Cuando el resentimiento aumenta en su equipo

Excavaciones sutiles, comentarios sarcásticos y quisquillosos. Al principio, puede que haya ignorado el comportamiento de su equipo calificándolo de bromas o sarcasmo inofensivo. Pero a medida que aumentan las tensiones, queda claro que hay un tema más profundo en juego: el resentimiento hierve a fuego lento. ¿Cómo debe abordarlo con su equipo? ¿Cómo puede contrarrestar las vibraciones negativas? ¿Y cuáles son las formas de crear una dinámica más sana y de apoyo?

Lo que dicen los expertos

Descontento de los empleados va en aumento: hoy en día hay más trabajadores pensando en dejar sus trabajos que durante el Gran renuncia en 2022, según un informe de PwC de junio. Y dado que el mercado laboral actual es no tan favorable tal como fue entonces, especialmente para los trabajadores del conocimiento, muchas personas se sienten «frustradas y atrapadas», según Anthony Klotz, profesor asociado de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de la UCL. Esto genera resentimiento que puede llevar a las personas a «actuar como idiotas», dice Klotz, y señala que es más probable que, por ejemplo, «cometan pequeños actos de descortesía o grosería», como excluyendo a sus colegas de correos electrónicos grupales o interrumpir a otros durante las reuniones. Depende de usted, el gerente, tomar medidas, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una consultora, y autor del libro, Para ser honesto: Lidera con el poder de la verdad, la justicia y el propósito. «Incluso si es objeto de resentimiento, es su trabajo calmarlo», dice Carucci. Aconseja abordar la situación con «curiosidad, franqueza y empatía para reducir las emociones» y «participar de manera constructiva». Estas son algunas formas eficaces de hacerlo.

No dé por sentado que se resolverá por sí solo

Los equipos van a tener algún día libre de vez en cuando: una reunión tensa e improductiva, por ejemplo, o momentos en los que los compañeros se critican demasiado. Sus quejas podría ni siquiera estar relacionado con el trabajo. «Podría estar sucediendo algo en sus vidas personales, o les preocupa el inestable clima político o la inflación», dice Carucci. «La gente vive nerviosa». Si la dinámica del equipo muestra, de lo contrario, un «nivel razonable de compromiso, contribución y disfrute», podría ser solo una parte del flujo y reflujo normal de la interacción humana. Pero si la grosería y el resentimiento se convierten en un patrón, debe abordarlo con rapidez y seriedad. «No dé por sentado que el tiempo lo solucionará», dice Klotz. Si no se controla, el resentimiento erosiona la moral y se vuelve contagioso, creando lo que se llama» espirales de descortesía», añade. «Ese tipo de entorno agota cualquier impulso positivo que tenga».

Manténgase cerca de su equipo

Reconocer cuándo dinámica de grupo están «cayendo demasiado en los conflictos interpersonales y la animosidad» requieren una profunda entender las prioridades y personalidades de los miembros de su equipo. «Tiene que conocer a su equipo lo suficientemente bien como para darse cuenta de cuándo el debate pasa de un conflicto de tareas a un conflicto de relaciones y cuándo es necesaria la intervención», afirma Klotz. A veces el resentimiento parece arremeter; otras veces se manifiesta como silencio o retraimiento. «Busque cambios en el esfuerzo o el nivel de energía de las personas», añade. Carucci aconseja abrir líneas de comunicación. «Dígale a su equipo: ‘Si se siente frustrado, cansado o preocupado, quiero saberlo, aunque yo sea la fuente de esa frustración’». (Más en esto abajo.)

Si ve algo, diga algo

Cuando detecta señales de resentimiento en su equipo, sea cual sea la forma que adopte, ¿qué debe hacer? Klotz recomienda seguir los consejos que se ven a menudo en el metro: «Si ve algo, diga algo». Estas conversaciones se gestionan mejor uno contra uno y requieren un toque hábil adaptado a la persona con la que habla y a lo que ha notado. El objetivo, dice Carucci, es «crear un equipo que sea resiliente a los conflictos». Por ejemplo:

• Si su colega es del tipo reticente: Klotz recomienda iniciar el debate con una pregunta abierta, tipo «¿Qué tal?» o «¿Tiene algo en mente?» Entonces puede compartir una observación: «Se ve un poco callado últimamente» o «Me he dado cuenta de que había un conflicto en la reunión del equipo antes y no dijo mucho». Demuestre un interés genuino por su bienestar y ábrale la puerta a que exprese sus pensamientos y sentimientos. «Es un acto de apoyo», afirma.
• Si su colega se inclina más por lo franco y lo irritable: Investigue el origen de su frustración y resentimiento, dice Klotz. ¿Quieren más desarrollo? ¿Un papel más importante en la toma de decisiones? ¿Se sienten abandonados? Luego, dice, piense en lo que puede hacer para ayudar y en cómo podría adaptar su estilo de liderazgo para que se adapte mejor a sus necesidades. Sea compasivo, pero no indulgente, dice Carruci. Explique cómo perciben los colegas su comportamiento. «No todos tenemos que ser mejores amigos, pero tenemos la expectativa de tratarnos con respeto, incluso en nuestros peores momentos».
• Si su colega se queja de forma recreativa: Cuando el quejarse es constante sin otra causa en particular que no sea frustraciones laborales diarias, sea amable pero firme, dice Carucci. Sugiere decir algo como: «Tiene expectativas altas y las expresa libremente cuando no se cumplen, pero me preocupa que el equipo se desconecte si ocurre con demasiada frecuencia. Puede que pasen por alto las preocupaciones reales». Entonces sugiera que sean más selectivos a la hora de expresar las quejas. De lo contrario, su negatividad corre el riesgo de propagar resentimiento a los demás. «Una manzana podrida estropea el barril», dice Klotz. 

Acepte los comentarios duros

A veces el blanco del resentimiento es usted, dice Carucci. Como gerente, usted es el objeto de los problemas sin resolver de todo el mundo con la autoridad. «Usted es su profesor de gimnasia de séptimo grado, su primer jefe malo y su pésimo tío». No es divertido y puede que no sea justo, pero tiene que estar abierto a la posibilidad de que podrían tener un punto válido. Las peores respuestas son la actitud defensiva, el desdén o la agresión pasiva, dice Carucci. Evite también fingir empatía y condescendencia. «Sin fruncir los labios y decir: ‘Oh, pobrecito’». En cambio, aborde la conversación con compasión y curiosidad. «Pida comentarios para entender cómo los miembros de su equipo metabolizan y experimentan su liderazgo».

Abogue por su equipo

Por otro lado, su equipo puede albergar resentimiento hacia la organización: decisiones de liderazgo que parecen absurdas o sistemas de recompensas que están desalineados. Cuando los problemas sistémicos se agravan como resentimiento, pueden socavar la motivación y la productividad de su equipo, señala Carucci. Por eso es vital comunicar las preocupaciones de su equipo a sus jefes, haciendo hincapié en el impacto en la moral y abogando por los cambios necesarios. Demostrarle a su equipo que lo apoya y que lo apoya fomenta la confianza. Como mínimo, dice, puede actuar como amortiguador, protegiéndolos de las disfunciones de la organización. «Cree una cuarentena a partir de los problemas y políticas sistémicos que afectan a su equipo», afirma. «Sea su primera línea de defensa».

Cambie las cosas

El resentimiento suele salir a la luz en forma de objeciones y críticas durante las reuniones o la comunicación rutinaria, señala Carucci. «La gente puede parecer molesta, impaciente y distraída». Para contrarrestar esto, Klotz recomienda introducir cambios en sus reuniones diarias o semanales. Sustituya la típica mesa de conferencias por una reunión ambulante o experimente con la rotación de los líderes de la reunión en lugar de ser siempre el moderador de Zoom. «Interrumpa los patrones de comunicación y restablezca», dice. Cambiar las rutinas de su equipo crea la oportunidad de empezar de cero.

Centrarse en objetivos comunes

Como humanos, estamos programados para centrarse en las amenazas y los acontecimientos negativos más que positivos. «Los psicólogos llaman a esto asimetría positivo-negativo y eso explica por qué incluso los pequeños acontecimientos negativos tienen tanto poder», según Klotz. Para mitigar esto, sugiere amplificando los acontecimientos positivos. «Tómese su tiempo para celebrar las victorias, reconocer los logros y centrar a su equipo en un objetivo común», afirma. De esta manera, en lugar de mirar hacia adentro y luchar, la atención del equipo se desplaza hacia el futuro. «Ayuda a limpiar las vibraciones negativas». Comunique claramente su propósito y misión. El objetivo es cultivar el optimismo y el impulso, añade. «Diga: ‘Esto es lo que hacemos, por qué lo hacemos y hacia dónde vamos. ‘»

Principios que debe recordar

Hacer

• Hable con los miembros del equipo uno a uno sobre las señales de resentimiento que ha notado; si es necesario, hable sobre cómo perciben los demás su comportamiento negativo.
• Experimente con nuevas rutinas y comunicaciones para contrarrestar el posible resentimiento y mejorar la dinámica del equipo.
• Defienda a su equipo expresando sus preocupaciones a los líderes y protegiéndolos de la disfunción organizacional.

No lo haga 

• Dude en intervenir cuando la dinámica del equipo pasa de discutir sobre el trabajo a conflictos personales; mantenga una comunicación abierta y dígale a su equipo que los apoya.
• Responda con actitud defensiva cuando sea objeto de resentimiento; en cambio, sienta curiosidad y solicite comentarios para entender cómo su equipo percibe su liderazgo.
• Deje que los acontecimientos negativos dominen; en cambio, celebre las victorias, reconozca los logros y centre a su equipo en un objetivo común.