Búsqueda de talentos del siglo XXI

Hace unos años, me pidieron que ayudara a encontrar un nuevo CEO para una tienda familiar de productos electrónicos que quería profesionalizar su gestión y ampliar sus operaciones. Trabajé en estrecha colaboración con el director ejecutivo saliente y la junta para determinar las competencias pertinentes para el puesto y, a continuación, buscar y evaluar a los candidatos. El hombre que contratamos tenía todas las credenciales correctas: había asistido a las mejores escuelas profesionales y trabajado en algunas de las mejores organizaciones del sector, y fue un exitoso director nacional en una de las empresas más admiradas del mundo. Y lo que es más importante, obtuvo una puntuación por encima del nivel objetivo en cada una de las competencias que habíamos identificado. Pero nada de eso importaba. A pesar de su impresionante formación y su gran aptitud, no pudo adaptarse a los enormes cambios tecnológicos, competitivos y reglamentarios que se estaban produciendo en el mercado en ese momento. Tras tres años de actuación mediocre, le pidieron que se fuera.

Compare esa historia con una del principio de mi carrera de búsqueda de ejecutivos. Mi tarea consistía en cubrir un puesto de director de proyectos en una pequeña cervecería propiedad de Quinsa, que entonces dominaba el mercado cervecero en el cono sur de América Latina. En aquellos días, aún no había oído el término «competencia». Trabajaba en una nueva oficina sin apoyo a la investigación (en la era anterior a Internet) y Quinsa era el único actor serio de la industria de bebidas de la región, así que simplemente no pude identificar a un gran grupo de personas con la formación industrial y funcional adecuada. Al final, contacté con Pedro Algorta, un ejecutivo que conocí en 1981, cuando los dos estudiábamos en la Universidad de Stanford. Superviviente del infame accidente aéreo de 1972 en los Andes, que ha aparecido en varios libros y en la película Vivo, Algorta fue sin duda una elección interesante. Pero no tenía experiencia en el negocio de bienes de consumo; no estaba familiarizado con Corrientes, la provincia en la que estaba ubicada la cervecería, y nunca había trabajado en marketing o ventas, áreas clave de especialización. Aun así, tenía la sensación de que tendría éxito y Quinsa accedió a contratarlo. Esa decisión resultó ser inteligente. Algorta fue ascendido rápidamente a director general de la cervecería Corrientes y luego a director ejecutivo de la emblemática cervecería Quilmes de Quinsa. También se convirtió en un miembro clave del equipo que transformó a Quinsa de una empresa familiar a un conglomerado grande y respetado, con un equipo directivo considerado en ese momento entre los mejores de América Latina.

¿Por qué el CEO de la empresa de electrónica, que parecía tan adecuado para el puesto, fracasó tan estrepitosamente? ¿Y por qué Algorta, tan claramente descalificada, tuvo un éxito tan espectacular? La respuesta es potencial: la capacidad de adaptarse y crecer en funciones y entornos cada vez más complejos. Algorta lo tenía; el primer CEO no.

Tras 30 años evaluando y rastreando a los ejecutivos y estudiando los factores que intervienen en su desempeño, ahora considero que el potencial es el indicador más importante del éxito en todos los niveles, desde la alta dirección hasta la alta dirección y el consejo de administración. He aprendido a identificar a las personas que lo tienen y a ayudar a las empresas a desarrollarlos e implementarlos. Con este artículo comparto esas lecciones. A medida que los negocios se vuelven más volátiles y complejos, y el mercado mundial de los mejores profesionales se endurece, estoy convencido de que las organizaciones y sus líderes deben hacer la transición a lo que yo considero una nueva era de detección de talentos, en la que nuestras evaluaciones mutuas no se basen en la fuerza, el cerebro, la experiencia o las competencias, sino en el potencial.

Una nueva era

La primera era de búsqueda de talentos duró milenios. Durante miles de años, los humanos tomaron decisiones unos sobre otros en función de sus atributos físicos. Si quisiera construir una pirámide, cavar un canal, librar una guerra o cosechar una cosecha, eligió a las personas más en forma, sanas y fuertes que pudiera encontrar. Esos atributos eran fáciles de evaluar y, a pesar de su creciente irrelevancia, los seguimos buscando inconscientemente: Fortuna 500 directores ejecutivos son de media 2,5 pulgadas más altos que el estadounidense promedio, y las estadísticas sobre los líderes militares y los presidentes de los países son similares.

Nací y crecí durante la segunda era, que hacía hincapié en la inteligencia, la experiencia y el desempeño pasado. Durante gran parte del siglo XX, el coeficiente intelectual (inteligencia verbal, analítica, matemática y lógica) se consideró con razón un factor importante en los procesos de contratación (especialmente para los puestos de cuello blanco), y los pedigríes educativos y los exámenes se utilizaron como sustitutos. Gran parte del trabajo también se estandarizó y profesionalizó. Muchos tipos de trabajadores podrían certificarse con fiabilidad y transparencia y, dado que la mayoría de las funciones eran relativamente similares en las empresas e sectores, y de un año a otro, el desempeño pasado se consideró un buen indicador. Si estuviera buscando un ingeniero, un contador, un abogado, un diseñador o un CEO, buscaría, entrevistaría y contrataría al ingeniero, contador, abogado, diseñador o CEO más inteligente y con más experiencia.

Me uní a la profesión de búsqueda de ejecutivos en la década de 1980, al principio de la tercera era de la detección de talentos, impulsada por el movimiento de competencias que aún prevalece hoy en día. El artículo de 1973 de David McClelland «Poner a prueba la competencia en lugar de la «inteligencia» proponía que los trabajadores, especialmente los directivos, fueran evaluados en función de características y habilidades específicas que ayudaran a predecir un desempeño sobresaliente en los puestos para los que estaban siendo contratados. Era el momento adecuado para pensar así, porque la evolución tecnológica y la convergencia industrial habían hecho que los puestos de trabajo fueran mucho más complejos, lo que a menudo hacía que la experiencia y el desempeño en puestos anteriores fueran irrelevantes. Así que, en vez de eso, descompusimos los puestos en competencias y buscamos candidatos con la combinación correcta de ellas. Para los puestos de liderazgo, también empezamos a confiar en las investigaciones que mostraban que la inteligencia emocional era incluso más importante que el coeficiente intelectual.

Ahora estamos en los albores de una cuarta era, en la que la atención debe centrarse en el potencial. En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA es el acrónimo militar convertido en palabra de moda empresarial), las evaluaciones y los nombramientos basados en las competencias son cada vez más insuficientes. Lo que hace que una persona tenga éxito en un puesto determinado hoy podría no serlo mañana si el entorno competitivo cambia, la estrategia de la empresa cambia o debe colaborar con un grupo diferente de colegas o gestionar un grupo diferente. Así que la pregunta no es si los empleados y líderes de su empresa tienen las habilidades adecuadas, sino si tienen el potencial de aprender otras nuevas.

La escasez de los mejores talentos

Por desgracia, el potencial es mucho más difícil de discernir que la competencia (aunque no imposible, como describiré más adelante). Además, su organización lo buscará en lo que pronto será uno de los mercados laborales más duros de la historia, para los empleadores, no para los que buscan trabajo. El ruido reciente sobre las altas tasas de desempleo en los Estados Unidos y Europa esconde señales importantes: tres fuerzas (la globalización, la demografía y las canalizaciones) harán que el talento sénior sea cada vez más escaso en los próximos años.

En 2006, trabajé con Nitin Nohria, el actual decano de la Escuela de Negocios de Harvard, y mis colegas de Egon Zehnder para estudiar este tema, recopilar datos detallados y entrevistar a directores ejecutivos de 47 empresas con una capitalización bursátil combinada de 2 billones de dólares, ingresos de más de 1 billón de dólares y más de 3 millones de empleados. En representación de los principales sectores y geografías, estas firmas tuvieron éxito, con una sólida reputación y prácticas de personal sólidas. Sin embargo, descubrimos que todos estábamos a punto de enfrentarse a una enorme crisis de talento. Ocho años después, la situación de las empresas es igual de mala, si no peor.

Examinemos los tres factores uno por uno. Globalización obliga a las empresas a ir más allá de sus mercados nacionales y a competir por las personas que pueden ayudarlas a hacerlo. Las principales firmas mundiales de nuestro estudio de 2006 previeron un aumento del 88% en su proporción de ingresos de las regiones en desarrollo para 2012. No solo ocurrió eso, sino que el Fondo Monetario Internacional y otros grupos pronostican actualmente que alrededor del 70% del crecimiento mundial de aquí a 2016 provendrá de los mercados emergentes. Al mismo tiempo, las propias empresas de los países en desarrollo compiten por el talento, así como por los clientes, en todo el mundo. Tomemos como ejemplo a China, que ahora cuenta con 88 empresas en el mundo Fortuna 500, frente a solo ocho en 2003, gracias en parte al crecimiento extranjero. Huawei, la principal empresa china de telecomunicaciones, emplea a más de 70 000 personas, el 45% de las cuales trabajan en centros de I+D de países como Alemania, Suecia, EE. UU., Francia, Italia, Rusia e India. Se pueden encontrar ejemplos similares en empresas con sede en mercados como la India y Brasil.

El impacto de demografía en las bolsas de contratación también es innegable. El punto óptimo para los altos ejecutivos en ascenso es el grupo de edad de 35 a 44 años, pero el porcentaje de personas en ese rango se está reduciendo drásticamente. En nuestro estudio de 2006, calculamos que una caída prevista del 30% en las filas de jóvenes líderes, combinada con el crecimiento empresarial previsto, reduciría a la mitad el número de candidatos a líderes sénior en ese grupo de edad crítico. Mientras que hace una década este cambio demográfico afectaba sobre todo a los Estados Unidos y Europa, en 2020 muchos otros países, incluidos Rusia, Canadá, Corea del Sur y China, tendrán más personas en edad de jubilación que en el mercado laboral.

El tercer fenómeno está relacionado y es igual de poderoso, pero mucho menos conocido: las empresas no están desarrollando adecuadamente sus oleoductos de los líderes del futuro. En la encuesta de 2014 de PricewaterhouseCoopers a directores ejecutivos de 68 países, el 63% de los encuestados dijeron que les preocupaba la disponibilidad futura de habilidades clave en todos los niveles. The Boston Consulting Group cita una investigación exclusiva que muestra que el 56% de los ejecutivos ven brechas críticas en su capacidad para ocupar puestos de alta dirección en los próximos años. El profesor de HBS Boris Groysberg encontró preocupaciones similares en su encuesta de 2013 entre los participantes del programa ejecutivo: los encuestados dieron a las carteras de liderazgo de sus empresas una valoración media de 3,2 sobre 5, en comparación con una puntuación media de 4 de los directores ejecutivos actuales y 3,8 de los mejores equipos actuales. Igual de preocupantes fueron las respuestas a otros tipos de preguntas de la encuesta: ninguna función de gestión del talento recibió una calificación superior a 3,3 y las actividades fundamentales de desarrollo de los empleados, como la rotación de puestos, recibieron una puntuación tan baja como 2,6. En otras palabras, pocos ejecutivos piensan que sus empresas están haciendo un buen trabajo identificando y desarrollando líderes cualificados. Las recientes entrevistas del panel ejecutivo realizadas por mis colegas confirman que este punto de vista está muy extendido. Solo el 22% de los 823 líderes que participaron consideran que sus proyectos son prometedores, y solo el 19% dijo que le resulta fácil atraer a los mejores talentos.

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En muchas empresas, especialmente en las que tienen su sede en mercados desarrollados, he descubierto que la mitad de los altos directivos podrán jubilarse en los próximos dos años y la otra mitad no tiene un sucesor preparado o capaz de tomar el relevo. Como dice Groysberg: «Puede que las empresas no sientan problemas hoy, pero dentro de cinco o 10 años, cuando la gente se jubile o se mude, ¿de dónde vendrá la próxima generación de líderes?»

Tomados de forma independiente, la globalización, la demografía y los oleoductos crearían cada uno una demanda de talento sin precedentes durante la próxima década. El ritmo de la globalización nunca ha sido tan rápido; el desequilibrio entre mayores y jóvenes nunca ha sido tan dramático; las opiniones sobre la cartera de sucesores cualificados nunca han sido tan negativas; y las puntuaciones de las encuestas sobre las prácticas de desarrollo son las más bajas que he visto. Combine todos esos factores y tendrá lugar una guerra por el talento que representará un desafío enorme, quizás insuperable, para la mayoría de las organizaciones. Pero para aquellos que aprendan a detectar el potencial, retener eficazmente a las personas que lo tienen y a crear programas de desarrollo para ayudar a los mejores a mejorar, la situación, en cambio, ofrecerá una oportunidad extraordinaria.

Mejor contratación

El primer paso es incluir a las personas adecuadas en su organización. Como dijo el CEO de Amazon, Jeff Bezos, uno de los creadores de valor corporativo más impresionantes de la historia reciente, en 1998: «Poner el listón muy alto en nuestro enfoque de contratación ha sido, y seguirá siendo, el elemento más importante de [nuestro] éxito». Entonces, al evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo (y reevaluar a los empleados actuales), ¿cómo evalúa el potencial?

Potencial en la cima

Centrarse en el potencial puede mejorar la detección del talento en todos los niveles de la organización, especialmente en los más altos. Al elegir un CEO o un miembro del consejo

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Muchas empresas tienen programas de «alto potencial» bien establecidos, a través de los cuales aceleran el desarrollo y los ascensos de los gerentes prometedores. Pero la mayoría de estos son en realidad programas de «alto rendimiento», llenos de personas a las que les ha ido bien en el pasado y, por lo tanto, se supone que tienen más posibilidades de hacerlo bien en el futuro, pero dadas las condiciones de la VUCA, esa ya no es una predicción segura. Alrededor del 80% de los participantes en los programas ejecutivos que imparto declaran constantemente que sus empresas no utilizan un modelo validado empíricamente para evaluar el potencial. Admito que este tipo de evaluación es mucho más difícil que medir el coeficiente intelectual, el desempeño pasado e incluso varias competencias. Pero se puede hacer, con una precisión predictiva de alrededor del 85%, según los datos sobre las carreras de miles de ejecutivos que evaluamos en Egon Zehnder mediante un modelo desarrollado y perfeccionado en las últimas dos décadas.

El primer indicador del potencial que buscamos es el tipo correcto de motivación: un compromiso feroz con la excelencia en la búsqueda de objetivos desinteresados. Los de alto potencial tienen una gran ambición y quieren dejar su huella, pero también aspiran a grandes objetivos colectivos, muestran una profunda humildad personal e invierten en mejorar en todo lo que hacen. Consideramos primero la motivación porque es una cualidad estable (y normalmente inconsciente). Si alguien se deja llevar únicamente por motivos egoístas, probablemente eso no cambie.

Luego tenemos en cuenta otras cuatro cualidades que son el sello del potencial, según nuestra investigación:

Curiosidad: una inclinación por la búsqueda de nuevas experiencias, conocimientos y comentarios sinceros y una apertura al aprendizaje y al cambio

Perspectiva: la capacidad de recopilar y dar sentido a la información que sugiere nuevas posibilidades

Compromiso: un don para usar la emoción y la lógica para comunicar una visión persuasiva y conectar con la gente

Determinación: los medios para luchar por metas difíciles a pesar de los desafíos y para recuperarse de la adversidad

En retrospectiva, puedo ver que Pedro Algorta tuvo éxito en Quinsa porque tenía todas esas cualidades, no porque poseyera un conjunto específico de habilidades y competencias. Y esas cualidades se pusieron de relieve durante su terrible experiencia en los Andes. Demostró su motivación desempeñando un papel fundamental pero humilde: proporcionar sustento a los exploradores que, finalmente, marcharían para salvar al grupo. Derretió la nieve para que la bebieran y cortó y secó pequeños trozos de carne de los cadáveres de otras víctimas para que los sirvieran de comida. En lugar de sucumbir a la desesperación, Algorta sintió curiosidad por el entorno que lo rodeaba y se interesó por el agua que salía del hielo. Fluyó hacia el este, lo que lo llevó, y solo a él, a darse cuenta de que el piloto moribundo había informado mal de su posición; estaban en el lado argentino de la cordillera, no en el lado chileno. Su compromiso y determinación también quedaron claros durante esos 72 días. Atendió fielmente a su amigo moribundo, Arturo Nogueira, que había sufrido múltiples fracturas en las piernas, intentando distraer al joven de su dolor. Animó a sus compañeros supervivientes a mantener la esperanza y los persuadió a todos de que toleraran el consumo de sus propios cuerpos, en caso de que murieran, y lo describió como «un acto de amor».

Aunque el mandato de Algorta como CEO no se parece en nada a lo que vivió en esa montaña, las mismas características le sirvieron en su carrera en Quinsa. Quizás el mejor ejemplo de la pureza de sus motivos llegó al final de su período de 10 años en la empresa, cuando, por sólidas razones estratégicas, le recomendó que abandonara el proyecto de agronegocios que dirigía y, por lo tanto, se expulsó a sí mismo de su trabajo. También era un ejecutivo curioso, que siempre hacía todo lo posible por reunirse con clientes y trabajadores de todos los niveles y por escuchar voces que normalmente no se escuchaban. Como resultado, aceptó y apoyó algunas iniciativas de marketing revolucionarias, que permitieron a Quilmes multiplicar ocho veces sus ventas y, al mismo tiempo, lograr una rentabilidad sin precedentes. Demostró una gran perspicacia tanto en sus decisiones de contratación (los futuros directores ejecutivos de Quilmes y Nestlé estuvieron entre sus mejores contrataciones) como en las estratégicas: por ejemplo, su audaz decisión de vender todos los activos complementarios para que la empresa pudiera utilizar las ganancias para expandir el negocio cervecero regional. Su compromiso transformó una cultura ineficaz e incluso despiadada en Quilmes; su insistencia en que los jefes y los subordinados se unieran en reuniones abiertas sentó un precedente que más tarde se extendió a todo el grupo. Por último, Algorta demostró una determinación asombrosa en Quinsa. Cuando el proyecto para el que lo contrataron —la construcción de una nueva cervecería— se quedó sin fondos justo después de que él asumiera el cargo, no pensó en dejar de fumar, sino que presionó para obtener la financiación necesaria. Y cuando Argentina se vio sacudida por la devaluación y la hiperinflación unos meses después, siguió adelante; el servicio estuvo en funcionamiento en 15 meses.

¿Cómo puede saber si un candidato que acaba de conocer —o un empleado actual— tiene potencial? Analizando su historial personal y profesional, como acabo de hacer con el de Algorta. Realice entrevistas o debates profesionales en profundidad y compruebe minuciosamente las referencias para descubrir historias que demuestren si la persona tiene (o carece) de estas cualidades. Por ejemplo, para evaluar la curiosidad, no se limite a preguntar: «¿Siente curiosidad?» En cambio, busque señales de que la persona cree en la superación personal, disfruta realmente del aprendizaje y es capaz de recalibrar después de los traspiés. Preguntas como las siguientes pueden ayudar:

• ¿Cómo reacciona cuando alguien lo desafía?

• ¿Cómo solicita la opinión de otros miembros de su equipo?

• ¿Qué hace para ampliar su forma de pensar, experiencia o desarrollo personal?

• ¿Cómo fomenta el aprendizaje en su organización?

• ¿Qué medidas toma para buscar lo desconocido?

Pida siempre ejemplos concretos y profundice con la misma profundidad en su exploración de la motivación, la perspicacia, el compromiso y la determinación. Sus conversaciones con los gerentes, colegas y subordinados directos que conocen bien a la persona deben ser igual de detalladas.

Como líder, también debe esforzarse para difundir estas técnicas de entrevista en la organización. Los investigadores han descubierto que, si bien las valoraciones de los mejores entrevistadores tienen una correlación positiva muy alta con el desempeño final de los candidatos, las opiniones de algunos entrevistadores son peores que las de lanzar una moneda al aire. Aun así, pocos directivos aprenden las técnicas de evaluación adecuadas en sus escuelas de negocios o en sus empleadores; en mis encuestas a los participantes en los programas de gestión del talento ejecutivo, he descubierto que solo alrededor del 30% piensa que sus empresas ofrecen una formación adecuada. La mayoría de las organizaciones, al parecer, están llenas de personas que tienen el poder de apoyar a los malos candidatos y matar a los buenos.

Por el contrario, las empresas que hacen hincapié en el tipo correcto de contratación mejoran enormemente sus probabilidades. Amazon tiene, por ejemplo, cientos de reclutadores internos dedicados, excelentes programas de formación en evaluación e incluso una legión de «elevadores de nivel» certificados: evaluadores cualificados que ocupan puestos a tiempo completo en varios departamentos, pero que también están facultados para participar en la evaluación (y el veto) de los candidatos para otras áreas.

El grupo minero brasileño Companhia Vale do Rio Doce, conocido como Vale, adoptó un enfoque igualmente disciplinado al trabajar con Egon Zehnder, durante el mandato del CEO Roger Agnelli de 2001 a 2011. Durante su mandato, no se ocupó ningún puesto de responsabilidad sin una evaluación objetiva, independiente y profesional de todos los candidatos internos y externos. Se alentó a los directivos a favorecer a los clientes motivados, curiosos, perspicaces, atractivos y decididos, incluso cuando no tenían experiencia específica en el campo o puesto al que se habían postulado. «Nunca elegiríamos a alguien que no fuera apasionado y comprometido con nuestra estrategia a largo plazo y nuestros exigentes objetivos», explica Agnelli. Se contrató o ascendió a unos 250 ejecutivos de esta manera, en todo el mundo, y la estrategia dio sus frutos. Vale se convirtió en un actor mundial en la industria minera, superando drásticamente a otros en el país y la región.

Retención inteligente

Una vez que haya contratado a verdaderos grandes potenciales e identificado los que ya tiene, tendrá que centrarse en mantenerlos. Al fin y al cabo, los competidores que se enfrentan al mismo estrecho mercado de talentos estarán más que encantados de tentarlos a marcharse. Agnelli dice que su logro más orgulloso en Vale no fue el enorme crecimiento de los ingresos, los beneficios y el precio de las acciones que presidió, sino la mejora de la calidad de los líderes que ascendieron en las filas de la empresa. «Después de cinco o seis años, todos los nombrados en los niveles más altos venían de dentro», afirma, y añade que la capacidad de crear y retener grandes equipos es» el clave» para el éxito de cualquier líder u organización.

Impulsar su alto potencial en una escala recta no acelerará su crecimiento, las tareas incómodas sí.

De hecho, cuando el gobierno brasileño utilizó su participación del 61% en las acciones mayoritarias de Vale para precipitar la salida de Agnelli, en 2011, lo que provocó la renuncia voluntaria de siete de los ocho miembros del comité ejecutivo en un año, la empresa pronto perdió casi la mitad de su valor. El creciente desencanto con las acciones brasileñas y de materias primas influyó, sin duda. Pero dado que los competidores más cercanos de Vale, Rio Tinto y BHP Billiton, experimentaron caídas mucho menos dramáticas durante el mismo período, está claro que los inversores también reaccionaron ante la pérdida de un equipo directivo sobresaliente.

¿Cómo puede emular a Vale con Agnelli y evitar el destino posterior de la empresa? Teniendo en cuenta lo que su alto potencial más quiere de usted. Como explica Daniel H. Pink en Conducir, la mayoría de nosotros (especialmente los trabajadores del conocimiento) nos dan energía tres cosas fundamentales: autonomía—la libertad de dirigir nuestras vidas; maestría—nuestro deseo de sobresalir; y propósito—el anhelo de que nuestro trabajo sirva a algo más grande que nosotros mismos.

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La paga sí importa, por supuesto. Todos los empleados, especialmente las estrellas emergentes, esperan que su compensación refleje su contribución o esfuerzo y que sea comparable a la de otros que realizan trabajos similares. Sin embargo, según mi experiencia, si bien una remuneración injusta puede desmotivar, la compensación más allá de cierto nivel es mucho menos importante de lo que la mayoría de la gente piensa. En mi examen de los candidatos contratados por nuestra firma que tenían éxito en sus nuevos trabajos, pero que se mudaron en tres años, descubrí que el 85% de ellos habían sido contratados para un puesto de mayor responsabilidad, lo que confirmaba que eran personas competentes con potencial. Pero solo el 4% de ellos citó más dinero como el motivo principal de su partida. Las razones más comunes eran los malos jefes, el apoyo limitado y la falta de oportunidades de crecimiento.

Así que pague sus estrellas de manera justa, idealmente por encima de la media. Pero también déles autonomía en cuatro dimensiones en «T»: tarea (qué hacen), tiempo (cuando lo hacen), equipo (con quién lo hacen) y técnica (cómo lo hacen). Ayúdelos a alcanzar el dominio proponiendo desafíos difíciles pero alcanzables y eliminando las distracciones. Y hacer que se dediquen a un objetivo mayor de equipo, organizacional o social. Bezos y otros líderes de Amazon son expertos en esto. Agnelli y su equipo de Vale también lo estaban. Pero las condiciones en la empresa tras su partida no motivaron a los líderes restantes de la misma manera, y muchos de ellos optaron por seguir adelante.

Stretch Development

Su último trabajo es asegurarse de que sus estrellas estén a la altura del gran potencial que ha descubierto en ellas, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo que las saquen de su zona de confort. Jonathan Harvey, uno de los principales ejecutivos de recursos humanos de ANZ, un banco australiano que opera en 33 países, lo expresa así: «Cuando se trata de desarrollar ejecutivos para futuros puestos de liderazgo, nos esforzamos constantemente por encontrar el nivel óptimo de incomodidad en el siguiente puesto o proyecto, porque ahí es donde se aprende más. No queremos que la gente se estire más allá de sus límites. Pero queremos líderes integrales y centrados en los valores que vean el mundo a través de una lente gran angular, y las tareas adecuadas son las que ayudan a las personas a lograrlo».

Para explicar las consecuencias de no desafiando su gran potencial, a menudo señalo Japón. En 2008, Kentaro Aramaki, de la oficina de Egon Zehnder en Tokio, y yo comparamos el potencial de los altos ejecutivos japoneses (es decir, las evaluaciones objetivas de nuestros consultores sobre la capacidad de los ejecutivos para asumir funciones y responsabilidades más importantes, medidas según los indicadores descritos anteriormente) en función de su competencia (es decir, nuestras evaluaciones objetivas de las ocho competencias de liderazgo que figuran en el recuadro lateral «¿Qué más debe buscar?»). Cuando comparamos esas puntuaciones con las puntuaciones medias de todos los ejecutivos de nuestra base de datos mundial, encontramos una gran paradoja. Los profesionales japoneses tenían un potencial superior a la media mundial, pero una competencia inferior. A pesar de la buena materia prima, el producto final era malo. El problema era, y sigue siendo, el defectuoso proceso de desarrollo de Japón. Aunque las instituciones educativas del país y la sólida ética laboral que forma parte de la cultura japonesa dan a los directivos un impulso en sus carreras, su crecimiento se ve obstaculizado cuando comienzan a trabajar. Un líder en Japón tradicionalmente asciende en las filas de una división, en una empresa, esperando con respeto los ascensos que normalmente solo llegan cuando es la persona más sénior en la fila para el puesto.

¿Qué más debe buscar?

Aunque el potencial debería ser la medida que defina a los ejecutivos en la actualidad, sería un error ignorar otras lecciones que hemos aprendido a lo largo de los años sobre

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Hace poco, un conglomerado mundial con sede en Tokio pidió a nuestra firma que evaluara a sus doce principales líderes, todos de entre 50 y 50 años. Esta empresa, que opera en varios sectores y mercados, debería haber sido el campo de formación ideal para los ejecutivos. Sin embargo, solo uno de los gerentes que evaluamos había trabajado en más de una línea de negocio. El tiempo que cada uno había dedicado a trabajar fuera de Japón era de solo un año, de media. Y sus conocimientos de inglés eran bastante limitados. Como resultado, ninguno era candidato adecuado para suceder al CEO. Lo triste es que todo había empezado con fuerza. Eran ingenieros, con una experiencia media de más de 20 años en I+D y estrategia y marketing de productos, pero ese potencial se había desperdiciado.

Impulsar su alto potencial en una escalera recta hacia puestos, presupuestos y personal más grandes continuará su crecimiento, pero no lo acelerará. Los papeles diversos, complejos, desafiantes e incómodos lo harán. Cuando hace poco pedimos a 823 ejecutivos internacionales que analizaran sus carreras y nos dijeran qué les había ayudado a dar rienda suelta a su potencial, la respuesta más popular, citada por el 71%, fue hacer tareas difíciles. Las rotaciones laborales y los mentores personales, cada uno mencionado por el 49% de los encuestados, empataron en segundo lugar.

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¿Cómo se asegura de que las personas de su organización reciben las tareas y rotaciones de trabajo ampliadas que necesitan? Volvamos a ANZ. Tras una ola de contrataciones de 2007 a 2010, cuando la empresa se expandió por Asia, decidió refinar sus procesos de desarrollo de liderazgo. Sus esfuerzos se centran en lo que denomina funciones fundamentales para la empresa: aquellas que hacen una contribución vital a la agenda estratégica, requieren un conjunto escaso de habilidades, producen resultados muy variables según el titular y, si están vacantes, representan una amenaza importante para la continuidad empresarial y el impulso del rendimiento.

ANZ se esfuerza por evaluar el potencial de todos sus directivos y, luego, colocar a los que tienen las mejores calificaciones en estos puestos fundamentales para la empresa. Otras iniciativas de desarrollo incluyen el Programa de Banqueros Generalistas, que cada año ofrece de 10 a 15 participantes la oportunidad de pasar dos años rotando en la banca mayorista, comercial y minorista, el riesgo y las operaciones para desarrollar un amplio conocimiento industrial y corporativo. Luego, los participantes pasan a puestos permanentes con el objetivo de adquirir experiencia geográfica, cultural, de producto y de cara al cliente, incluido un puesto obligatorio en auditoría interna para garantizar que entienden los marcos de control del banco. El compromiso del programa es de 15 años, con el objetivo de un puesto de CEO nacional al final.

Este enfoque disciplinado ya parece estar dando sus frutos. Mientras que hace tres años el 70% de los puestos ejecutivos sénior de ANZ los ocupaban candidatos externos, la contratación externa ahora está por debajo del 20%. Las encuestas internas muestran que la participación del personal aumentó del 64 al 72%, mientras que la «excelencia en el desempeño en el mismo período» (una medida del compromiso de los empleados con el servicio de atención al cliente y la calidad de los productos) pasó del 68 al 78%. Y la empresa se ha beneficiado de otros modos. En 2013, la prestigiosa encuesta de clientes de Greenwich consideró a la empresa como el banco internacional número cuatro de la región Asia-Pacífico por segundo año consecutivo, frente al número 12 de 2008. La geopolítica, los negocios, las industrias y los empleos están cambiando tan rápido que no podemos predecir las competencias necesarias para tener éxito ni siquiera dentro de unos años. Por lo tanto, es imperativo identificar y desarrollar a las personas con el mayor potencial. Busque a aquellos que tengan una fuerte motivación para sobresalir en la búsqueda de objetivos desafiantes, junto con la humildad para anteponer al grupo a las necesidades individuales; una curiosidad insaciable que los impulsa a explorar nuevas ideas y vías; una visión perspicaz que les permita ver las conexiones donde otros no ven; un compromiso firme con su trabajo y las personas que los rodean; y la determinación de superar los reveses y los obstáculos. Eso no significa olvidar factores como la inteligencia, la experiencia, el desempeño y las competencias específicas, especialmente las relacionadas con el liderazgo. Pero contratar por el potencial y retener y desarrollar eficazmente a quienes lo tienen (en todos los niveles de la organización) debería ser ahora su principal prioridad.