejor de sí.
• Los objetivos altos generan más esfuerzo que los objetivos bajos, y los objetivos más altos o más difíciles producen los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento.
• Los plazos ajustados conducen a un ritmo de trabajo más rápido que los plazos flexibles.
• Comprometerse públicamente con una meta mejora el compromiso personal.
• Que la meta la fije de mutuo acuerdo o solo por el jefe no hay una gran diferencia en el logro de las metas.

Así que el argumento a favor de la fijación de objetivos estratégicos parecía resuelto. Fije objetivos específicos y difíciles con plazos ajustados. No se preocupe demasiado de si la meta la fijan conjuntamente la persona y el gerente juntos, o si el jefe se limita a entregar al subordinado la lista de objetivos que espera que el subordinado alcance junto con una fecha de vencimiento difícil. Que todo el mundo sepa cuáles son sus objetivos. El resultado predecible: mayor esfuerzo, mayor persistencia y mejor rendimiento.

Sin embargo, muchas organizaciones no siguen los consejos de Locke y Latham. De hecho, hay tres técnicas que son comunes en las organizaciones actuales que van directamente en contra de sus conclusiones: los objetivos SMART, los objetivos en cascada y el uso de ponderaciones porcentuales para indicar la importancia relativa de los objetivos.

Objetivos SMART

A estas alturas, todos los que trabajan para una organización deben estar familiarizados con lo banal Acrónimo SMART para fijar objetivos. Los objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, realistas y con plazos determinados. Existen muchas variaciones de redacción, pero la esencia es siempre la misma.

Serie Usted y su equipo

Fijación de objetivos

• 

  Para lograr un objetivo principal, aborde primero algunos pequeños

  • Art Markman

  [Tres técnicas populares para fijar objetivos que los gerentes deben evitar](/2017/01/3-popular-goal-setting-techniques-managers-should-avoid

  )

  • Dick Grote

  Deje de fijarse metas que en realidad no le importan

  • Elizabeth Grace Saunders

El anticuado acrónimo SMART puede ser un obstáculo importante para el éxito en la fijación de objetivos y, con demasiada frecuencia, es el único apoyo que se ofrece a quienes se encargan de fijar objetivos. Si bien la prueba SMART puede ser un mecanismo menor útil para garantizar que la declaración de objetivos se ha redactado correctamente (del mismo modo que un corrector ortográfico es un mecanismo útil para marcar cualquier palabra mal escrita en un documento), no ayuda a determinar si el objetivo en sí mismo es una buena idea. En otras palabras, un objetivo puede ser fácilmente INTELIGENTE sin ser prudente.

Peor aún, la técnica SMART alienta a las personas a fijarse metas bajas. Nadie se va a fijar metas que no parezcan alcanzables o realistas, pero los subordinados más débiles de un entrenador pueden centrarse en la A y la R de las siglas como justificación para fijar metas a nivel de desafío de lanzar peces en un barril. Es el establecimiento de metas altas (duras, exigentes, exigentes) lo que genera los mayores niveles de esfuerzo y rendimiento.

Consejo: En lugar de utilizar el acrónimo como una forma de determinar qué objetivos son acertados o vale la pena perseguirlos, utilícelo únicamente como prueba para comprobar si los objetivos están bien establecidos.

Goles en cascada

A quienes se fijan metas se les aconseja con frecuencia que las metas caigan en cascada desde la cúspide de la organización. La presidenta empieza por fijar sus objetivos. Luego, los vicepresidentes fijan sus metas para apoyar el logro de los objetivos del presidente. Luego, los directores determinan sus objetivos en función de los que se han fijado, seguidos sucesivamente por los directores, los supervisores y, finalmente, los que están al final de la cadena alimentaria de la organización.

Desde luego, nadie debería fijar objetivos que frustren los establecidos por las personas que ocupan puestos más altos de la organización. Pero si el concepto de objetivos en cascada se aplica de manera demasiado rígida en toda la organización, el resultado práctico es que nadie puede iniciar el proceso de fijación de objetivos hasta que el jefe de esa persona haya terminado sus objetivos. El proceso se prolonga sin parar; todo el mundo culpa al tipo que está un paso más arriba por ralentizar el proceso.

Otro riesgo es que se omitan objetivos importantes que son específicos del trabajo único de una persona si no hay un vínculo obvio con el objetivo de un superior.

Consejo: Libere el proceso de fijación de objetivos de cualquier requisito rígido de que los objetivos individuales deben estar estrechamente vinculados a los objetivos del supervisor y limitarse únicamente a las áreas en las que el supervisor o el equipo ejecutivo han establecido sus objetivos. Los objetivos establecidos por el supervisor inmediato representan una fuente de datos importante sobre las que una persona podría fijar lógicamente sus propias metas para su propio trabajo. Sin embargo, nunca deberían limitar la fijación de objetivos de una persona.

Uso de ponderaciones porcentuales

No cabe duda de que algunos objetivos son más importantes que otros, pero asignar ponderaciones porcentuales a los objetivos para indicar su importancia relativa es contraproducente.

He aquí por qué. Es imposible identificar con precisión la importancia relativa de las metas con, por ejemplo, un nivel de granularidad del 5%. ¿Debería evaluarse que un objetivo en particular refleja el 20% del peso total de todos los objetivos o debería ser el 25%? ¿Y de qué otro objetivo debería deducirse el 5% adicional? Este argumento no es productivo.

Usar porcentajes para indicar la importancia de la meta crea un problema aún mayor en el momento de la valoración. Si a cada objetivo se le asigna una ponderación porcentual, es probable que los evaluadores realicen las evaluaciones del desempeño como si estuvieran resolviendo un problema aritmético. Con una ponderación porcentual para cada objetivo y una escala de valoración de 5 niveles, los tasadores se ven tentados (o incluso reciben instrucciones) de multiplicar la ponderación porcentual del objetivo por la puntuación numérica que han asignado a ese objetivo y, así, determinar la valoración. Haga esto para todos los goles, calcule la puntuación media y se determinará la valoración final de la evaluación del rendimiento (con uno o dos decimales). Este enfoque puede ser matemáticamente preciso, pero no tiene sentido. La evaluación del desempeño no es una cuestión de cálculo matemático. Es cuestión de buen juicio gerencial.

Consejo: No asigne ponderaciones porcentuales a las metas. En su lugar, indique Alto, Medio y Bajo o enumere los objetivos en el orden aproximado de su importancia para indicar el grado relativo de importancia de cada objetivo en comparación con los demás.

Es fácil pensar que hay una técnica que hará que la fijación de objetivos sea fácil o sencilla, pero no la hay. Sin embargo, como han demostrado las investigaciones de Latham y Locke, los beneficios de invertir tiempo y reflexión en la fijación de objetivos son sustanciales. Simplemente evite verse limitado ciegamente por la prueba SMART, tenga cuidado con los objetivos en cascada y evite las ponderaciones porcentuales. Se marcará mejores objetivos.