Tres formas de dirigir el aprendizaje

En los últimos 25 años, los ejecutivos se han convertido en fervientes defensores del aprendizaje, calificándolo de imperativo, seguro de carrera y única fuente de ventaja competitiva. Ese entusiasmo está justificado: Hoy en día, el desarrollo de nuevas habilidades, conocimientos y mentalidades es fundamental para los principales esfuerzos estratégicos de la mayoría de las empresas: desde sortear crisis mundiales y cambios industriales sin precedentes, abordar el auge de la IA generativa e impulsar la innovación, hasta atraer y retener talentos, crear lugares de trabajo inclusivos y marcar una diferencia positiva en la sociedad.

De hecho, cada vez son más los líderes empresariales que se sienten impulsados a hacer una promesa audaz: que su empresa no es sólo una máquina de generar beneficios, sino también una comunidad dedicada al impacto social y al bienestar de sus miembros. El aprendizaje es clave para cumplir esa promesa, especialmente en una época en la que el talento acude en masa a las organizaciones que ofrecen mejorar las competencias de los empleados y apoyar su desarrollo. El compromiso con el aprendizaje es fundamental para que las organizaciones sean más eficaces y más humanas.

La creciente importancia del aprendizaje ha anunciado la llegada de una nueva raza de altos dirigentes, a los que yo llamo líderes del aprendizaje. Pueden ser jefes de aprendizaje, jefes de aprendizaje y desarrollo, jefes de talento y desarrollo organizativo y, en algunas empresas, jefes de recursos humanos o jefes de personal. Defienden y organizan el aprendizaje, desarrollando estrategias de aprendizaje e implementando iniciativas de aprendizaje para la empresa y sus empleados.

Pero muchos de sus esfuerzos van mal encaminados. Los estudios académicos revelan pruebas contradictorias sobre si tales iniciativas producen cambios individuales u organizativos duraderos. A pesar de su compromiso público con el aprendizaje, en privado muchos ejecutivos con los que me reúno expresan escepticismo sobre la calidad y la eficacia del mismo en su lugar de trabajo. “¿Cómo sé que esto tiene algún impacto en la transformación de mi empresa?”. oigo a menudo. Y también hay escepticismo por parte de los empleados: “Mi jefe no se preocupa realmente por mi aprendizaje, sólo por los resultados” es una queja habitual.

A lo largo de mi carrera he enseñado, entrenado y colaborado estrechamente con líderes del aprendizaje. He visto cómo su entusiasmo se convertía en frustración cuando sus esfuerzos se topaban con la ambivalencia y la resistencia o fracasaban después de haber suscitado muchas esperanzas. Para averiguar por qué tantos están bloqueados -y qué se puede hacer al respecto- me asocié con Annie Peshkam, investigadora y coach de aprendizaje, para entrevistar a líderes del aprendizaje de 69 empresas multinacionales de distintos sectores y continentes.

Una de nuestras principales conclusiones es que las empresas empiezan a ahogar el aprendizaje cuando los ejecutivos asumen que hay una única forma correcta de hacerlo que servirá para todas las necesidades de la organización. Sencillamente, no es así. Descubrimos que hay tres formas distintas de dirigir el aprendizaje -como custodio, como retador o como _conector- y que todas_ellas pueden tener éxito en el contexto adecuado. Los métodos utilizados por los líderes con los tres enfoques no varían mucho; todos ellos implican una combinación de talleres formales, aprendizaje en el puesto de trabajo, casos, ponentes, retroalimentación de 360 grados, etcétera. Pero cómo y por qué los despliegan los líderes difiere drásticamente. Y descubrimos que, con demasiada frecuencia, la intención del aprendizaje no estaba clara en las organizaciones, lo que provocaba un desajuste entre el enfoque del aprendizaje y las necesidades actuales de la empresa. Eso causaba fricción y frustración y desbarataba los esfuerzos por mejorar el aprendizaje.

Comprender los tres enfoques y los diferentes objetivos a los que sirven puede ayudar a los ejecutivos a seleccionar, desarrollar, asociarse y ser mejores líderes del aprendizaje para sus empresas.

Custodios

Los custodios consideran que el aprendizaje es fundamental para ejecutar la estrategia de una organización y fortalecer su cultura. En su opinión, el aprendizaje es una herramienta que ayuda a los empleados a desempeñar mejor sus funciones (y a conseguir mejores funciones). Aunque el aprendizaje ayuda a los empleados a tener éxito y a progresar, el beneficiario último es la organización, y cualquier aprendizaje que no proporcione una ventaja concreta a la empresa es probablemente inútil.

Los custodios adoptan este punto de vista porque se ven a sí mismos principalmente como administradores de la empresa. Para ellos, la alineación con la alta dirección es una prioridad absoluta; crean valor haciendo que los demás se sumen a la agenda del equipo superior. De hecho, muchos de los custodios con los que hablamos eran líderes empresariales en otras áreas antes de llegar al aprendizaje, y la mayoría señaló lo mucho que tenían en común con sus homólogos de la C-suite.

El aprendizaje instrumental consigue que la gente converja hacia una norma, ya sea un marco cultural o un marco de competencias. Se evalúa a los empleados con respecto a un modelo claro y luego se les asignan tareas destinadas a colmar las lagunas detectadas y a crear cohesión cultural. (Una de las principales preocupaciones de un custodio es, por tanto, elegir a las personas adecuadas para el aprendizaje adecuado en el momento adecuado).

Para su serie House of Books, Franck Bohbot se propuso captar la esencia y el carácter de las bibliotecas de todo el mundo.

Los bibliotecarios prefieren un aprendizaje de tipo “boot-camp” desarrollado de forma centralizada que facilite la adquisición deliberada y la práctica de nuevas habilidades. Los cursos reproducen el lugar de trabajo real, ofrecen a los empleados información puntual sobre sus intentos de práctica y les permiten volver a intentarlo. El objetivo es que las personas adquieran facilidad de forma eficaz con habilidades nuevas o difíciles. Las experiencias de aprendizaje están explícitamente conectadas con la estrategia y la cultura de la empresa, ya que los responsables desdeñan las iniciativas “demasiado académicas” o demasiado alejadas de la aplicación inmediata en la empresa. En los contextos adecuados, los programas así diseñados ayudan a los participantes a reforzar sus competencias y a ascender en el escalafón, contribuyendo así al crecimiento de la empresa.

Un ejemplo clásico del enfoque de custodia es la Universidad Apple. Consciente de que la empresa crecía rápidamente y de que pronto dejaría las riendas de la misma, Steve Jobs contrató a Joel Podolny, entonces decano de la Yale School of Management, para que desarrollara un plan de estudios a medida con el fin de socializar a los empleados en las formas únicas de Apple de tomar decisiones, comunicarse y crear productos, y enseñarles los principios fundamentales de simplicidad, utilidad e intuitividad que Jobs apreciaba.

Los custodios con los que hablamos tuvieron más éxito y se mostraron más satisfechos en empresas en las que había una necesidad acuciante de alineación, por ejemplo, tras el lanzamiento de una nueva estrategia o después de un periodo de rápido crecimiento que había tensado la coordinación en toda la empresa. En tales circunstancias, los custodios pueden aportar una normalización muy necesaria y reforzar la cultura común a través de su enfoque del aprendizaje. Pero también hemos visto a custodios ser despedidos repentinamente; por ejemplo, cuando un nuevo CEO determina que el enfoque de aprendizaje de la empresa es demasiado rígido, sofocando la innovación o pasando por alto talentos cuyas opiniones podrían beneficiar a la organización.

Retadores

Cuando los CEO quieren un líder de aprendizaje que esté menos preocupado por mantener las normas y más centrado en desarrollar capacidades innovadoras, suelen recurrir a un retador. A diferencia de los custodios, los retadores abrazan la creencia humanista de que los empleados tienen un derecho intrínseco a crecer y forjar sus propios caminos y que la organización debe honrar ese derecho. Mientras que la organización se beneficia del aprendizaje porque ayuda a los empleados a elevar la calidad de su trabajo, los retadores creen que el beneficiario último deben ser los propios individuos, o el aprendizaje se volverá opresivo.

Los desafiantes suelen considerar que el aprendizaje es un deber moral de la organización más que un deber financiero. “Creo que la educación es la forma de ayudar a la gente a crecer personalmente y a vivir una vida mejor”, nos dijo uno.

Los retadores tienden a afirmar que tienen una perspectiva “externa” que difiere del pensamiento dominante de la organización. Se ven a sí mismos como especialistas valiosos que aportan una experiencia única a la C-suite, a menudo con currículos centrados en el aprendizaje. A estos líderes les encanta contar historias sobre el escepticismo de sus compañeros; las fricciones con otros altos dirigentes sólo parecen afirmar su opinión de que la mayoría de los ejecutivos son defensores del statu quo a los que hay que redimir en lugar de complacer. Eso refleja la percepción de los desafiantes de que el aprendizaje es valioso para ayudar a la gente a desafiar las normas y romper los hábitos que frenan a la empresa. Mientras que el aprendizaje instrumental fomenta la convergencia y la alineación, el aprendizaje humanístico fomenta la divergencia con respecto a una norma.

El enfoque basado en los retos tiene grandes ventajas. El primero es el compromiso: Varios challengers con los que hablamos nos contaron con orgullo que empleados con los que trabajaban habían rechazado empleos mejor pagados ofrecidos por otras empresas, porque temían que les obligaran a conformarse y perderían la libertad de la que disfrutaban. El segundo es la innovación: Las personas liberadas y llenas de energía son más propensas a idear nuevas formas de hacer las cosas. Pueden adaptar las políticas globales a las culturas locales. No esperan instrucciones para aprovechar una oportunidad o responder a un giro del mercado. Y lo que es más importante, son los campeones internos del cambio, inquietos y juguetones, que Clay Christensen creía necesarios en las empresas establecidas, no sea que la innovación disruptiva de empresas más ágiles las encuentre desprevenidas. Quizá resulte irónico que, aunque los retadores afirman preocuparse menos por la retención que los custodios, al hacer que los empleados sientan que sus habilidades son más portátiles, la mejoran.

Las empresas empiezan a ahogar el aprendizaje cuando los ejecutivos asumen que hay una única forma correcta de hacerlo que servirá para todas las necesidades de la organización.

Si el conformismo ahoga a las empresas y silencia a los empleados, tal y como lo ven los desafiantes, entonces el campo de entrenamiento típico del aprendizaje organizativo a menudo lo empeora. El aprendizaje humanístico, por el contrario, se desarrolla mejor en un “patio de recreo”, donde es autoguiado y más personalizado. Los empleados eligen qué aprender y cuándo en función de sus intereses, puntos fuertes y objetivos personales; se hace menos hincapié en los modelos, las evaluaciones, la cobertura de las brechas de habilidades y las mejores prácticas de los expertos. Cuando los challengers programan conferenciantes, a menudo son luminarias ajenas a la industria de la empresa (artistas, filósofos, otros pensadores inspiradores). Cuando los retadores ofrecen clases, favorecen los talleres que ayudan a la gente a reflexionar sobre la cultura de la empresa y sus propios hábitos, trabajo y estilos interpersonales. Los retadores suelen apoyar a los empleados con talento que desean seguir cursos y programas fuera de la oferta oficial de la empresa, ya sean clases de cocina o retiros espirituales. La rendición de cuentas surge de conversaciones francas sobre lo que esos empleados harán de forma diferente en el trabajo como resultado de lo que han aprendido.

Si la formación militar es la aplicación obvia de un campo de entrenamiento, la formación para un arquitecto o un artista sería la adecuada para un patio de recreo. Cada vez más empresas se dan cuenta de que los patios de recreo también son valiosos para el desarrollo del liderazgo. Un patio de recreo permite intrínsecamente a las personas adquirir una mayor variedad de habilidades y puntos de vista de lo que lo harían en un campo de entrenamiento, y desarrollar el tipo de agilidad y autonomía que se requiere para liderar. En los contextos adecuados, los campos de juego fomentan nuevas ideas, el cuestionamiento de las normas y cambios en las perspectivas y las relaciones, permitiendo no sólo saltos innovadores en el pensamiento sino también un crecimiento personal holístico. Los campos de entrenamiento son mejores para adquirir nuevas habilidades; los campos de juego, para desarrollar nuevos yoes.

Work Rules! de Laszlo Bock, que se basa en su experiencia como jefe de operaciones de personal en Google, puede leerse como un manifiesto desafiante. El título de un capítulo central, “Let the Inmates Run the Asylum” (Dejemos que los reclusos dirijan el manicomio), capta la visión que los desafiantes tienen de las organizaciones y su intención en ellas. Todas las iniciativas de aprendizaje que Bock describe a lo largo del libro se basan en un principio: cuanta más libertad proporcionen los líderes y más atención pongan en el crecimiento y las aspiraciones de cada individuo, más atractiva resultará la empresa para el talento y más probable será que ese talento tenga nuevas ideas y las convierta en productos rompedores.

El planteamiento de Bock hizo maravillas en Google en un momento en que la empresa estaba decidida a construir un motor de innovación y competía ferozmente por el talento. Pero esas no son las únicas circunstancias en las que funciona. Los retadores tienen más éxito y están más satisfechos en las empresas ávidas de cambio. Puede tratarse de empresas en las que las fuertes tradiciones o una racha de éxitos han hecho que la gente se muestre cauta o complaciente. En tales circunstancias, los retadores tienen el mayor impacto y experimentan el menor número de enfrentamientos con sus equipos ejecutivos. Los retadores con más éxito suelen ser protegidos de CEO o CHRO que quieren “algo diferente” y valoran la experiencia profesional.

Merece la pena señalar que, aunque muchos CEO se sienten incómodos siendo ellos mismos los campeones de este enfoque, sí quieren que esté representado en sus equipos, por lo que contratan a aspirantes pero no les dan suficiente apoyo. Ese tipo de tokenismo ideológico es una receta para el fracaso. Y al igual que los custodios, los desafiantes pueden caer en desgracia cuando su trabajo ya no se ve como un cuestionamiento constructivo del statu quo sino, más bien, como una costosa subversión.

Conectores

Los líderes de aprendizaje del tercer grupo, los conectores, se esfuerzan por integrar el enfoque empresarial de los custodios con el enfoque centrado en la persona de los desafiantes. Trabajando a través de los dos conjuntos de principios en conflicto, los conectores tienden a presentarse como puentes entre los líderes establecidos en el núcleo de la empresa y los líderes emergentes en su periferia. Su objetivo es convertir la empresa en una comunidad que sea a la vez eficaz y esté formada por individuos que actúen y crezcan con autenticidad. Tal vez no resulte sorprendente que los conectores sean también algunos de los líderes más veteranos, que tienen experiencia tanto con enfoques instrumentales como humanistas.

Aunque nuestra investigación no se basó en una muestra aleatoria, los conectores parecen ser más raros que los custodios o los desafiantes. Los conectores afirman que su enfoque integrado requiere encontrar un difícil equilibrio, pero creen que centrarse únicamente en los resultados es anticuado y puede ahogar la creatividad, y que centrarse únicamente en la capacitación es ineficaz y puede tensar la coordinación.

Al igual que los custodios, los conectores favorecen las iniciativas que están ancladas en un imperativo estratégico para la empresa. Sin embargo, prestan especial atención a las que requieren la colaboración de distintos grupos, porque dan prioridad a la creación de conexiones mutuas entre los empleados más que a su conexión con la organización.

Al igual que los retadores, los conectores suelen incorporar oportunidades de aprendizaje personalizado en sus cursos y talleres. Animan a los empleados a ver la superación de un reto corporativo como un vehículo para su propio crecimiento personal y profesional. Sin embargo, los conectores hacen especial hincapié en utilizar las experiencias de aprendizaje para reunir a la gente, concretamente para permitirles aprender unos de otros y unos sobre otros, y consideran que esos intercambios son potencialmente más valiosos que el propio contenido educativo. Yo llamo a esto un enfoque de “ayuntamiento”. Los conectores valoran la facilitación de alta calidad de las conversaciones entre ejecutivos -por ejemplo, sobre la resolución de un espinoso problema de innovación- por dos razones. En primer lugar, creen que es así como la organización puede averiguar mejor cómo superar los obstáculos. En segundo lugar, aunque una idea surgida de esas conversaciones no llegue a ponerse en práctica, las relaciones que se forjen mientras se trabaja en ella pueden perdurar y servir a las personas y a la empresa en el futuro.

Cuando el CEO del especialista mundial en energía Schneider Electric puso a la empresa en la senda de la transformación digital, su responsable de talento, inclusión y cultura, Tina Mylon, defendió una iniciativa de aprendizaje de siete años llamada Transforming Schneider Leadership, o TSL (en cuyo diseño y ejecución participé). Se basaba en el principio fundamental de que la transformación no debía ser cosa de líderes individuales, sino de una comunidad de liderazgo. TSL proporcionó un espacio para que los ejecutivos de Schneider pensaran y se relacionaran de nuevas formas, a través de un taller intensivo experiencial que adoptó un enfoque de patio de recreo, al tiempo que les ayudaba a desarrollar las habilidades para aplicar una estrategia digital, a través de un campo de entrenamiento digital en el que la gente adquirió y practicó el uso de herramientas específicas de innovación. Desde que comenzó el programa, la empresa ha triplicado su valor y se ha convertido en un proveedor de soluciones innovadoras y sostenibles para la gestión de la energía. La organización es apreciada por su diversidad y ha mejorado la retención y aumentado las promociones internas. No hay forma de saber qué parte de ese éxito es directamente atribuible a TSL, pero Mylon ha informado de que en ese tiempo ha visto cómo el grupo de líderes de la empresa crecía “más diverso, capacitado y con mayor impacto, y más conectado entre sí”, algo que ha servido a la empresa en sus esfuerzos de innovación y cultura entre unidades.

Franck Bohbot

Los conectores tienen más éxito y están más satisfechos en las empresas en las que la inclusión es una prioridad absoluta, empresas en las que la creación de comunidad es necesaria para mantener una cantera de liderazgo saludable o para integrar los valores y puntos de vista de los diferentes grupos. Se trata de organizaciones en las que se entiende que la viabilidad del negocio y la vitalidad de la comunidad van de la mano -lo que sería la mayoría de las empresas, si lo piensa bien.

Según mi experiencia, con frecuencia se asume que los custodios son los que mejor se adaptan a la empresa y, como se ha señalado, a menudo se contrata a los desafiantes como muestras de pensamiento innovador pero se les da poco apoyo. Me parece que ambos patrones se derivan del hecho de que la mayoría de las empresas se centran excesivamente en la alineación y, como resultado, luchan con la innovación, la inclusión y la sostenibilidad. Con su enfoque integrador, los conectores ayudan a las empresas a superar esos problemas.

Pero los conectores no son perfectos. Su trabajo es criticado por ser ineficaz y, sin duda, lleva tiempo. También mencionan a menudo que es una lucha mantener simultáneamente visiones instrumentales y humanistas del aprendizaje. Y en circunstancias en las que la creación de comunidad no es una prioridad, los conectores pueden parecer desenfocados. Cuando se les presentan los tres tipos, algunos ejecutivos me han llegado a decir que no creen que los conectores existan realmente, que no son más que custodios o retadores sin la suficiente disciplina o el suficiente valor para exponer sus convicciones. Tal vez esos ejecutivos sean simplemente escépticos ante la posibilidad de que una empresa pueda honrar realmente tanto los principios instrumentales como los humanistas, haciendo bien y haciendo el bien. Los conectores ven ese escepticismo como infundado y trabajan para superarlo.

Encontrar el mejor ajuste

Comprender las tres formas de dirigir el aprendizaje puede ayudarle a desviar la conversación de los métodos y costes de las iniciativas educativas hacia sus valores y objetivos. También puede ayudarle a comprender por qué los líderes del aprendizaje con los que trabaja pueden tener dificultades: Los custodios y los desafiantes pueden enzarzarse cuando la gente no está de acuerdo con su enfoque preferido, y los conectores suelen interiorizar la tensión entre las distintas visiones del aprendizaje.

El conocimiento de los distintos enfoques puede ayudar a los líderes del aprendizaje a defender sus iniciativas, en beneficio de la empresa.

¿Qué enfoque es el mejor para su organización?

Existen tres formas distintas de dirigir el aprendizaje, cada una de las cuales puede tener éxito en el contexto adecuado.

CUSTODIAN

Orientación

Instrumental

El compromiso principal es…

La estrategia y la mejora del rendimiento de la empresa

Encaja mejor en una empresa…

Cambiante y necesita alineación

Espacio de aprendizaje

Campo de entrenamiento (convergente)

Lo que dicen los usuarios

“El resultado final es que algo cambie en el trabajo que alguien está haciendo. El aprendizaje tiene que conducir a un resultado empresarial concreto”.

RETO

Orientación

Humanista

El compromiso principal es…

Ayudar a las personas a desarrollarse y crecer

Encaja mejor en una empresa que está…

Atascada y necesita innovación

Espacio de aprendizaje

Espacio de juego (divergente)

Lo que dicen los usuarios

“La mayor prioridad es crear lugares de trabajo más sanos y felices; la ganancia secundaria será un mejor rendimiento empresarial”.

CONECTOR

Orientación

Ambos

El compromiso principal es…

Construir una comunidad fuerte

Encaja mejor en una empresa que está…

Silotizada y necesita colaboración

Espacio de aprendizaje

Ayuntamiento (divergencia delimitada)

Lo que dicen los usuarios

“La gente quiere reunirse pero no para que les tiren cien diapositivas de PowerPoint. Quieren reunirse para crear una comunidad y aprender unos de otros”.

Cuando un líder de aprendizaje con el que trabajé, al que llamaré Mark, asumió el cargo de director de aprendizaje y desarrollo corporativo en una gran empresa global, se le planteó un reto audaz: aumentar las contrataciones internas hasta el 75% de todos los nombramientos para los puestos más altos preparando mejor a los talentos existentes para el liderazgo. A través de la lente de conector de Mark, el problema era evidente: El proceso actual de gestión del talento estaba desarticulado. Aunque algunos grupos de negocio y regiones tenían conocimientos sobre cómo desarrollar líderes, la organización carecía de un marco común que estableciera qué habilidades necesitaban los líderes de la empresa y cómo debían adquirirlas, y los aspirantes a líderes estaban en su mayoría aislados en sus divisiones individuales.

Mark propuso involucrar a todos los profesionales y líderes de aprendizaje y desarrollo de la empresa para crear juntos ese marco y propuso un conjunto de programas globales de colaboración como vehículo para establecer relaciones entre las generaciones de liderazgo. El equipo de alta dirección se resistió. Seguramente se trataba de un problema de competencias; ¿cómo iba a conectar a las personas para estimular el liderazgo? “Fue la peor reunión de toda mi carrera”, recuerda Mark.

Pero un amigo le ayudó a ver la reunión como un reflejo del propio reto que estaba trabajando para abordar: Necesitaba ayudar a los altos ejecutivos a desprenderse de su estrategia de custodia, en la que ellos eran los guardianes de todo el aprendizaje y el desarrollo, y colaborar para desarrollar el talento. Mark reformuló su estrategia de este modo y unos meses más tarde recibió luz verde. Y con el tiempo ha dado resultado. Durante el mandato de Mark, el desarrollo del liderazgo ha llegado a abarcar todas las regiones y grupos empresariales, y el porcentaje de puestos de alta dirección cubiertos por candidatos internos ha alcanzado el objetivo de la empresa. En una reciente ronda de nombramientos de altos directivos, el 100% fueron candidatos internos, lo que ahorró dinero a la empresa y elevó su perfil como lugar de trabajo en el que se da a los talentos oportunidades para desarrollarse y liderar.

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Tanto si va a contratar a un nuevo líder de aprendizaje como si intenta comprender la dinámica del que su empresa tiene ahora, pregúntese: ¿Qué intenta conseguir su organización? ¿Su equipo (o división u organización) necesita ejecutar una visión clara, o necesita forjar una más amplia? ¿El aprendizaje necesario para progresar es más instrumental o más humanista? ¿Qué se necesita para promover la combinación adecuada de esos enfoques para su organización? Responder a esas preguntas podría ayudarle a encontrar el liderazgo en materia de aprendizaje que pueda dar vida a esa visión.