Cómo arreglar la cultura de exceso de trabajo de su empresa

La profesora asociada y directora del Laboratorio de Trabajo Saludable de la Universidad de Georgia, Malissa Clark, sostiene que en un panorama laboral posterior a la pandemia que trasciende los edificios (y los horarios), los límites de la profesionalidad y la vida personal se han difuminado. En su nuevo libro, Nunca deja de funcionar: Por qué la cultura de estar siempre activo es mala para los negocios y cómo solucionarlo (Harvard Business Review Press)__, Clark explica la actual epidemia de exceso de trabajo, cómo se ve en el peor de los casos y cómo una generación de empleados ha dejado que su trabajo los consuma sin saberlo. Este extracto, que está ligeramente editado, describe las medidas claras que las organizaciones pueden tomar para corregir una cultura de exceso de trabajo y mejorar a sus empleados.

Nuestra relación con el trabajo es cada vez más mala. Los niveles de agotamiento y estrés están en máximos históricos. Incluso antes de la pandemia, la Organización Mundial de la Salud llamó al estrés la «epidemia de salud del siglo XXI». ¿Cuál es la principal fuente de ese estrés? Nuestros trabajos. Microsoft ha llevado a cabo varios estudia analizar los datos de las pulsaciones de teclas y el uso de su software de colaboración, la función de chat de Teams. Los resultados revelan dos tendencias preocupantes: en comparación con antes de la pandemia, durante la Covid, teníamos muchas más probabilidades de trabajar por la noche, normalmente antes de dormir, y el número de mensajes de trabajo enviados y recibidos los fines de semana aumentó un 200%. Ahora, tres años después, los patrones que surgieron en una crisis se han normalizado.

Cuando el trabajo se trasladó a casa, los límites se difuminaron y nos hemos acostumbrado a este nuevo superávit de trabajo ocasional de la misma manera que cualquier persona se queda atrapado en un mal hábito. Lo que es aún peor es que este aumento de la carga de trabajo, la conectividad con el trabajo y la alteración de los patrones de comunicación se han incorporado a nuestros horarios actuales, lo que significa que trabajamos más tiempo y estamos más atados al trabajo que nunca. La dura realidad es la siguiente: el exceso de trabajo está en su punto más alto y el nuevo mundo laboral solo lo empeora.

En psicología industrial utilizamos el poco elegante término «adicción al trabajo» para describir este fenómeno. La adicción al trabajo no es alguien que necesariamente trabaje muchas horas; de hecho, solo hay una correlación débil entre el número de horas trabajadas y el problemático «exceso de trabajo» o adicción al trabajo. En cambio, el término se refiere a una incapacidad perjudicial para desconectarse del trabajo. Cuando el trabajo domina sus pensamientos y sus actividades, en detrimento de otros aspectos de su vida, sus relaciones y su salud, muestra tendencias de adicción al trabajo. Tenga en cuenta que no se trata de un diagnóstico clínico, no está en el DSM, pero la literatura al respecto es profunda y convincente. La adicción al trabajo es perjudicial tanto para las personas que pueden experimentarla como para las organizaciones para las que trabajan, organizaciones que a menudo la fomentan sin darse cuenta.

Cuando hablo con las organizaciones sobre la adicción al trabajo (y cómo pueden estar permitiéndola), he escuchado todas las excusas que pueda imaginar, varias veces. En una organización con una cultura de exceso de trabajo, es natural y no es del todo sorprendente. Por un lado, la empresa ha tenido éxito con este enfoque. ¿Por qué cambiarlo? Por otro lado, lo que sugiero es que no funciona tan bien como se podría pensar y que la organización debería cambiar. Teniendo en cuenta todo lo que sabemos sobre la cultura organizacional y lo difícil que es cambiarla, la resistencia es natural, incluso esperada.

Si no quiere ser una de esas organizaciones, algo tiene que cambiar. Y a pesar de las respuestas por defecto que tiene sobre por qué el cambio no le funciona o cómo su gente puede mantener el ritmo, no es cierto, y la alternativa a su modus operandi actual no es tan mala como cree.

Una vez que haya reconocido que es necesario un cambio, tendrá que crear un plan para superar la cultura de la adicción al trabajo. A continuación se muestra un proceso de tres pasos para empezar.

Paso 1: Evalúe el nivel básico de exceso de trabajo de su empresa y sus orígenes

Determine su punto de partida evaluando el nivel de la cultura de exceso de trabajo de su organización y quién la perpetúa. Lo que haga a continuación dependerá de dónde esté su punto de referencia. Siguiendo un concepto de la literatura sobre formación y cambio organizacional, le recomiendo empezar por una evaluación de las necesidades. Esto ayuda a identificar las áreas que necesitan un cambio, evalúa el apoyo (o la resistencia) que existe a la iniciativa de cambio y permite una comprensión integral de las necesidades de formación en varios niveles de análisis.

Hay muchos marcos para la evaluación de las necesidades que podría adoptar. En general, intentan responder a dos preguntas clave:

• ¿Cuáles son las áreas que necesitan un cambio?
• ¿Qué tipo de apoyo hay para que se produzca este cambio?

La evaluación debe ser realizada por personas con experiencia en su realización, por ejemplo, profesionales que se hayan formado en la gestión del cambio. Hay que establecer relaciones con los altos directivos de la organización. Algunos de estos directivos reaccionarán con miedo o resistencia, por lo que cuanto mejor sea la relación, mayor será la probabilidad de que se reciban los resultados de la evaluación.

Si las personas se sienten amenazadas por el cambio y no se les asegura que están protegidas contra las represalias, la iniciativa está destinada al fracaso. La evaluación de la cultura del exceso de trabajo debe centrarse en tres niveles: el nivel organizativo, el nivel laboral y el nivel personal. Esta evaluación revelará qué impulsa la cultura del exceso de trabajo, cómo la estructura de los puestos de trabajo impulsa la adicción al trabajo, cuáles son las características de las personas que son reconocidas y recompensadas, si esas cualidades refuerzan la cultura del exceso de trabajo y qué opinan las personas con respecto a su trabajo y a la empresa.

Al final de la evaluación, sabrá hasta qué punto el exceso de trabajo está arraigado en su cultura y, lo que es más importante, de dónde vienen algunos de los principales factores. En algunas organizaciones, puede que esté impulsado casi exclusivamente por los líderes. Es posible que otros hayan dejado que la tecnología fomente una fuerza laboral siempre activa. Otros se centrarán en el diseño de los puestos y las estructuras de recursos humanos. Es probable que las encuestas y entrevistas revelen problemas de salud física y mental y disfunciones del equipo, impulsados por la adicción al trabajo, que simplemente no sabía que estaban presentes en la organización.

Paso 2: Planifique un cambio gradual centrándose en los lugares en los que el cambio entre en vigor más pronto

En este momento, lo peor que puede hacer como organización es decir: «Vamos a deshacernos de nuestra cultura del exceso de trabajo y a eliminar la adicción al trabajo». El cambio no funciona de esa manera. Será un proceso largo de mejoras graduales. La clave es que la evaluación le diga primero en qué centrarse. ¿Dónde va a ser el cambio más posible y eficaz?

En este momento, lo más importante que debe hacer es identificar claramente el propósito y los objetivos del juicio, generar confianza, describir cuidadosamente lo que implicará el período de prueba y comunicar claramente el plan a todos los principales electores.

Primero, identifique el propósito y los objetivos del juicio. Su propósito dependerá de los datos que haya recopilado y analizado como parte de su evaluación. Al examinar los niveles básicos de cultura de exceso de trabajo de su organización, puede quedar claro que no es posible perseguir objetivos como una semana laboral de cuatro días. En estos casos, el objetivo puede que tenga que ser algo más pequeño, lo que los investigadores Leslie Perlow y su equipo llamar «microajustes en las prácticas laborales», como cambiar las directrices sobre la comunicación por correo electrónico cuando no es de trabajo o los fines de semana.

La confianza solo puede llegar si los esfuerzos de cambio cultural implican la opinión de todos los empleados, no puede venir de arriba hacia abajo. Para ayudar a generar esta confianza, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, recomienda crear una «coalición rectora» — un grupo de personas de todos los niveles de la organización a las que les apasiona la iniciativa de cambio y son respetadas por sus compañeros.

En segundo lugar, describa cuidadosamente el experimento de prueba. En mis conversaciones con los líderes que diseñan experimentos, destacan un par de cosas. La primera es resistirse a pensar demasiado hasta el punto de que el plan se hace demasiado complejo de llevar a cabo. Aborde el proceso con una mentalidad experimental, sabiendo que se adaptará sobre la marcha. Fije una fecha de inicio y finalización concreta. Identifique el alcance del ensayo; en otras palabras, qué equipos participarán en los ensayos iniciales y cómo se desarrollará con el tiempo. Y asegúrese de recopilar los datos previos al juicio sobre cualquier cosa que vaya a evaluar al final del juicio.

Por ejemplo, si su propósito es reducir el desgaste del personal, asegúrese de evaluar el agotamiento antes de que los empleados se enteren del juicio (para que pueda realizar comparaciones más precisas antes y después). Recomiendo encarecidamente utilizar la ayuda de expertos cada vez que recopile datos de encuestas a los empleados.

Comunique el plan con claridad y mantenga la conversación. No basta con decir a las principales partes interesadas: «Mire, vamos a arreglar nuestra cultura de adicción al trabajo con una nueva iniciativa». Debe comunicar los detalles de su esfuerzo y lo que espera lograr con cada experimento. La comunicación tampoco debe ser de arriba hacia abajo; la comunicación bidireccional frecuente es esencial. Solicite la opinión de sus empleados antes, durante y después del experimento de prueba. Asegúrese de escuchar y responder a sus inquietudes.

Paso 3: Ejecutar el experimento de prueba, aprender e iterar

Con un plan en marcha, es hora de ejecutarlo. Al contrario de lo que querría hacer, no debería anunciar cambios importantes; ni siquiera debería sugerir que lo ha «descubierto». Empiece de a poco y conozca a la gente donde esté. Limite el número de cambios que realiza y su alcance. Puede empezar con un equipo o departamento. O una geografía. Y asegúrese de tomar constantemente la temperatura de los empleados sobre las iniciativas de cambio. Evite ser ambiguo en su ejecución. Cuando las personas no estén seguras de lo que está sucediendo, evitarán riesgos y volverán a caer en los viejos patrones.

Digamos que uno de sus experimentos de cambio es exigir firmas de correo electrónico que digan: «No se sienta presionado a responder a esto fuera del horario laboral». Eso parece bueno, pero sigue siendo ambiguo. No dice «No responda». ¿Y si es de un jefe? Podría interpretarse como una de esas reuniones «voluntarias» que la gente sabe informalmente que es realmente obligatoria. Quizás el experimento demuestre que la gente sigue respondiendo a los correos electrónicos a pesar de ello. El siguiente paso podría ser cambiar el idioma a algo como «No responda fuera del horario de trabajo» o incluso establecer normas que impidan que los correos electrónicos se entreguen a determinadas horas.

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He ofrecido muchos puntos de partida para implementar estos cambios anteriormente. Aun así, sé que habrá resistencia a nivel organizativo, como he dicho al principio. A pesar de las pruebas en contrario, algunos líderes y organizaciones no podrán escapar fácilmente de su plan de dedicación al trabajo para darse cuenta de lo contraproducente que es fomentar la adicción al trabajo. No podrán establecer las conexiones entre la caída de la actuación y su enfoque en una cultura de 24 horas al día, 7 días a la semana. No verán cómo los efectos de la adicción al trabajo crean costes de rotación, costes de atención médica y costes de productividad. Sobre todo, no creerán que pueden obtener el mismo resultado (de hecho, un mejor rendimiento) con menos horas y menos conectividad. Simplemente no es intuitivo.

Pero es cierto. La investigación está clara. Las culturas laborales que permiten el exceso de trabajo no son óptimas. La pandemia de la COVID-19 supuso un avance importante al darnos cuenta de que tal vez fuera necesario ajustar el esquema de dedicación al trabajo. El éxito de los ensayos de cuatro días a la semana laboral fue otro. Cada vez más organizaciones ven el valor de cambiar su cultura de adicción al trabajo. Usted también puede. No más excusas.