Tres principios fundamentales de la experiencia del cliente digital

Una empresa de juegos casuales online estaba probando una nueva funcionalidad. Hizo una prueba A/B estándar en la que la mitad de los jugadores vieron la variante A y la otra mitad vieron la variante B. La prueba concluyó que la variante A mejoró un elemento fundamental de la tasa de conversión del sitio con un alto grado de confianza y la empresa trasladó a todos sus jugadores a la variante ganadora. Lamentablemente, los ingresos empezaron a caer inmediatamente. Solo cuando la empresa miró más allá hizo un descubrimiento fundamental. Lo que es típico en las aplicaciones de juegos casuales es que, a menudo, solo el 1% de la base de visitantes gasta dinero. Así que, si bien la variante A tuvo un mejor desempeño en general, la variante B funcionó mucho mejor para los visitantes que realmente gastaron dinero.

Este ejemplo destaca dos de los desafíos más comunes a los que se enfrentan las empresas cuando intentan mejorar su interacción digital con los clientes. Una supone que todos los clientes son iguales y la otra es centrarse en un resultado digital aislado más que en un resultado empresarial. Era cierto que la variante A mejoraba el tipo de conversión, pero, en este caso, el tipo de cambio no estaba alineado con los beneficios. Como dice el refrán: «La operación tuvo éxito, pero el paciente murió».

Otro desafío común gira en torno a cómo priorizar y centrar las experiencias de los clientes. A medida que las empresas invierten cada vez más en su interacción digital con los consumidores, hay una acumulación interminable de posibles mejoras gracias a las nuevas ideas, la mejora de las capacidades de los dispositivos y el progreso incesante de la IA, todo lo cual aumenta continuamente las expectativas de los consumidores. Quedarse quieto nunca es una opción, pero saber dónde centrarse y qué es lo que marcará la mayor diferencia en la experiencia de sus clientes no es fácil.

[

Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

](/insight-center/creating-a-compelling-customer-experience)

Como consumidores, todos reconocemos la importancia de una experiencia de cliente perfecta. El objetivo de este artículo es destacar las cosas que suelen salir mal a la hora de desarrollar experiencias digitales para los clientes y proponer un enfoque que ayude a aprovechar las enormes oportunidades de hacerlo bien.

Las empresas de éxito se centran en tres principios fundamentales:

• Coloque la experiencia digital en el contexto empresarial. Si bien puede resultar atractivo centrarse en la tasa de conversión y enmarcarla como el objetivo de la experiencia digital, ese rara vez es el camino hacia el éxito. Es fundamental entender cómo la experiencia digital genera beneficios y centrarse en resolver un problema empresarial.
• Reconozca que los clientes no son creados de la misma manera. Aproveche la experiencia digital de sus clientes y comprenda lo que es importante para los diferentes segmentos de clientes, especialmente para los clientes con mayor valor y valor potencial. A continuación, personalice la experiencia cuando proceda.
• Tome decisiones basadas en cero. La mejora continua está bien, pero es importante estar dispuesto a pensar desde primeros principios, y para volver a examinar y justificar lo que está haciendo y lo que podría hacer de otra manera. Esto ayuda a garantizar que la hoja de ruta digital tenga prioridades y se centre en las acciones de mayor impacto.

Coloque la experiencia digital en un contexto empresarial

Las experiencias digitales pueden considerarse un embudo: los clientes entran en un sitio o una aplicación con un objetivo en mente, como reservar un taxi, pedir una pizza o comprar zapatos. Algunos tienen éxito y otros fracasan. La mayoría de las empresas que se embarcan en la gestión de este viaje comienzan por medir las diferentes etapas del embudo. La tasa de conversión general (el porcentaje de clientes que alcanzan su objetivo) suele considerarse la máxima métrica del éxito.

Sin embargo, cualquier experiencia digital es (casi siempre) una ventana a la propuesta empresarial general. La experiencia digital depende en gran medida de todos los aspectos de la empresa y no se puede evaluar ni optimizar de forma aislada; basta con observar los picos de la tasa de conversión durante cualquier venta o promoción. Está claro que se pueden mejorar los elementos individuales de una experiencia digital (velocidad más rápida, corrección de errores, mejor navegación) y este tipo de mejoras rara vez son malas, pero a menudo pierden una oportunidad mayor.

Una tienda de moda digital se centró en mejorar su tarifa de «añadir a la cesta» probando muchos formatos de páginas de productos diferentes. Pero cuando analizaron las tasas de conversión de productos a lo largo del tiempo y entre diferentes productos, se dieron cuenta de que la tasa de conversión de los productos individuales estaba dominada por la calidad, el precio y la disponibilidad del producto. Los mejores productos, en stock y con precios competitivos, tuvieron una tasa de conversión 10 veces superior a la media de los productos.

Su enfoque pasó inmediatamente de los formatos de página a ofrecer una mejor experiencia de disponibilidad, ya que animaron a los clientes a introducir su talla y, a continuación, los dirigieron a los productos disponibles en su talla. El minorista también empezó a aumentar la medición de «añadir a la cesta» y las tasas de conversión con la medición de la experiencia del cliente. Medir y optimizar la disponibilidad consultada por el cliente (son los productos que el cliente ve en stock en su talla) resultó ser mucho más importante que jugar con los diferentes colores de los botones.

Otro ejemplo ilustra con más detalle el desafío de encontrar las oportunidades reales. Una empresa de reparto de comida intentaba optimizar la forma de mostrar los tiempos de entrega previstos en su aplicación para aumentar la satisfacción de los clientes. Sin embargo, cuando hablaron con clientes descontentos, se dieron cuenta de que el punto de fallo tenía muchos matices: el problema tenía menos que ver con los mensajes y más con que el tiempo de entrega previsto variaba con frecuencia entre el punto de pedido y la entrega. La hora prevista de llegada se actualizaba cada pocos minutos y se la consideró «útil», pero en realidad generó una gran insatisfacción. Además, la empresa de transporte solo guardaba la hora del pedido y la hora de entrega, lo que dificultaba el diagnóstico del problema. La empresa reconoció que la causa principal de la insatisfacción de los clientes no tenía nada que ver con la transición digital, sino que se guiaba por el algoritmo del tiempo de entrega previsto (que posteriormente mejoró).

Estos ejemplos destacan la necesidad de separar el elemento «digital» de la interacción con el resto de la empresa. Un fracaso observado en un viaje digital no suele tener nada que ver con el viaje digital, sino que es un síntoma de la propuesta empresarial general. Este escollo es muy común cuando lo digital se ha convertido en una división distinta, desconectada del resto de la empresa. Las experiencias digitales no respetan los silos organizacionales.

Los clientes no son creados de la misma manera

Una cadena hotelera identificó como un problema las altas tasas de rebote en el tráfico de búsquedas de Google: la tasa de rebote es el porcentaje de visitantes que entran y salen de un sitio inmediatamente y solo ven una página. Su solución inicial centrada en lo digital consistía en realizar pruebas A/B en diferentes diseños de páginas de destino. El impacto en la tasa de rebote general, si bien fue positivo, fue relativamente pequeño. Un análisis más detenido de los datos reveló una información interesante: la tasa de rebote la determinaban el dispositivo del cliente y la especificidad de su búsqueda. Por ejemplo, un cliente que buscaba «hoteles cerca de Ginebra» en un ordenador de sobremesa prefería un mapa grande y un radio predeterminado para poder ver todos los hoteles de la zona de Ginebra. Pero un cliente que buscaba «hoteles cerca del aeropuerto de Ginebra» en un dispositivo móvil prefería un radio predeterminado mucho más pequeño alrededor del aeropuerto. El diseño de la página de destino no era el problema. La verdadera oportunidad de negocio consistía en personalizar el radio del mapa predeterminado en función de las características de búsqueda del cliente, lo que tuvo un impacto drástico tanto en la tasa de rebote como en el rendimiento empresarial general.

La personalización de la experiencia del cliente consiste en entender lo que es importante para sus clientes de gran valor y alto valor potencial. Esta misma tienda de moda empezó a analizar la disponibilidad de sus productos para diferentes tipos de clientes y descubrió que sus clientes con mayor relación calidad-precio eran los que tenían la peor experiencia de disponibilidad. Investigando más a fondo, se reveló que los clientes con mayor relación calidad-precio solían buscar tallas de ropa más pequeñas o más grandes. Sin embargo, el minorista había estado tomando decisiones sobre las proporciones de tallas basándose en reglas generales anticuadas y no se había adaptado a la nueva realidad de Internet, lo que cambiaba tanto los datos disponibles como la gama de clientes. Posteriormente, cambiaron su enfoque para optimizar las proporciones de tallas.

Como vimos en el ejemplo inicial, las pruebas A/B se consideran el estándar de referencia, pero están plagadas de complejidad y malas interpretaciones. Un desafío fundamental es no mirar más allá de los resultados principales. Solo analizando los resultados a nivel atómico (mediante dispositivos, navegadores, clientes o fuentes de marketing) se puede entender realmente la verdadera eficacia de una prueba y si el mejor enfoque es seleccionar la A frente a la B o personalizarla (como en el ejemplo del hotel anterior). Simplificar demasiado, en el mejor de los casos, perderá oportunidades y, en el peor, provocará un despilfarro significativo. Nada de las pruebas es fácil.

Tome decisiones basadas en cero

Es normal que los equipos se centren en mejorar continuamente la experiencia digital. Es menos común tener una mentalidad de base cero con equipos dispuestos a analizar un problema de nuevo. Pero las empresas que desafían regularmente sus prioridades y acciones desde los primeros principios toman mejores decisiones.

Un minorista desarrolló un sistema de recomendación de productos que ofrecía ventas cruzadas y adicionales en varios puntos de su sitio. El algoritmo que lo impulsó tenía como objetivo optimizar las tasas de «añadir a la cesta» y de conversión. Cuando se puso en marcha el nuevo algoritmo, quedaron encantados con los resultados. Ha funcionado mucho mejor que el anterior recomendador.

Sin embargo, querían cuestionar la suposición del éxito a valor nominal. Un análisis más detallado reveló la percepción de que no todo era lo que parecía. Si analizamos todos los productos y el inventario, solo se recomendaba alrededor del 12% del valor del inventario. Resultó que el algoritmo de recomendaciones se centraba decididamente en recomendar los más vendidos, que a menudo se habrían vendido de todos modos, y era mucho menos propenso a recomendar excesos de existencias, nuevos productos o productos que eran más difíciles de vender. La métrica que se seleccionó para optimizarla no estaba alineada con los objetivos empresariales de venta directa, margen bruto y eficiencia del inventario.

Ponlo todo junto

Las empresas lideradas por la digitalización están abrumadas por las oportunidades. Identificar las 100 mejores ideas es fácil, identificar las 10 mejores es difícil. Tener la intención de centrarse es un importante desafío de gestión y, en esencia, es un desafío analítico. ¿Qué medir para realizar el diagnóstico correcto? ¿Qué objetivo digital optimizar? ¿Cómo entender la interconexión de la experiencia digital con el resto de la empresa? Y como han destacado los ejemplos anteriores, rara vez hay un atajo para hacer el análisis.