3 mitos sobre la gestión que hacen descarrilar a las empresas emergentes

«La ingeniería es fácil. La gente es dura». Esto conocida línea de Bill Coughran, socio de Sequoia Capital que se inició en Bell Labs y más tarde fue ejecutivo en Google, reconoció que la mayoría de los fundadores de empresas emergentes de tecnología creen que tres factores determinarán su éxito o fracasarán: la tecnología, la adaptación al mercado y el capital suficiente. Pero esta suposición generalizada ignora otro desafío clave. Según una investigación clásica de la Escuela de Negocios de Harvard y McKinsey & Company, 65% si las nuevas empresas fracasan por problemas de personas — y específicamente problemas con los altos ejecutivos. Esto y otro estudio reciente alinearse con nuestra experiencia: no es la tecnología defectuosa, un producto equivocado o la falta de dinero lo que provoca la mayoría de los fracasos entre las nuevas empresas, sino la incapacidad de conseguir que el equipo adecuado participe y colabore de forma eficaz.

En nuestro trabajo con más de 10 000 líderes de empresas emergentes en 70 países (que aparece en nuestro libro, El momento de la hoguera, del que se ha adaptado este artículo), hemos encontrado varios mitos comunes sobre la gestión que obstaculizan las nuevas empresas. Muchos emprendedores muestran su desagrado, si no desdén, por la cultura típica de las grandes empresas, que incluye estereotipadamente la burocracia, las jerarquías, las políticas irrelevantes y las reuniones improductivas. Este desagrado es especialmente fuerte entre los fundadores que se ven a sí mismos como disruptores inconformistas. Si cree que es posible reinventar un producto, un servicio o un sector, es fácil extender esa idea a reinventar la forma en que las personas trabajan.

Pero por muy frustrantes que puedan resultar los procesos de gestión tradicionales, han perdurado en parte porque permiten crear organizaciones grandes y exitosas llenas de personas impredecibles. Si bien no defendemos la gestión de la vieja escuela, advertimos a los líderes que no vayan demasiado lejos en la otra dirección. Es relativamente fácil ser un inconformista de la gestión en los primeros días de una startup, cuando un puñado de personas con ideas afines comparten la misma pasión, objetivos y energía. Pero una empresa emergente solo puede mantener una cultura igualitaria y poco gestionada durante un tiempo, antes de que el resultado probable sea una disfunción crónica y conflictos internos profundos.

En particular, hemos visto tres mitos comunes que serían maravillosos si fueran ciertos, pero las pruebas muestran que pueden llevar a expectativas desalineadas y a equipos tensos.

El mito de escalar sin jerarquizar

No sorprende que los inconformistas odien la jerarquía. En las grandes organizaciones, los principales líderes suelen perder el contacto con la realidad del trabajo y las necesidades de los usuarios o clientes. La toma de decisiones se ralentiza y muchos equipos se quedan atrapados en el ciclo de explicar exageradamente sus contribuciones para desviar la culpa o simplemente para mantener informados a la alta dirección.

Hay otras razones por las que la jerarquía ha perdido su atractivo. Contradice el ideal igualitario de que todos son iguales e implica que algunas personas se merecen más poder y autonomía que otras. Obliga a las personas a adoptar funciones más limitadas y especializadas, lo que crea insatisfacción entre quienes valoran la variedad en su trabajo. También obliga a los gerentes a crear sistemas de informes para coordinar los esfuerzos del equipo, pero muchos empleados consideran que estos sistemas son burocracia. Y la jerarquía obliga a los gerentes a realizar un trabajo intangible que es difícil de medir, en comparación con el trabajo más cuantificable y fácil de describir de escribir código, cerrar ventas o encabezar proyectos. Por estas razones, Phanish Puranam de la INSEAD afirma acertadamente que «La jerarquía tiene sus descontentos, ya que parece infringir las preferencias humanas básicas por el igualitarismo, la autonomía y la variedad de tareas. Por esta razón, las formas de organización no jerárquicas pueden disfrutar a veces de una popularidad que supera su importancia económica directa».

Además, la gente suele confundir la jerarquía con la burocracia porque a menudo se expanden a la par. En igualdad de condiciones, 50 personas siempre necesitarán más reuniones, documentación y procesos de aprobación que cinco. Sin embargo, es posible aprovechar los aspectos positivos de la jerarquía en una empresa emergente en crecimiento sin sufrir las desventajas de un exceso de burocracia. Los directivos inconformistas se meten en problemas cuando prohíben la jerarquía con la esperanza de minimizar la burocracia y, en cambio, desatan el caos.

Por ejemplo, como el fallecido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, David Garvin descrito, Larry Page y Sergey Brin de Google experimentaron desde el principio con una organización casi plana, reasignando a los directores de ingeniería y haciendo que unos cientos de personas dependieran directamente de un solo vicepresidente de ingeniería. Su objetivo era derribar las barreras para la generación rápida de ideas y replicar el entorno del que habían disfrutado en el posgrado. Pero este experimento no duró mucho. Demasiada gente acudió directamente a los fundadores con minucias, como preguntas sobre los informes de gastos. Los proyectos que necesitaban recursos no los recibían, mientras que el trabajo redundante se convirtió en un problema. Pronto todo el mundo se dio cuenta de que al menos un poco de jerarquía sería muy útil.

Del mismo modo, en 2014, el fundador de Zappos, Tony Hsieh, puso en marcha una moda de autogestión radicalmente desjerárquica conocida como» holocracia.» Pero a medida que la empresa siguió creciendo, sus frustrados equipos ansiaban normas y directrices, especialmente para funciones importantes, como la presupuestación. Los equipos autogestionados también dedicaban mucho tiempo a regatear entre sí, en lugar de que un entrenador tomara decisiones rápidas para que todos pudieran seguir adelante. En tres años, Zappos se vio obligado a abandonar la holocracia y restaurar parte de la jerarquía.

La evidencia es clara de que una jerarquía sólida con gerentes eficaces puede reducir la ambigüedad operativa. Puede ayudar a alinear al equipo en torno a objetivos compartidos, resolver conflictos, acelerar el progreso y garantizar que se cuide el desarrollo y el bienestar de las personas. Adam Galinsky y Maurice Schweitzer de las Escuelas de Negocios de Columbia y Wharton mostrado en varios estudios que si necesita un equipo colaborativo para resolver problemas complejos, le va mejor con un jefe en la mezcla que con un grupo de iguales.

Además, el profesor de Wharton, Saerom Lee estudió esta compensación mediante una amplia muestra de estudios de videojuegos. Su investigación descubrió que cada nivel adicional de dirección se correlacionaba con una disminución de alrededor del uno por ciento en la valoración media de los clientes sobre los juegos de un estudio, lo que se atribuye a una menor polinización cruzada de ideas cuando los directivos dividen los grupos grandes en equipos pequeños. Por otro lado, añadir un nivel adicional de dirección se correlacionó con un aumento del 14% en las ventas, atribuido a la reducción de la exploración sin rumbo y a los conflictos disfuncionales. Si su empresa se encuentra en una fase de crecimiento que exige equipos centrados que trabajen con diligencia para cumplir con los plazos críticos de los productos y los objetivos comerciales, este estudio refuerza el valor de poner unos cuantos gerentes cualificados y superar su miedo inicial a la jerarquía.

El mito de la armonía estructural

Los líderes inconformistas, que se ven a sí mismos como arquitectos de una codiciada cultura de equipo diseñada para atraer a los mejores talentos, suelen medir su éxito según el nivel de conflicto dentro de sus equipos en expansión. A menudo se asume que el conflicto laboral es el resultado de conflicto personal, en la que los colegas se enfrentan por valores, rasgos de personalidad, estilos de comunicación o mala conducta. Abordar un conflicto personal puede requerir aclarar los malentendidos, fomentar una mayor empatía o destituir a una de las partes. Pero también hay otro tipo de conflicto que se entiende mucho menos y es más difícil de resolver.

A medida que cualquier equipo crece y las personas asumen funciones más especializadas, se produce un inevitable aumento de conflicto estructural. Estas disputas surgen naturalmente de las funciones que desempeñan las personas, especialmente en medio de la competencia por los recursos limitados, el deseo de dirigir la estrategia del equipo en una dirección u otra y como un equilibrio integrado entre los departamentos. Estos son algunos ejemplos comunes de conflictos estructurales:

• Los directores ejecutivos y los directores de tecnología se enfrentan por los plazos. Los directores ejecutivos con frecuencia se impacientan por el lanzamiento de productos, porque ya han hecho grandes promesas a los inversores y a los clientes. Pero los CTO se sienten presionados para que todos los productos sean lo mejor posible antes de su lanzamiento, sin acumular una deuda técnica excesiva.
• Los directores de producto y los ingenieros se enfrentan por el equilibrio entre velocidad y calidad. Los equipos de producto suelen querer lanzar nuevas funciones rápidamente para mantener a raya a la competencia, mientras que los equipos de ingeniería primero quieren corregir tantos errores como sea posible.
• Las finanzas casi siempre tratan de restringir el gasto mediante funciones de marketing, recursos humanos y otras, quienes, a su vez, casi siempre piensan que sus presupuestos son demasiado bajos.
• Los vicepresidentes de ventas suelen esforzarse por ofrecer descuentos a los nuevos clientes para aumentar los ingresos, mientras que los directores financieros odian los descuentos que perjudican a la rentabilidad.

A menudo, los involucrados no reconocen que estas tensiones se deben a los frenos y contrapesos naturales inherentes a sus funciones. Y en su frustración, puede que no vean el verdadero valor de los conflictos estructurales que impiden que la empresa vaya demasiado lejos y demasiado rápido en una dirección determinada. Los directivos inconformistas se meten en problemas cuando intentan resolver los conflictos estructurales con la misma rapidez y decisión que los conflictos personales, normalmente culpando a una de las personas implicadas. Rara vez se dan cuenta de que si, por ejemplo, el CFO y el vicepresidente de ventas cambiaran de puesto de trabajo, probablemente seguirían discutiendo sobre los descuentos desde perspectivas opuestas. El mayor error que cometen muchos líderes es marginar y desempoderar una función por encima de otra en un esfuerzo por resolver el conflicto.

En cambio, instamos a los líderes a abordar los conflictos estructurales reconociéndolos, pidiendo a los involucrados que aclaren sus prioridades y aceptando que algunas tensiones entre las funciones funcionales nunca se pueden resolver del todo. Esto significa que a veces está bien dejar que el equipo de producto suba la presión sobre las ventas y viceversa. Permita que las finanzas mantengan un debate honesto con el marketing sobre su presupuesto. Pero recuerde a todos que, al final, los objetivos generales de la organización tienen que tener prioridad sobre los objetivos de cualquier departamento.

El mito de la heroicidad sostenida

A los fundadores de Maverick les encanta la heroísmo: las largas horas y los esfuerzos dramáticos que a menudo se requieren en los primeros meses de una empresa emergente, cuando los cofundadores y los primeros empleados se enfrentan a la presión de vida o muerte. Solemos celebrar esa heroicidad porque refuerza las normas culturales como el esfuerzo, el ingenio y la resiliencia ante los obstáculos. Años o incluso décadas después, algunos fundadores siguen presumiendo de haber trabajado 20 horas al día durante un mes para cumplir con la fecha límite del producto, tal vez mientras dormían en el suelo de la oficina y no comían más que pizza fría.

El héroe le sienta muy bien. La adrenalina que conlleva una concentración intensa y el desbloqueo de una victoria épica puede resultar adictiva, al igual que los elogios de sus colegas y amigos tras un período de heroísmo. Por lo tanto, no es sorprendente que algunos líderes traten de mantener esa intensidad. Pero intentar hacer actos heroicos de forma constante, mes tras mes, es extremadamente peligroso, por al menos tres razones.

En primer lugar, la heroísmo crea una dependencia de un solo punto que se garantiza que se derrumbará, probablemente más pronto que tarde. Cuando un héroe se lanza repetidamente para salvar el día, los colegas sienten menos incentivos para desarrollar sus propias habilidades y hacerse cargo. La heroísmo de una persona en la actualidad empuja a otras a una indefensión aprendida, lo que crea problemas futuros. Con el tiempo, los patrones prolongados de heroísmo o comportamiento de «funcionamiento excesivo» provocan un «mal funcionamiento» en respuesta: los compañeros se vuelven pasivos, se resisten a asumir más responsabilidades y dependen cada vez más del héroe. Esta respuesta frustra entonces al héroe que funciona demasiado, que a menudo termina agotado. El resultado puede ser la ineficiencia, el resentimiento mutuo, los equipos poco cualificados y los sistemas poco fiables.

Alex Komoroske, un exitoso líder de productos en varias empresas de Silicon Valley, contó cómo su impulso hacia la heroísmo perjudicó sus relaciones laborales: «Pensé que… los demás no eran tan fuertes ni capaces como yo», escribe . «Llegué a resentirme con la gente que no corría constantemente de forma heroica, que me parecía que solo se quejaba o era perezosa. Con el tiempo, me encontré señalando con el dedo o alejando a esas personas, cerrándome a su perspectiva o ideas». Con el tiempo, Komoroske se dio cuenta de que estas opiniones eran distorsionadas e injustas y, en última instancia, de la razón por la que había que apagar los incendios en primer lugar.

Tras un período de opiniones exageradas y distorsionadas sobre el equipo, algunos héroes comienzan a pensar: «Hago mucho más que mis compañeros, así que me merezco más». Por ejemplo, Daniel y Kyle (seudónimos) cofundaron una empresa europea de tecnología financiera con estilos de gestión claramente diferentes. Daniel, el CEO de los primeros 10 años de la startup, se centró en formar equipos fuertes y en luchar contra los problemas más importantes, al tiempo que delegaba las decisiones del día a día. No era fácil trabajar para él, a menudo denunciaba públicamente a la gente por su falta de juicio, pero siempre les daba la oportunidad de volver con mejores ideas. Kyle, tras ocupar varios cargos ejecutivos, sucedió a Daniel como CEO. Era mucho más propenso al heroísmo porque tenía un don poco común para dominar nuevas disciplinas con rapidez: era programador, científico de datos, un fuerte ejecutivo de operaciones y un genio de las finanzas corporativas que orquestó su OPI. Como a la gente le encantaba trabajar con Kyle, y a él le encantaba meterse en todo tipo de detalles, pronto se convirtió en el principal solucionador de problemas relativamente menores que Daniel habría delegado.

En una conversación con nosotros poco después de que dejara el cargo de CEO, tras una larga y exitosa gestión, Kyle reflexionó sobre su trayectoria. «Siempre pensé que Daniel no se esforzó tanto como yo para crear esta empresa. Pero era la cara de la empresa y el público lo adoraba. Últimamente me di cuenta de que me esforzaba demasiado constantemente, porque intentaba demostrar a la gente que merecía que me reconocieran por igual. Probablemente las cosas me habrían ido mejor si me hubiera dado cuenta antes».

Crear una cultura de héroes no es la manera de construir un negocio duradero. En cambio, piense en la heroísmo como una opción de «romper el cristal en caso de emergencia» y piénselo bien antes de romper ese cristal. Este consejo es no pretendía disminuir el valor del compromiso profundo o del esfuerzo; simplemente tenga en cuenta que resolver de forma disruptiva los problemas para los que se contrató a otros tendrá consecuencias no deseadas y puede socavar sus objetivos. En vez de eso, invierta su tiempo y energía en crear un equipo más fuerte y sistemas eficaces, que ayuden a su gente a resolver la mayoría de sus propios desafíos sin necesidad de que usted salve el día.

. . .

No todas las ideas inconformistas sobre la dirección de una organización están condenadas a tener consecuencias negativas no deseadas. Siempre nos entusiasma ver que las empresas tienen éxito a través de métodos de gestión poco convencionales. Pero si tiene la tentación de probar las prácticas inconformistas específicas descritas anteriormente, proceda con cautela. En vez de eso, redirija sus instintos hacia el uso riguroso de las pruebas mientras experimenta con nuevas formas de trabajar.