El arte de hacer preguntas más inteligentes

Como cofundador y CEO del fabricante estadounidense de chips Nvidia, Jensen Huang opera en un sector de alta velocidad que requiere un pensamiento ágil e innovador. Reflexionando sobre la evolución de su estilo de liderazgo, dijo al New York Times, «Probablemente dé menos respuestas y haga muchas más preguntas… Ahora es casi posible que pase un día sin hacer nada más que hacer preguntas». Y continuó: «Mediante el sondeo, ayudo [a mi equipo directivo]… a explorar ideas que no se dieron cuenta de que había que explorar».

La urgencia y la imprevisibilidad a las que se enfrentan durante mucho tiempo las empresas de tecnología se han extendido a sectores más maduros, lo que ha hecho de la investigación una habilidad esencial. Los avances en la IA han provocado un cambio radical de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a uno en el que las preguntas sí lo son. El gran diferenciador ya no es el acceso a la información sino la capacidad de crear indicaciones inteligentes. «Como líder, usted no tiene las respuestas; su fuerza laboral [las tiene], su gente [las tiene]», dijo Jane Fraser, directora ejecutiva de Citi Fortuna revista. «Eso ha cambiado por completo la forma en que dirige una organización. Tiene que dar rienda suelta a la creatividad… La innovación no se produce porque haya un genio en la cúspide de la empresa que dé las respuestas para todo».

De hecho, los líderes han reconocido la importancia de escuchar, la curiosidad, el aprendizaje y la humildad, cualidades fundamentales para un interrogatorio hábil. La «lluvia de preguntas» —lluvia de ideas sobre preguntas más que respuestas— es ahora una técnica creativa. Pero a diferencia de los abogados, los médicos y los psicólogos, los líderes empresariales no reciben una formación formal sobre el tipo de preguntas que deben hacer. Deben aprender sobre la marcha. (Consulte « El sorprendente poder de las preguntas», HBR, mayo-junio de 2018, entre otros.)

No se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de dar con las correctas. Corinne Dauger, exvicepresidenta de desarrollo creativo de Hermès, nos dijo: «En una reunión de una hora, hay un número limitado de preguntas que puede hacer… Entonces, ¿dónde quiere pasar el tiempo? Cuando hace una pregunta, no hace otra». Si una línea de interrogatorio domina, inevitablemente desplaza a las demás. Los líderes también deben estar atentos a la autocomplacencia, la disminución de los retornos, la evitación de temas delicados y la terquedad.

En nuestra investigación y consultoría de la última década, hemos visto que ciertos tipos de preguntas han ganado resonancia en el mundo empresarial. Y en un proyecto de tres años pedimos a los ejecutivos que hicieran una tormenta de preguntas sobre las decisiones a las que se han enfrentado y el tipo de investigación que han llevado a cabo. En este artículo compartimos lo que hemos aprendido. Ofrecemos un marco práctico para los tipos de preguntas que se deben hacer en la toma de decisiones estratégicas y una herramienta que le ayuda a evaluar su estilo de interrogatorio.

Las grandes preguntas no formuladas

Antes de exponer nuestro marco, queremos hacer hincapié en un punto por encima de todo: las preguntas que meten en problemas a los líderes y a los equipos suelen ser las que no se hacen. Son preguntas que no se hacen de forma espontánea, sino que requieren un esfuerzo incitante y consciente. Pueden ir en contra de sus hábitos, preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos y los de su equipo.

El fallecido académico y pensador empresarial Sumantra Ghoshal dijo una vez que el liderazgo significa hacer que suceda lo que de otro modo no ocurriría. En el ámbito de la investigación, el trabajo de un líder es arrojar información, ideas y alternativas, descubriendo cuestiones críticas que el equipo ha pasado por alto. No necesita hacer las preguntas que faltan usted mismo, pero sí tiene que llamar la atención sobre los ámbitos de investigación olvidados para que otros puedan plantearlos.

Los avances en la IA han provocado un cambio radical de un mundo en el que las respuestas eran cruciales a uno en el que las preguntas sí lo son. El gran diferenciador es la capacidad de crear indicaciones inteligentes.

Todo esto es más difícil de lo que parece, por dos razones. En primer lugar, puede que se vea obstaculizado por su experiencia. Sus éxitos profesionales y su profunda experiencia pueden haber sesgado su enfoque de la resolución de problemas. (Consulte « No se deje cegar por su propia experiencia», HBR, mayo-junio de 2019.) Puede ser difícil escapar de la atracción gravitacional de ese condicionamiento a menos que analice detenidamente sus hábitos de preguntas. En segundo lugar, el flujo y la diversidad de las preguntas pueden ser difíciles de procesar en tiempo real, especialmente en medio de acalorados intercambios. A menudo, solo después del hecho, se da cuenta de que nunca se plantearon ciertas preocupaciones u opciones.

Nuestra investigación revela que las cuestiones estratégicas se pueden agrupar en cinco dominios: investigativo, especulativo, productivo, interpretativo, y subjetivo. Cada uno abre un aspecto diferente del proceso de toma de decisiones. Juntos pueden ayudarlo a abordar temas clave que es muy fácil pasarlos por alto.

Investigativo: ¿Qué se sabe?

Cuando se enfrentan a un problema o a una oportunidad, los responsables de la toma de decisiones eficaces comienzan por aclarar su propósito y preguntarse qué es lo que quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo. El proceso se puede impulsar utilizando sucesivos «¿Por qué?» preguntas, como en la secuencia de «cinco porqués» ideada por los directivos de Toyota. Preguntando sucesivamente: «¿Cómo?» también puede ayudarlo a superar las soluciones genéricas y a desarrollar alternativas más sofisticadas. Las preguntas de investigación profundizan cada vez más para generar información no obvia. El error más común es no profundizar lo suficiente.

Parece un proceso sencillo, pero los lapsos son sorprendentemente comunes. En 2014, un fracaso de la investigación llevó a un equipo de la operadora ferroviaria francesa SNCF a descuidar un dato esencial durante la compra de 1860 trenes regionales por 15 000 millones de euros. Nadie pensó en preguntar si las medidas de la plataforma eran universales. No lo eran. Los trenes demostraron ser demasiado anchos para las 1300 estaciones más antiguas, un error que costó 50 millones de euros corregir. La operadora de trenes española Renfe descubrió un descuido similar en 2021: los 31 trenes de cercanías de última generación que había pedido eran demasiado grandes para pasar por algunos túneles de las zonas montañosas a las que debían llegar. El problema se detectó antes de que se construyeran los trenes, pero la entrega se retrasó considerablemente.

Especulativo: ¿y si?

Mientras que las preguntas de investigación ayudan a identificar y analizar un problema en profundidad, las preguntas especulativas ayudan a considerarlo de manera más amplia. Para replantear el problema o buscar soluciones más creativas, los líderes deben preguntarse cosas como «¿Y si…?» y «¿Qué más…?» La empresa internacional de diseño IDEO popularizó este enfoque. Utiliza sistemáticamente el mensaje «¿Cómo podríamos…?» —acuñado por Min Basadur cuando era un joven gerente en P&G— para superar las suposiciones limitantes e impulsar la resolución creativa de problemas.

Piense en cómo el innovador catamarán del Emirates Team New Zealand ganó el trofeo más antiguo del deporte internacional, la Copa América, en 2017. Los miembros de la tripulación pedaleaban en bicicletas estáticas para generar energía para los sistemas hidráulicos de la embarcación en lugar de girar las manijas, como era habitual. Muchos observadores asumieron que la pregunta decisiva había sido «¿Y si utilizáramos la fuerza de las piernas en lugar de la fuerza de los brazos?» Sin embargo, esa no era una sugerencia nueva. Otros competidores habían considerado y rechazado la idea, reacios a obstaculizar la capacidad de los miembros de la tripulación para moverse por el barco. Incluso un equipo lo probó.

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El equipo de Nueva Zelanda fue un paso más allá y preguntó: «¿Qué más puede permitir un sistema de pedales?» Podría liberar las manos de los miembros de la tripulación, el equipo se dio cuenta, y los sistemas hidráulicos del barco podrían funcionar con los controles del manillar. Eso distribuyó las funciones de la tripulación de manera más uniforme y permitió ejecutar varias maniobras con rapidez. El barco podría navegar de forma más precisa y agresiva, lo que llevaría a una sorprendente victoria sobre el Oracle Team USA.

Productivo: ¿y ahora qué?

Las preguntas productivas le ayudan a evaluar la disponibilidad del talento, las capacidades, el tiempo y otros recursos. Influyen en la velocidad de la toma de decisiones, en la introducción de las iniciativas y en el ritmo de crecimiento.

En la década de 1990, el CEO de AlliedSignal, Larry Bossidy, integró el enfoque de la ejecución en la cultura de su empresa. Insistió en cuestionar y replantearse rigurosamente las distintas formas de ejecutar la estrategia: «¿Cómo podemos hacerlo?» «¿Cómo sincronizaremos nuestras acciones?» «¿Cómo mediremos el progreso?» y así sucesivamente. Estas preguntas pueden ayudarlo a identificar las métricas e hitos clave, junto con los posibles obstáculos, para alinear su personal y sus proyectos y mantener sus planes por buen camino. Expondrán los riesgos, incluidas las presiones sobre la capacidad de la organización.

El mejor equipo de Lego descuidó las preguntas productivas al responder al auge de los juguetes digitales a principios de la década de 2000. El fabricante de juguetes intentó diversificar para salir de los problemas, introduciendo varios productos en rápida sucesión. Las iniciativas en sí mismas no eran necesariamente equivocadas, pero cada una significaba extenderse a un área adyacente, como el software (Lego Movie Maker), los conceptos de aprendizaje (Lego Education) o la ropa (Lego Wear). En conjunto, superaron con creces el ancho de banda de la empresa y Lego sufrió pérdidas sin precedentes en 2003. Al año siguiente, el nuevo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, compartió su diagnóstico del problema con la junta: «En lugar de hacer una adyacente cada tres o cinco años, hacíamos de tres a cinco adyacentes cada año». Más tarde, le dijo al profesor del MIT David Robertson: «De repente tuvimos que gestionar muchos negocios que simplemente no entendíamos. No teníamos las capacidades y no podíamos mantener el ritmo».

Interpretativo: Entonces, ¿qué…?

Las preguntas interpretativas (preguntas que tienen sentido) permiten la síntesis. Lo empujan a redefinir continuamente el tema central, a ir más allá de la superficie y preguntarse: «¿De qué se trata realmente este problema?» El seguimiento natural de las preguntas investigativas, especulativas y productivas, las preguntas interpretativas sacan a relucir las implicaciones de una observación o una idea. Tras una pregunta de investigación, puede preguntar: «Entonces, ¿qué pasa si esta tendencia continúa?» Tras una pregunta especulativa: «Entonces, ¿qué oportunidades ofrece esa idea?» Tras una pregunta productiva: «Entonces, ¿qué implica eso para ampliar o secuenciar?»

Las preguntas interpretativas también vienen en otras formas: «¿Qué hemos aprendido de esto?» «¿Qué tan útil es eso?» «¿Son estas las preguntas correctas?» En una entrevista en El show de Tim Ferriss, Daniel Ek reflexionó sobre lo que él consideraba su función principal como CEO de Spotify: «Casi siempre se trata de volver a su propósito, tipo: ¿Por qué hacemos las cosas? ¿Por qué importa? ¿Cómo llega esta escalera a la misión?»

Las preguntas de investigación profundizan cada vez más para generar información no obvia. El error más común es no profundizar lo suficiente.

El proceso de toma de decisiones siempre debe volver a centrarse en preguntas interpretativas. Proporcionan el impulso necesario para pasar de un modo de investigación a otro y convierten la información en información práctica. Incluso los análisis sólidos son ineficaces si no les encuentra sentido. Hace diez años trabajamos con el mejor equipo de un fabricante de automóviles europeo de alta gama. Cuando mencionamos el sedán totalmente eléctrico de Tesla lanzado recientemente, algunos de los ingenieros se rieron. «Hay un espacio de siete milímetros entre la puerta y el chasis», decía uno. «Estas personas no saben cómo fabricar un coche».

Fue un grave error de sentido. Al centrarse en una imperfección técnica, el fabricante de automóviles no detectó el atractivo revolucionario del coche y pasó por alto las urgentes cuestiones competitivas que debería haber planteado.

Subjetivo: ¿Qué no se ha dicho?

La última categoría de preguntas es diferente de todas las demás. Mientras que abordan la esencia de un desafío, tienen que ver con las reservas personales, las frustraciones, las tensiones y las agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones. El CEO de Volocopter, Dirk Hoke, nos dijo una vez: «Cuando fallamos, a menudo es porque no hemos tenido en cuenta la parte emocional».

La idea de las cuestiones relacionadas con las personas como ventaja competitiva ganó protagonismo en la industria de la aviación a principios de la década de 1980. Herb Kelleher, entonces director ejecutivo de Southwest Airlines, reconoció que la experiencia del cliente podría mejorar drásticamente si se anteponía a los empleados y se les permitía tratar bien a las personas. El CEO de SAS, Jan Carlzon, transformó la aerolínea escandinava al «invertir la pirámide» para apoyar a los empleados orientados al cliente en «momentos de la verdad». (Consulte « El trabajo del liderazgo», HBR, diciembre de 2001.) En ambos casos, la función de los directivos pasó a ser entrenar y apoyar, no supervisar y controlar, al personal de primera línea. Aprendieron a preguntar a sus interno clientes, «¿Cómo puedo ayudar?»

Si descuida este modo de hacer preguntas o no se esfuerza lo suficiente, la solución que propone podría quedar deshecha por reacciones subjetivas, aunque sus análisis, ideas y planes sean sólidos. British Airways es un ejemplo con moraleja. En 1997 era la principal compañía aérea mundial de pasajeros internacionales, pero las encuestas mostraron que la consideraban seria y aburrida. Así que el CEO Robert Ayling y su equipo decidieron mejorar la imagen mundial de la aerolínea sustituyendo los colores británicos en las aletas traseras de los aviones por diseños étnicos de artistas de todo el mundo.

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Los diseños llamaban la atención desde el punto de vista visual, pero el equipo superior calculó muy mal las reacciones emocionales de los empleados y los clientes. Al personal le preocupaba que se hubiera llevado a cabo un cambio de marca de 60 millones de libras en medio de las continuas medidas de ahorro de costes. Los viajeros de negocios británicos —los principales clientes de la aerolínea— estaban muy apegados a la marca nacional y se enfurecían por su eliminación. Y como para subrayar el error, el CEO de Virgin, Richard Branson, anunció que sus aviones «ondearían la bandera» con orgullo. Los nuevos diseños de BA se retiraron dos años después y el error de juicio contribuyó a la destitución de Ayling.

Los miembros del equipo pueden mostrarse reacios a explorar los problemas emocionales a menos que el líder les dé ánimos y un espacio seguro para el debate. Puede que no compartan sus dudas simplemente porque nadie más lo hace, una dinámica social conocida como ignorancia pluralista. Los líderes deben fomentar puntos de vista disidentes y animar a los que dudan a compartir sus preocupaciones.

Equilibrar su combinación de preguntas

Creamos una herramienta para ayudar a las personas a evaluar sus estilos de preguntas y se la dimos a 1200 ejecutivos de todo el mundo. Aunque los resultados combinados mostraron una distribución uniforme entre los cinco estilos que hemos descrito, las respuestas individuales revelaron importantes desequilibrios. Una categoría u otra apenas estaba en el radar de más de un tercio de los ejecutivos. Y las entrevistas de seguimiento mostraron que muchos líderes estaban demasiado apegados al tipo de preguntas que les habían dado éxito. Se basaron en ellos a expensas de otro tipo de consultas.

Evalúe su estilo de pregunta actual.

La autoconciencia es un primer paso esencial, por supuesto, para corregir o compensar los puntos débiles. Para obtener información sobre sus preferencias y hábitos de cuestionamiento, puede realizar una versión abreviada de nuestra autoevaluación. Una vez que haya identificado sus puntos fuertes y débiles, tres tácticas pueden mejorar su combinación. Puede ajustar su repertorio de preguntas, cambiar el énfasis para reflejar la evolución de las necesidades y rodearse de personas que compensen sus puntos ciegos.

¿Cuál es su combinación de preguntas?

Las siguientes preguntas están tomadas de la autoevaluación que utilizamos con los ejecutivos y sus equipos. Nuestra redacción es muy directa para evitar ambigüedades, pero querrá ser más diplomático en la práctica. Reflexione sobre las cinco series de preguntas y piense cuáles le salen más naturalmente y cuáles le parecen menos cómodas, puntuándolas en una escala del 1 (no forma parte de mi repertorio) al 5 (una de mis favoritas). Compare los totales de cada sección y centre su atención en los sets con la puntuación más baja.

Investigativo

• ¿Qué ha pasado?
• ¿Qué funciona y qué no?
• ¿Cuáles son las causas del problema?
• ¿Qué tan factible y deseable es cada opción?
• ¿Qué pruebas respaldan nuestra propuesta de plan?

Especulativo

• ¿Qué otros escenarios podrían existir?
• ¿Podríamos hacerlo de otra manera?
• ¿Qué más podemos proponer?
• ¿Qué podemos simplificar, combinar, modificar, revertir o eliminar?
• ¿Qué posibles soluciones no hemos considerado?

Productivo

• ¿Cuál es el siguiente paso?
• ¿Qué tenemos que lograr antes de tomarlo?
• ¿Tenemos los recursos para seguir adelante?
• ¿Sabemos lo suficiente como para continuar?
• ¿Estamos preparados para decidir?

Interpretativo

• ¿Qué aprendimos de esta nueva información?
• ¿Qué significa para nuestras acciones presentes y futuras?
• ¿Cuál debería ser nuestro objetivo principal?
• ¿Cómo encaja esto con ese objetivo?
• ¿Qué estamos intentando conseguir?

Subjetivo

• ¿Qué opina realmente de esta decisión?
• ¿Hay diferencias entre lo que se dijo, lo que se oyó y lo que quiso decir?
• ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?
• ¿Están todas las partes interesadas realmente alineadas?

Ajuste su repertorio.

Una vez establecido el tipo de preguntas que se siente más y menos cómodo haciendo, tiene que crear un mejor equilibrio. Una forma de empezar es recordar las cinco categorías antes de su próxima reunión de toma de decisiones y asegurarse de que las tiene en cuenta todas. El Director de Recursos Humanos de una gran empresa de tecnología con la que trabajábamos nos hizo mostrar la estructura en un importante programa empresarial.

También puede probar las preguntas de sus categorías débiles o ausentes en algunas situaciones de bajo riesgo. Eso le ayudará a entender cómo las cosas que no está acostumbrado a preguntar pueden abrir una discusión. Steven Baert, exdirector de personal y organización de Novartis, describió su proceso en La curiosa ventaja podcast. «Antes [me centraba en] escuchar Fix», le dijo al presentador. «‘Tiene un problema. Necesito algunos datos de su parte para poder resolver el problema. [Pero ahora] Practico escuchar para aprender».

Es posible que los miembros del equipo no compartan sus dudas simplemente porque nadie más lo hace, una dinámica social conocida como ignorancia pluralista.

Hay otro paso para ajustar su repertorio: puede que tenga que descartar algunos tipos de preguntas que le sirvieron bien en el pasado. Este punto se capturó en un Financial Times perfil de Erick Brimen, CEO del grupo de inversión NeWay Capital, que se describe a sí mismo como un microgestor testarudo y orientado a los objetivos. «La lección que he estado aprendiendo», dijo, «es dejar de lado el ‘cómo llegar’ y centrarme en ‘hacia dónde vamos. ‘»

Cambie el énfasis.

Su combinación de preguntas es un objetivo móvil, especialmente si ahora desempeña un nuevo puesto, empresa o sector. A medida que asuma mayores responsabilidades, por ejemplo, se enfrentará a desafíos cada vez más complejos, no solo porque tienen más componentes, sino también porque se le permite dar saltos más grandes. Reflexionando sobre su propia trayectoria, Patricia Corsi, directora de marketing, digital e información de Bayer Consumer Health, nos dijo: «A medida que su carrera avanza, le ofrecen mudanzas más riesgosas, trabajos que nunca ha hecho, dominios que no conoce y desafíos que nunca ha experimentado… [La gente] apuesta por su capacidad para hacer las preguntas que lo ayudarán a aprender».

Con cada cambio de trabajo, se enfrenta al desafío de adaptarse. La combinación de preguntas que antes le funcionó y le ayudó a conseguir su nuevo puesto ahora puede llevarlo por el mal camino. Hablamos con Larry Dominique cuando se estaba adaptando a su nuevo puesto como vicepresidente sénior y director de Alfa Romeo y Fiat Norteamérica. «Basándome en mi experiencia como ingeniero, profundizaré en los costes, la eficiencia de la gestión de los recursos y la satisfacción del cliente», nos dijo. Pero reconoció el peligro de aprovechar solo sus puntos fuertes establecidos: «Tengo que recordar que mi verdadero valor como líder es ofrecer un panorama general e ir más allá de las preguntas que me resultan cómodas».

Busque a otros que puedan compensarlo.

Como se ha dicho anteriormente, no es necesario que se le ocurran todas las preguntas usted mismo, sino que debe ser un esfuerzo de equipo. José Muñoz, presidente global y COO de Hyundai Motor Company, delega a veces la función de interrogador. «La persona que haga la pregunta debe ser la que esté mejor equipada», nos dijo. «Como jefe, podría invitar a alguien de mi equipo a continuar con la línea de interrogatorio». Tras terminar su autoevaluación, Robert Jasiński, entonces director gerente de Danone en Rumanía, dijo: «Prestaré más atención a lo que menos valoro [la categoría especulativa]. Y si alguien de mi equipo es un buen pensador creativo, haré un mejor trabajo al escuchar lo que tiene que decir».

Como líder, es responsable de darse cuenta de la falta de perspectivas y de dar a la gente la oportunidad de contribuir. Gilles Morel, presidente de Whirlpool para Europa, Oriente Medio y África, nos dijo: «Necesito dejar espacio para que las personas que no son como yo hagan estas preguntas que no se me da bien hacer». Pero lograr que todo el mundo contribuya puede no ser fácil. Cambiar el estilo de liderazgo por un enfoque más curioso puede resultar amenazador. Y la misma consulta puede provocar una opinión vital o una actitud defensiva, según cómo se formule. Un especialista en recursos humanos encuentra que «¿Por qué?» las preguntas a veces provocan resistencia y eso es un simple cambio a «¿Por qué…?» obtiene mejores resultados. David Loew, CEO de la empresa biofarmacéutica Ipsen, nos dijo: «Si empieza a hacer preguntas cerradas o exageradas, como: ‘¿Por qué lo ha hecho así? , ‘puede parecer un interrogatorio policial. Eso crea un espacio inseguro y el malestar se extiende al resto del equipo».

Al menos tan importantes como las palabras utilizadas son la actitud e intención percibidas del interrogador. La pregunta «¿Está todo el mundo de acuerdo con eso? », por ejemplo, se puede escuchar como una invitación genuina a compartir reservas o como un intento de cerrar la conversación. «Cuando hago preguntas de búsqueda, dejo claro que no pasa nada si no tiene una respuesta o si no la tiene de inmediato», nos dijo Charles Bouaziz, CEO del grupo de tecnología médica MTD. «Su tono a menudo importa más que la pregunta. La gente a veces asume que los está haciendo pruebas». Los problemas de interpretación se agravan en las reuniones virtuales, donde la intención es más difícil de evaluar; no puede estar seguro de cómo ha llegado su pregunta. «Sin las señales completas de las reuniones presenciales, los líderes tienen que inclinarse aún más por hacer las preguntas correctas y escuchar los malentendidos o los puntos desencadenantes», escribió Lisa Curtis, fundadora y directora ejecutiva de Kuli Kuli Foods, en Inc. revista.

Tendrá que informar a su equipo sobre los distintos tipos de preguntas y la importancia de atenderlas todas. Algunos de los ejecutivos más exitosos que conocemos siempre inician conversaciones con gente nueva creando un espacio seguro y demostrando franqueza y vulnerabilidad. Operan en lo que Marilee Adams, autora de Cambie sus preguntas, cambie su vida y el fundador del Instituto de Investigación, llama «modo alumno», en lugar de «modo juez». La primera es amplia y se centra en las suposiciones, las posibilidades, las soluciones y la acción significativa. Este último es reactivo y miope y se centra en descubrir quién tiene la culpa.

Pero aunque todo el equipo contribuya, no hay garantía de que se aborden los cinco tipos de preguntas, especialmente en situaciones de mucho estrés. Los miembros del equipo pueden tener un punto ciego compartido. Si ese es el caso, intente asignar un tipo de pregunta a cada miembro, al menos hasta que el repertorio colectivo del grupo esté razonablemente equilibrado.

Para Gilles Morel, el objetivo final está claro. «Quiero crear una fuerza de cuestionamiento dentro del equipo», ha dicho. «Tengo que preparar el escenario para que mi curiosidad se amplifique con la curiosidad de los demás. Sus preguntas deberían estimular las mías». Sus comentarios se hacen eco de la creencia de Jensen Huang de que el liderazgo implica «lograr que todos hagan y respondan preguntas».

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Al determinar los puntos fuertes y débiles de su estilo de interrogatorio y tener en cuenta los cinco tipos de preguntas que hemos descrito, usted y su equipo podrán tomar decisiones estratégicas más inteligentes. Será más probable que cubra todas las áreas críticas que hay que explorar y descubrirá información, información y opciones que de otro modo se habría perdido.