Por qué los emprendedores deben pensar como los científicos

No hay una estrategia infalible para crear una startup próspera. Los emprendedores han lanzado negocios exitosos utilizando marcos como el lienzo de modelos de negocio, el cuadro de mando integral y más. Pero en un estudio reciente sobre jóvenes empresas en Europa, una técnica aumentó el rendimiento de forma constante. Las empresas que empleaban el método científico —la disciplina centenaria de formular, probar y modificar las hipótesis— generaban más ingresos que las empresas de un grupo de control y tenían más probabilidades de alejarse de las ideas inviables, una necesidad rutinaria para las empresas emergentes en fase inicial. Y entre los principales generadores de ingresos del experimento, las diferencias fueron especialmente pronunciadas. Entre el 25% más rico, las empresas emergentes que utilizan el método científico generaron 28 000 euros más que las empresas de control a lo largo del experimento, de media, y entre el 5% más rico, ganaron 492 000 euros más.

«Empezamos esta investigación preguntándonos: ¿Por qué fracasan tantas empresas emergentes?» dice Alfonso Gambardella, profesor de gestión empresarial en la Universidad Bocconi y uno de los autores del estudio. «Tras hablar del problema, nos dimos cuenta de que a muchos emprendedores no se les daba muy bien hacer predicciones sobre sus negocios. Y esto les perjudicó cuando llegó el momento de tomar decisiones importantes».

Para el estudio, Gambardella y sus colegas reclutaron 759 empresas emergentes mediante publicidad en las redes sociales, en boletines y revistas y en eventos. Los emprendedores que las dirigen recibieron formación en varios marcos estratégicos, así como en técnicas de recopilación de pruebas, como entrevistas cualitativas, encuestas y pruebas A/B. La diferencia clave entre el grupo de control y el grupo de tratamiento es que al grupo de tratamiento también se le enseñó a emplear el método científico al aplicar los marcos y las técnicas. Eso requirió que los fundadores desarrollaran teorías sobre los elementos de los negocios que proponían y luego las pusieran a prueba mediante rigurosos experimentos. Los fundadores del grupo de control, por otro lado, eran libres de aplicar cualquier marco y técnica de la manera que quisieran.

Durante varios meses, grandes equipos de asistentes de investigación recopilaron datos sobre las empresas y entrevistaron a los fundadores con regularidad por teléfono. Una de las empresas emergentes a las que siguieron fue Mimoto, un servicio para compartir ciclomotores eléctricos. Organizó un experimento para comprobar su hipótesis de que los estudiantes universitarios que se apresuran entre clases prefieren andar en ciclomotor que caminar. Tras colocar docenas de ciclomotores cerca de un campus urbano, Mimoto se dio cuenta de que los jóvenes no los utilizaban más que los mayores. Más bien, personas de todas las edades, especialmente las que tenían patrones de viaje impredecibles, cogían los ciclomotores cuando pasaban por el campus. Los empresarios volvieron a la fase teórica y, basándose en los datos recopilados durante el experimento, determinaron que los jóvenes profesionales, especialmente los abogados, eran los que tenían más probabilidades de necesitar ciclomotores, ya que iban y venían corriendo constantemente de las reuniones con los clientes. Luego, la empresa dio un giro para centrarse en ese grupo demográfico.

Las experiencias de Mimoto respaldan la afirmación de Gambardella de que el punto de partida de los fundadores no es realmente tan importante, porque hacen pruebas y pruebas para determinar lo que es posible. La experimentación les permite ajustar, cambiar o terminar sus enfoques mucho antes de lo que lo habrían hecho sin utilizar el método científico. El giro es común en las empresas emergentes en fase inicial. YouTube comenzó como un sitio de citas antes de pasar al vídeo. PayPal era originalmente una empresa de seguridad en Internet. La clave de un giro exitoso es centrarse no en sus teorías originales sino en las respuestas que recibe de sus experimentos. Deberían ofrecer información sobre la demanda de los clientes, los puntos débiles del sector y, en última instancia, la viabilidad.

«Algunas de las firmas cambiaron durante nuestro estudio, y eso no es necesariamente malo, porque la mayoría lo hizo muy pronto», afirma Gambardella.

Adoptar el método científico no es difícil. Los emprendedores pueden aplicarlo fácilmente siguiendo estos pasos:

Primero, exponga su hipótesis principal.

El fundador de Mimoto creía que los universitarios querrían alquilar ciclomotores para ir a clases más rápido. Solo articulando esa hipótesis con claridad y luego observando cómo se utilizaban los ciclomotores colocados en el campus y quién lo hacía, el empresario podría haberse dado cuenta de que estaba equivocado.

Empiece con la idea que su intuición le diga que es de lo más plausible. «Tiene que empezar por alguna parte», dice Gambardella. «Pero debería tener otras posibles teorías que pueda utilizar si determina que su primera teoría es incorrecta».

Defina las dependencias críticas en las que se basan las hipótesis e investigue.

Leonardo Del Vecchio, el fundador de Luxottica, un fabricante de gafas, lo hizo cuando ideó una teoría sobre cómo hacer crecer la empresa (aunque no era una startup en ese momento). Postuló que los anteojos podían ser más que un medio de corrección de la visión, podían ser una forma de moda. Creía que la gente pagaría más por unas gafas elegantes y que algunas personas comprarían más de un par y crearían un armario de gafas. Antes de lanzar al mercado su hipótesis, quería explorar dos incertidumbres: ¿Podría Luxottica producir gafas modernas? ¿Y podría pasar de un mercado controlado por minoristas independientes a un enfoque más directo al consumidor? Del Vecchio creía que ambas cosas eran posibles.

Para resolver esas incertidumbres, Luxottica se asoció con casas de moda, como Armani, para producir diseños, lo que aumentó inmediatamente la demanda. Y la empresa empezó a invertir en marketing directo para comprobar su capacidad de vender a los consumidores y no a los optometristas. En la actualidad, EssilorLuxottica, como se la conoce actualmente, es la mayor empresa de gafas del mundo, con un valor de más de 95 000 millones de dólares.

Puede hacer una lluvia de ideas desestructurada para identificar las incertidumbres que implica su hipótesis, pero debe centrarse en los pocos factores principales (digamos tres) de sus experimentos.

Refina sus teorías y vuelve a probarlas, pero de manera más amplia.

Cuando Mimoto descubrió que su teoría no era factible, desarrolló una nueva teoría en la que participaban jóvenes profesionales. Pero no supuso que la nueva teoría funcionara en el mundo real solo porque hubiera funcionado en un experimento. Mimoto lo probó colocando docenas de ciclomotores en entornos urbanos. Volvió a aplicar el método científico a su nueva teoría hasta que se mostró seguro de que había encontrado una solución viable.

«Los emprendedores que adoptan el método científico no son visionarios. Saben que sus teorías pueden estar equivocadas. Y cuando se equivocan, modifican sus teorías y las vuelven a poner a prueba. Si ninguna teoría tiene éxito, acaban con la startup», afirma Gambardella.

Aunque acabe cerrando un negocio, no se preocupe. «Fracasar un par de veces es la receta para el éxito futuro», dice Gambardella.

Acerca de la investigación: “ Un enfoque científico de la toma de decisiones empresariales: replicación y extensión a gran escala», de Arnaldo Camuffo y otros. ( Revista de Gestión Estratégica, 2024)

«Habríamos acabado con un producto que no era viable»

Cosimo Cecchini es cofundador de Osense, una startup centrada en la tecnología para la sostenibilidad que participó en la investigación de Gambardella. Hace poco habló con HBR sobre el estudio y lo que aprendió con el método científico. A continuación figuran extractos editados de esa conversación.

Claudia Gori

¿Por qué se unió al proyecto de investigación?

Nuestra primera idea para una startup fue crear un servicio de alquiler de productos entre pares. Nuestra misión era reducir el consumo para mejorar la sostenibilidad. Las empresas se verían obligadas a producir menos productos y su huella de carbono se reduciría. Participar en el estudio fue una gran oportunidad para aprender a poner a prueba nuestra hipótesis, que básicamente suponía que la gente utilizaría esta plataforma y que ayudaría a reducir el cambio climático.

¿Pero se equivocó?

Utilizamos el método científico para tratar de validar nuestra idea de que la gente prefiere alquilar productos que comprar y que los propietarios de los productos ganarían dinero con los alquileres. Para ello, realizamos entrevistas de campo preguntándonos si la gente estaría dispuesta a reutilizar los productos de otras personas y si la gente tenía productos que quería alquilar. Realizamos aproximadamente 25 entrevistas, pero después de solo cinco, nos dimos cuenta de que no iba a funcionar.

¿Qué habría pasado si no hubiera utilizado el método científico?

Probablemente habríamos desarrollado aún más nuestra idea sobre el alquiler entre pares y habríamos creado un prototipo. Habría sido caro y lento. Y habríamos acabado con un producto que no era viable.

Los únicos comentarios positivos que recibimos durante las entrevistas fue que la gente estaba interesada en los productos que promovieran la sostenibilidad. Así que ideamos una nueva hipótesis en torno a esa idea.

¿Cuál era?

Una plataforma para fomentar la adopción de los vehículos eléctricos persuadiendo a las compañías de alquiler de coches de que los ofrezcan y conectando a esas empresas con los arrendatarios. Era una idea completamente diferente, pero giraba en torno a la sostenibilidad, así que decidimos probarla. Utilizamos el mismo enfoque, un estudio de campo, para determinar si la nueva idea tenía alguna viabilidad. Hablamos con las compañías de alquiler de coches y sus clientes sobre sus puntos débiles. Preguntamos si una plataforma como la que propusimos generaría un interés adicional por los coches eléctricos. Solo el 20% de las personas con las que hablamos nos dieron comentarios positivos. Esperábamos un 60%.

¿Fue superfrustrante?

Sí, pero nos encantó aprender estas lecciones sobre nuestras hipótesis desde el principio. Casi inmediatamente después de darme por vencido con la segunda idea, me topé con un informe de McKinsey que decía que limitar las emisiones de carbono de alcance 3, que no las produce directamente una empresa sino que provienen indirectamente de los elementos de su cadena de valor, era el mayor desafío para las empresas que se preocupan por la sostenibilidad. Cuando investigamos las emisiones de alcance 3, nos enteramos de que los desplazamientos de los empleados, los viajes de negocios y la logística contribuyen en gran medida. Nos preguntamos: «¿Podemos desarrollar un sistema de seguimiento que dé a las empresas acceso en tiempo real a estos datos?»

Entrevistamos a los gerentes de sostenibilidad. Tras tres entrevistas de campo, supimos que íbamos por buen camino. Tras 10 entrevistas, nueve de las conversaciones habían sido totalmente positivas.

¿Cuáles fueron los siguientes pasos que tomó?

Tuvimos que hacer un prototipo de la idea y probarla para determinar si era factible en un entorno real. Hicimos un piloto de seis meses con una empresa que se convirtió inmediatamente en nuestro primer cliente una vez finalizado el piloto.

¿Y su idea sigue siendo viable?

Sí, pero seguiremos probándolo y probándolo a medida que avancemos.