Cómo deben intervenir las empresas en una controversia

El 1 de abril de 2023, justo cuando comenzaba el torneo universitario de baloncesto March Madness, el influencer transgénero Dylan Mulvaney subió una publicación patrocinada a Instagram para promocionar Bud Light. La reacción fue inmediata y profunda. La marca de cerveza fue condenada por los conservadores sociales de los Estados Unidos, que lanzaron un boicot.

En su primera declaración pública, hecha dos semanas después del inicio del alboroto, Anheuser-Busch, la empresa matriz de la marca, evitó mencionar directamente la controversia o a Mulvaney, que había sido objeto de encarnizados ataques. Dejó en claro su consternación. «Que una empresa contrate a una persona trans y luego no la apoye públicamente es peor, en mi opinión, que no contratar a una persona trans en absoluto», dijo. Se estima que la controversia le costó a Bud Light 395 millones de dólares en ventas en EE. UU., y la marca perdió su lugar como la cerveza más vendida en Estados Unidos por ingresos.

Por el contrario, piense en Natura, el gigante brasileño de la cosmética. En julio de 2020, la empresa llegó a los titulares tras contratar al actor transgénero Thammy Miranda para promocionar su campaña por el Día del Padre. Los conservadores acusaron a Natura de atacar los «valores familiares», inundaron las redes sociales con discursos de odio y exigieron boicotear los productos de la empresa.

Natura mantuvo rápidamente su decisión de contratar a Miranda, declarando: «Natura celebra todas las formas de ser un hombre, sin estereotipos ni prejuicios, y cree que cuando esta masculinidad se encuentra con la paternidad, las relaciones se transforman». Los expertos en marcas observaron que las acciones de la empresa eran coherentes con su historia: «Natura lleva más de una década trabajando con este propósito [la inclusión, la diversidad, la aceptación]», dijo Adriano Sá, profesor de la Escuela de Negocios de Saint Paul UOL Economía. «La campaña solo refuerza el posicionamiento de la empresa».

La reacción no pareció afectar negativamente a Natura. Dos días después del estallido del vitriolo, las acciones de la empresa subieron un 6,7% y Natura terminó la semana con más de 100 000 nuevos seguidores en las redes sociales. Y aunque toda la categoría se vio afectada en este período a causa de la pandemia, las ventas en línea de Natura se dispararon un 225%.

La primera lección que podemos aprender de esta historia de dos portavoces transgénero es que las empresas «hablan» a través de sus acciones. La gente veía a Mulvaney y Miranda como expresiones de los valores de las empresas, fueran intencionales o no. Se consideró que las acciones de Natura eran coherentes con su largo y visible historial de apoyo a la diversidad y la inclusión. Bud Light, por el contrario, sorprendió a muchas de sus partes interesadas. La marca no fue ampliamente reconocida por su apoyo durante una década a los derechos de las personas LGBTQ+, por lo que su asociación con un portavoz trans se presentó como un mensaje de nicho que no funcionó bien entre sus principales consumidores. Michel Doukeris, el CEO de AB InBev, propietario de Anheuser-Busch, describió a los bebedores de Bud Light de la siguiente manera: «Primero, quieren disfrutar de su cerveza sin debate. Dos, quieren que Bud Light se centre en la cerveza. En tercer lugar, quieren que Bud Light se concentre en las plataformas que a todos los consumidores les encantan, como la NFL, Folds of Honor [un programa de becas para los hijos de miembros caídos de las fuerzas armadas] y la música».

A pesar de la retórica de la primacía accionarial, el 73% de los encuestados de todo el mundo afirma que el deber principal de una empresa es beneficiarse todos partes interesadas.

La segunda lección es que los resultados pueden estar relacionados menos con un tema en sí que con la forma en que la empresa responde al mismo, especialmente ante el rechazo. Natura redobló su principio de inclusión, mientras que Anheuser-Busch inicialmente pareció ignorar el tema. (Puede resultar tentador argumentar que Brasil simplemente acepta más a las personas transgénero que los Estados Unidos, pero un estudio de 2021 realizado por el Instituto Williams de la UCLA descubrió que ambos eran prácticamente idénticos en cuanto a su aceptación de las personas LGBTQ+, ocupando el puesto 23 y 24, respectivamente, en 175 países).

Un punto está muy claro: los ejecutivos necesitan orientación sobre cómo gestionar el compromiso de sus organizaciones con las cuestiones sociales, incluidos los temas candentes como el género, el clima y la discriminación racial. Creemos que las empresas pueden adoptar una posición sobre estos temas y sortear con éxito el rechazo interno y externo si adquieren una comprensión más sofisticada de las preocupaciones de sus partes interesadas. El éxito no significa evitar la controversia pública ni lograr el apoyo unánime de las principales partes interesadas. Más bien, es el resultado de la adhesión a procesos y estrategias que, a largo plazo, se traducirán en una mayor ventaja competitiva y en una mejor licencia de operación, al tiempo que ayudan a gestionar cualquier presión y escrutinio a corto plazo.

No ofrecemos un manual de estrategias sencillo ni soluciones fáciles. Utilizamos encuestas recientes, junto con ejemplos de las mejores prácticas gerenciales, para ofrecer información sobre cómo prosperar en un mundo en el que las esferas pública y privada se mezclan de manera incómoda y se espera que las empresas aborden los principales problemas sociales. Proponemos un enfoque que se base en los datos y sea sensible a los valores y al contexto. Su objetivo es ayudar a los líderes a determinar qué temas abordar y cómo, mejorar la decepción de las partes interesadas y gestionar cualquier retroceso. Los datos pueden decirle qué es lo que importa a las distintas partes interesadas, pero es necesario tener en cuenta detenidamente sus preferencias contradictorias y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a los valores de su empresa.

Expectativas de los negocios

En tres encuestas distintas, realizadas en 2021 y 2022, llegamos a más de 75 000 personas en 28 países. Les preguntamos sobre el papel de las empresas en la sociedad, qué intereses de los grupos de interés deberían priorizarse, qué temas (si los hubiera) en los que creían que las empresas deberían intervenir y cómo las empresas en general tenían en cuenta los intereses de las partes interesadas y su desempeño en temas clave.

Acerca de la investigación

Este artículo incluye los resultados de las siguientes encuestas mundiales en línea: El Barómetro de

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Aun admitiendo que el público no esté bien informado sobre el funcionamiento interno de las empresas, creemos que las opiniones de las personas sobre el papel adecuado y el desempeño actual de las empresas en la sociedad son importantes, porque el público está formado por empleados, consumidores, inversores y votantes, la franja más amplia de partes interesadas. Ignoramos sus juicios por nuestra cuenta y riesgo, dada su importancia para determinar las perspectivas a largo plazo de una empresa.

En todo el mundo, la gente tiene clara la función económica principal de las empresas. Su principal función, reconocida por la gran mayoría (el 85%) de los encuestados, es producir productos seguros y fiables, crear puestos de trabajo, crear riqueza, hacer crecer la economía e impulsar la innovación. Pero su segundo trabajo es casi igual de importante: el 75% de los encuestados también consideró fundamentales las obligaciones sociales de las empresas. Esas funciones incluyen, por ejemplo, abordar el cambio climático, abordar la discriminación, apoyar a las comunidades locales e intervenir cuando el gobierno es ineficaz. Está claro que las expectativas de la sociedad no han superado las expectativas económicas tradicionales, simplemente se están añadiendo al plato de las empresas.

¿Qué hay del conflicto entre Israel y Hamás?

¿Cómo podrían haber aplicado los líderes de la organización nuestro enfoque a esta situación cargada de emociones?

Podrían haber empezado por entender las preocupaciones y expectativas de las partes interesadas. Con este fin, Edelman llevó a cabo una encuesta exclusiva en línea en octubre de 2023 entre 3000 encuestados de seis países: Alemania, el Reino Unido, los Estados Unidos, la India, Indonesia y los Emiratos Árabes Unidos. Los datos a nivel de país se ponderaron para que fueran representativos a nivel nacional por edad, género y región. Surgieron varias tendencias transnacionales importantes.

En primer lugar, el porcentaje de personas que dijeron que se habían visto afectadas personalmente por la escalada del conflicto osciló entre más de un tercio en el Reino Unido y casi el 80% en los Emiratos Árabes Unidos. Esas altas proporciones sugieren que el impacto emocional de esta situación se extendió mucho más allá de las personas con conexiones directas y personales hasta las personas en peligro.

En segundo lugar, los directores ejecutivos que no abordaron la escalada del conflicto tenían más probabilidades de perder que de ganarse la confianza del público en todos los países, pero especialmente en los países occidentales, donde, de media, quienes no reconocían el conflicto tenían más del triple de probabilidades de perder que de ganar confianza. Al comunicar la situación, lo más eficaz que puede hacer un CEO para ganarse la confianza es ofrecer consuelo a las personas que sienten miedo, dolor o enfado.

En tercer lugar, entre los empleados de nuestra muestra, encontramos un mandato claro para los directores ejecutivos de proteger el bienestar físico y psicológico de sus trabajadores. En todos los países encuestados, la mayoría de los empleados apoyaron las siguientes acciones de los directores ejecutivos:

1. Supervisar la evolución de la situación y tomar medidas para garantizar la seguridad de los empleados (media, un 77%)
2. Proporcionar recursos de salud mental a los empleados (media, 73%)

En general, el 32% de los empleados dijeron estar tan consternados por la situación que no habían podido funcionar en el trabajo. Tal nivel de angustia entre un grupo crítico de stakeholders no puede pasar desapercibido. Es posible que algunos directores ejecutivos se hayan sentido obligados a hacer más; los que optaron por hacer menos corrían un riesgo significativo de perder la confianza.

Estos resultados revelan una población optimista que asume que los negocios pueden marcar la diferencia. Más del 70% de los encuestados, de media, cree que las empresas pueden tener un impacto positivo en el acceso a la atención médica, la calidad de la información, la pobreza, el cambio climático, la discriminación y la desigualdad, y entre el 23 y el 31% afirman que el impacto en esos problemas podría «cambiar las reglas del juego» si las empresas «dedicaran una cantidad significativa de su atención y recursos a resolverlos».

Lamentablemente, el público no cree que las empresas hayan hecho lo suficiente para abordar esos desafíos. Hemos descubierto grandes brechas en todo el mundo entre lo que la gente cree que las empresas deberían hacer hincapié y lo que creen que están haciendo bien, y sus acciones para abordar el cambio climático y la pobreza, los problemas sociales y el apoyo a las comunidades representan las mayores brechas.

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Los puntos más sutiles de la gestión de las partes interesadas

Además de juzgar mal a las empresas en función del desempeño social, personas de todo el mundo tienen puntos de vista claros sobre si las empresas deben priorizar los intereses de los accionistas o de las partes interesadas. A pesar de la retórica de la primacía accionarial, el 73% de los encuestados de todo el mundo dijeron que el deber principal de una empresa es beneficiarse todos partes interesadas y no solo para maximizar los beneficios para sus propietarios.

Una crítica a un enfoque en las partes interesadas es que carece de la especificidad de un enfoque accionarial. En nuestra investigación preguntamos a la gente cual Se debe dar alta prioridad a los intereses de las partes interesadas en la toma de decisiones corporativas. A nivel mundial, los intereses de los clientes y los empleados eran los que más se mencionaban. En cuanto al desempeño de las empresas a la hora de considerar los intereses de las partes interesadas, la mayoría de los encuestados consideraron que los empleados, las comunidades y las generaciones futuras no estaban recibiendo un buen servicio. Por el contrario, los intereses de los accionistas, aunque eran los que tenían menos probabilidades de que se considerara que merecían una alta prioridad, eran los que tenían más probabilidades de que se consideraran bien atendidos. Está claro que las empresas tienen que hacer más en lo que respecta a la gestión de las partes interesadas.

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El primer paso es identificar las necesidades e intereses de las partes interesadas para garantizar que se escucha su voz. Como las empresas tradicionalmente han hecho demasiado hincapié en los intereses de los accionistas, a menudo carecen de una comprensión precisa de los clientes, los empleados, las comunidades y las generaciones futuras. En lugar de verlos simplemente como consumidores de sus productos o empleados de sus organizaciones, las empresas deben considerarlos como seres humanos multidimensionales que se preocupan por los problemas que los afectan a ellos, a sus comunidades y a las personas que les importan.

Para empezar, las empresas deberían incluir una evaluación de los puntos de vista sobre temas sociales en sus estudios de mercado y satisfacción de los empleados. Eso les ayudará a desarrollar nuevos puntos de vista, a evitar errores y a convertir la gestión de esos temas en una ventaja competitiva. También deberían hacer un mejor trabajo a la hora de comunicar la forma en que abordan los temas que preocupan a sus partes interesadas. Solo el 31% de los consumidores y el 51% de los empleados que encuestamos en 2022 dijeron que las empresas son buenas para dejar claro cuáles son sus valores y cómo los apoyan en la sociedad. Hemos descubierto que cuando los clientes conocen las iniciativas sociales de una marca y ven el impacto positivo de esas iniciativas, su lealtad y confianza aumentan. Del mismo modo, los empleados muestran una mayor confianza, lealtad y defensa cuando los compromisos del director ejecutivo con los temas sociales se respaldan con la acción.

Si las empresas supervisan regularmente los temas que importan a sus empleados y clientes, pueden desarrollar un mapa dinámico de prioridades para identificar las áreas actuales de acuerdo con las partes interesadas y las posibles fuentes de fricción o conflicto. Este mapa también puede facilitar una comunicación más eficaz sobre las acciones empresariales relacionadas.

Lidiar con opiniones discordantes sobre temas sociales se hace considerablemente más complicado cuando los políticos explotan esos temas para llamar la atención de los medios.

Inevitablemente, el mapa temático revelará temas sobre los que se espera que adopte una posición, pero sus partes interesadas no están de acuerdo. Por lo tanto, un segundo elemento clave en la gestión de las partes interesadas es mitigar la decepción a la hora de tomar decisiones difíciles. Escuchar y responder a las partes interesadas no significa necesariamente lograr el consenso ni conceder a ningún grupo todo lo que quiere. Dada la probabilidad de que los puntos de vista entren en conflicto entre y dentro de los grupos de interés, una empresa debería aspirar a dejar claro por qué ha actuado como lo ha hecho, en lugar de a llegar a un acuerdo con lo que ha hecho. Aun así, es importante que todas las partes interesadas se sientan respetadas.

Doug McMillon, el CEO de Walmart, que fue el principal vendedor estadounidense de armas y municiones en 2015, se convirtió en un improbable defensor de lo que llamó el control de armas con «sentido común». Muchos de los clientes de Walmart se opusieron, pero McMillon ordenó a las tiendas de la cadena que dejaran de vender pistolas, armas de asalto de tipo militar y munición de gran capacidad. Walmart también fue más allá de las normas del gobierno federal para establecer requisitos de edad y verificación de antecedentes más estrictos. Sin embargo, al mismo tiempo, McMillon se disculpó por molestar a algunos de los clientes de Walmart y destacó su compromiso de apoyar la caza y el tiro deportivo.

Walmart adoptó una posición que respetaba tanto la elección de sus clientes de tener armas como las preocupaciones de la mayoría de los estadounidenses por los tipos específicos de armas. Su enfoque fue diseñado para atraer a los grupos de interés decepcionados junto con la empresa. En 2019, McMillon informó que Walmart representaba solo el 2% de las ventas totales de armas en EE. UU., lo que representaba solo el 0,2% de sus ingresos anuales. Retroceder no parece haber hecho daño a la cadena.

¿Cómo debe decidir una empresa a qué partes interesadas decepciona cuando los objetivos y las expectativas entran en conflicto? Nuestros datos no ofrecen una respuesta sencilla, pero sí indican los criterios que los empleados, los clientes y las comunidades pueden utilizar para juzgar sus decisiones.

En primer lugar, no one stakeholder group debería siempre tener prioridad. Cuando preguntamos a nuestros encuestados: «¿Qué grupo debe priorizarse si hay intereses en conflicto?» clientes y empleados fueron nombrados con más frecuencia, pero solo por el 20% de los encuestados. «Depende del tema» fue la siguiente respuesta más común, con un 14%.

En segundo lugar, las dos consideraciones orientadas a las partes interesadas que probablemente tendrá en cuenta son (a) quién es el principal responsable del éxito a largo plazo de la empresa y (b) quién se verá más afectado por su decisión. Cuando las respuestas a ambas preguntas son las mismas, priorizar es sencillo. Pero a menudo no lo son, lo que significa que habrá que tener en cuenta otras consideraciones.

Preguntamos a la gente: «Si se presiona a una empresa para que decida qué lado de un tema social o político controvertido apoya, ¿cuáles cree que son las formas aceptables de comportamiento de esa empresa?» Los encuestados reforzaron la importancia de tener en cuenta las preferencias de los clientes y los empleados. También mencionaron la posición que el equipo de dirección ejecutiva considere la moralmente correcta y la posición que sería más beneficiosa para la salud financiera de la empresa.

Para su proyecto No en su cara, Susan Barnett fotografía a personas que destacan entre la multitud anunciando sus esperanzas, ideales, disgustos o puntos de vista políticos en los mensajes que llevan en la espalda.

No es tarea fácil equilibrar las preocupaciones de las partes interesadas, los valores morales de su empresa y las consideraciones de riesgo financiero, pero los problemas surgen cuando una organización hace hincapié en alguno de ellos a costa de los demás. Arbitrar las compensaciones es un trabajo delicado que requiere el juicio de la dirección.

El objetivo es un buen ejemplo. En junio de 2023, la empresa presentó productos para celebrar el mes del Orgullo LGBT, como lo ha hecho cada mes de junio durante más de una década. Pero ese año, el rechazo fue más fuerte y violento que nunca: los manifestantes derribaron los expositores de productos, amenazaron a los vendedores y alentaron a la gente a boicotear la cadena.

La respuesta de Target representó un intento de equilibrar tres consideraciones: la necesidad de proteger la seguridad de sus empleados, su deseo de apoyar a sus numerosos clientes LGBTQ+ y su deber de mantenerse firme en su valor de inclusión desde hace mucho tiempo. La empresa trasladó productos con temática del Orgullo en los estados del sur de EE. UU. (que suelen ser más conservadores) de la fachada de sus tiendas a lugares menos destacados. Al mismo tiempo, siguió vendiendo casi todos sus casi 2000 productos con temática del Orgullo, y solo quitó unos pocos artículos, como un traje de baño con entrepierna más grande para mujeres trans, que algunos manifestantes alegaron (incorrectamente) que estaba destinado a niños.

Los ejecutivos de la empresa dijeron que no podían deducir el impacto directo de la reacción negativa en sus negocios, pero los incidentes violentos disminuyeron una vez que se hicieron los cambios y, en general, las ventas mejoraron en julio. Las acciones de Target ilustran cómo ser fiel a sus valores y a las partes interesadas que son leales por esos valores y, al mismo tiempo, abordar las preocupaciones de otras partes interesadas.

¿Qué temas priorizar?

Hemos encontrado una relación sólida entre la participación en el tema y los requisitos clave para el éxito empresarial. El compromiso aumenta la lealtad de los clientes: la mayoría de los consumidores (el 58%) afirman que compran o abogan por una marca cuando sus valores están alineados con los de ella. La participación ayuda a ganar la guerra por el talento: los solicitantes de empleo afirman que el apoyo público de una empresa a temas como el acceso a la atención médica y la igualdad de género aumenta la probabilidad de que elijan trabajar para esa organización. La participación atrae a los inversores: la mayoría de los inversores minoristas (el 64%) afirman que tienen en cuenta los valores y las acciones sociales de la empresa, mientras que el 88% de los inversores institucionales afirman que examinan los asuntos medioambientales, sociales y de gobierno tan de cerca como los operativos y financieros. Dicho esto, nuestra investigación sugiere claramente que la gente no espera que las organizaciones intervengan en todos los temas, ni siquiera en todos los temas importantes en la vida de sus partes interesadas.

Cuando se trata de determinar si una empresa tiene la obligación de adoptar una posición, la gente divide las cuestiones sociales en dos niveles. En el primer nivel están las cuestiones que afectan directamente a los clientes y los empleados; que están relacionadas con el lugar y la forma en que se fabrican los productos de la empresa y cualquier posible efecto de su uso; que están relacionadas con sus valores fundamentales y que afectan al entorno físico en el que opera la empresa. La mayoría de los encuestados esperan que las empresas adopten una posición sobre estos temas.

En el segundo nivel, en el que pocas personas piensan que es necesario o apropiado que las empresas intervengan, hay temas que son importantes para la sociedad en general, pero que no están directamente relacionados con los negocios o las prácticas empresariales de la empresa; que son importantes para el CEO personalmente, pero no están relacionados con los negocios de la empresa; que la empresa realmente no le importa, pero cree que podrían ayudarla a conseguir nuevos clientes; y en los que la empresa no planea seguir implicándose a largo plazo. Estas expectativas más bajas reflejan un sentimiento general en contra de la señalización de virtudes, el activismo de vanidad del CEO y el oportunismo.

Susan Barnett

Muchos encuestados dijeron que las empresas deberían activamente evitar temas relacionados con la política partidista, y cerca de la mitad de ellos en los Estados Unidos, Corea del Sur, Sudáfrica, el Reino Unido, Japón y Canadá dijeron que se trata de una línea que los negocios no deben cruzarse. La mayoría de la gente no espera ni quiere que las empresas desarrollen su lealtad a un partido o a un candidato. Entienden la diferencia entre opinar sobre un tema y participar en la política partidista.

Cuando aborde un tema, prepárese para demostrar plenamente su compromiso. La gente reconoce que la postura y la acción son dos cosas diferentes. Quieren ver pruebas de su compromiso con un tema en el que la empresa contrata y cómo trata a sus empleados, cómo se fabrican sus productos y se lanzan al mercado, dónde y cómo se adquieren sus piezas y materias primas y en qué estados, regiones o países decide hacer negocios. Por lo tanto, compartimentar su participación en el tema o dirigir sus mensajes únicamente a las partes interesadas que apoyan la postura que está adoptando es casi imposible.

Gestionar la participación en los temas, especialmente cuando las partes interesadas no están de acuerdo sobre qué temas son importantes o sobre la posición que deben adoptar al respecto, es complicado. Para hacer frente a esta complejidad, las empresas necesitan nuevas estructuras de gobierno y prácticas organizativas. Un enfoque es la estructura anidada que Michelin ha ideado. A nivel del consejo de administración, un comité de responsabilidad social corporativa garantiza el compromiso adecuado con respecto a los objetivos no financieros, el cumplimiento y la ética. Además, el CEO y el equipo ejecutivo supervisan el Comité de Desarrollo Sostenible y Movilidad de Michelin, que supervisa la gobernanza en cuatro áreas: el medio ambiente, los derechos humanos, la salud y la seguridad de los empleados y la ética. La responsabilidad de promover el desarrollo sostenible en el día a día recae en una red de representantes de cada una de las principales regiones del mundo, que ayudan a implementar las iniciativas locales e informan sobre la aplicación de los objetivos establecidos por la Comisión de Desarrollo Sostenible y Movilidad y los equipos de gobierno. Los líderes sénior se reúnen anualmente para recibir la opinión de un comité de stakeholders formado por destacados líderes de opinión que representan perspectivas científicas, gubernamentales, de ONG y de otro tipo. Los gerentes locales son responsables de las relaciones con las partes interesadas y se espera que entablen un diálogo con las partes interesadas a nivel local.

Al adoptar otra práctica emergente, HP y otras empresas han descubierto que un comité de temas, dirigido por un funcionario gubernamental o de asuntos públicos o un director de marketing, puede obtener una visión de toda la empresa de los temas que interesan a las partes interesadas. Este comité puede hacer un seguimiento del estado de los esfuerzos de la empresa para abordar las cuestiones y puede plantear dudas sobre si se están teniendo en cuenta los valores organizacionales y cómo se aplican en diversas situaciones.

Por último, ciertas prácticas pueden ayudar a garantizar que los miembros del consejo conozcan las opiniones de los accionistas, los clientes, los empleados y las comunidades a la hora de tomar decisiones sobre cómo responder a temas controvertidos. Algunas medidas prácticas en este sentido, identificadas por The Conference Board, son: convertir la participación de las partes interesadas en un punto continuo del orden del día del consejo, incluir la responsabilidad de la gestión de las partes interesadas en los mandatos de los comités del consejo y garantizar que el CEO sea transparente con el consejo en cuanto a la opinión de las distintas partes interesadas sobre la empresa. Otras recomendaciones del Conference Board incluyen convertir las relaciones con los accionistas y las partes interesadas en las evaluaciones del desempeño del CEO y la empresa y tomarse en serio las responsabilidades del consejo de administración para revisar las solicitudes relacionadas con los ESG ante los reguladores y los informes y actividades subyacentes que las impulsan.

Del conflicto a la politización

Ya es bastante difícil lidiar con opiniones discordantes sobre temas sociales, pero las cosas se complican considerablemente cuando los políticos explotan esos temas para cortejar a los elementos más extremos de su base y llamar la atención de los medios. Esa dinámica no solo aumenta la presión, sino también lo que está en juego para las empresas que buscan responder a sus grupos de interés o mantenerse fieles a sus valores.

Pensemos en el cambio climático, un tema sobre el que la ciencia está actualmente bien establecida y ampliamente aceptada por el público. Sin embargo, incluso admitir la relación entre las emisiones de gases de efecto invernadero y los cambios en nuestro clima es una prueba de fuego en la política estadounidense. La politización ha convertido el tema en un punto álgido de división y en la base de los ataques partidistas a las empresas. Un ejemplo de ello es una carta del 6 de julio de 2023 de tres miembros del Comité Judicial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos en la que afirman que la descarbonización tendría un «efecto perjudicial en la libertad y la libertad económica de los estadounidenses» y que cualquier cooperación entre las empresas para lograr ese fin podría constituir una infracción antimonopolio.

Para hacer frente a la politización, las empresas pueden redoblar sus valores fundamentales o reformular la conversación en torno a un valor que tenga una mayor aceptación.

El público reconoce la realidad de la politización: en 19 de los 28 países encuestados para el Barómetro de la Confianza de Edelman de 2023, menos de la mitad de los encuestados pensaba que las empresas podrían evitar la politización si abordaban temas sociales polémicos. En la actual atmósfera polarizada, las cosas absolutamente apolíticas a menudo se pueden politizar. Por ejemplo, en 2022, la cadena de restaurantes Cracker Barrel anunció que añadiría salchichas de origen vegetal a su menú de desayuno tradicional a base de carne. Siguieron reacciones fuertes. Algunas personas se quejaron de que la empresa no debería ofrecer alternativas a la carne y denunciaron la adición de «despertar» al menú. Una decisión simple e impulsada por el mercado se reinterpretó como una declaración política, y elegir ir (o no) a los restaurantes Cracker Barrel también pasó a serlo.

La politización es casi imposible de evitar en el entorno actual, pero se puede gestionar. Recomendamos cuatro estrategias que parecen haber ayudado a algunas empresas.

Impulsar los valores de forma diligente y transparente.

Defienda los valores que sean auténticos para su organización y trabaje para traducirlos de forma coherente en acciones y políticas, como hizo Target con su apoyo de una década a la comunidad LGBTQ+, y Natura hizo con su dedicación a la inclusión desde hace mucho tiempo. Es difícil descartar una historia de comportamiento confiable en torno a un conjunto explícito de valores como oportunismo o como subirse a un tren en busca de beneficios comerciales.

Conecte sus acciones en materia social con sus funciones corporativas.

Demuestre que abordar los problemas sociales no es independiente de sus responsabilidades fiduciarias, sino que es fundamental para cumplirlas y mantener la competitividad.

La defensa de la privacidad como derecho humano fundamental por parte del CEO de Apple, Tim Cook, combina estrechamente una postura moral y un modelo de negocio. En 2015, los nuevos teléfonos de Apple estaban equipados con un sistema de cifrado predeterminado que impedía que la empresa y los organismos encargados de hacer cumplir la ley accedieran a los datos de los clientes sin permiso. Para algunos, eso pareció un preocupante desprecio por la responsabilidad de la empresa de ayudar a proteger la seguridad pública. Cook insistió en que a él también le preocupaba la seguridad, argumentando que Apple tenía el deber de proteger la privacidad de los usuarios para mantenerlos a salvo personalmente.

La protección de la privacidad es un diferenciador de marca para Apple frente a la competencia con modelos de negocio que dependen de la publicidad y se basan en la información de los clientes. Alinea a la empresa con las preocupaciones sobre el impacto social de la tecnología y le permite cumplir más fácilmente con reglamentos como el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) de la UE, que exige que los usuarios sean propietarios de los datos personales. Y pone a Apple en condiciones de avanzar de acuerdo con las normas de privacidad impulsadas por la IA que están llegando a los países de todo el mundo.

Rechazar la politización.

La clave aquí es recuperar el control o redirigir la narración. Esta estrategia tiene varias versiones: puede redoblar sus valores fundamentales; puede reformular la conversación en torno a un valor que tenga una mayor aceptación, especialmente entre la circunscripción que se opone a su comportamiento; o puede dejar en claro las consecuencias económicas de una guerra cultural.

La respuesta del CEO de Disney, Bob Iger, a los ataques a Disney como una corporación «despierta» por parte de Ron DeSantis, el gobernador de Florida y candidato a la presidencia, demuestra lo que se puede hacer. En respuesta a que la empresa se pronunció en contra del proyecto de ley de Florida sobre los derechos de los padres en la educación («No diga gay») de 2022, que prohibía la enseñanza en el aula sobre género y sexualidad a los estudiantes de primaria, DeSantis presionó a los legisladores para que celebraran una sesión especial en la que eliminaron la autonomía de Disney sobre el resort Disney World como distrito fiscal especial.

Bob Chapek, el CEO de Disney cuando se presentó el proyecto de ley «No diga gay», enfureció a las partes interesadas al guardar silencio primero y luego tomar una posición ante las críticas dentro y fuera de la empresa. Tras el despido de Chapek, Iger regresó a Disney como CEO y adoptó un enfoque diferente. En una junta de accionistas de abril de 2023, Iger reorientó la narrativa de las cuestiones LGBTQ+ a la libertad de expresión, un valor clave para los conservadores como DeSantis. «Una empresa tiene derecho a la libertad de expresión al igual que las personas», dijo Iger. «El gobernador se enfadó mucho por la posición que adoptó Disney y parece que ha decidido tomar represalias contra nosotros… en efecto, para tratar de castigar a una empresa por el ejercicio de un derecho constitucional». Disney presentó una demanda contra el gobernador y otros funcionarios en respuesta a la legislación que anula la autonomía de su distrito. Mientras tanto, mantuvo el rumbo del contenido inclusivo y volvió a comprometerse con historias «apropiadas para su edad» «que reflejen el mundo que nos rodea y que fomenten una mayor comprensión, una mayor perspectiva y una mayor aceptación de todas las personas».

Iger combinó su acusación de que las acciones de DeSantis eran «antiempresariales» y «antiFlorida» con una descripción de los planes de Disney de invertir 17 000 millones de dólares en el resort, crear 13 000 nuevos puestos de trabajo en Disney y miles de empleos indirectos más. (Más tarde, la empresa desechó sus planes de construir un campus corporativo de 900 millones de dólares que habría trasladado a 2000 empleados a Florida.) No solo redobló su compromiso con la posición original de Disney, sino que invocó otro valor más generalizado para apoyar su acción, al tiempo que puso precio a los ataques al ejercicio de la libertad de expresión por parte de Disney.

Forme una con otras corporaciones con ideas afines.

Esta cuarta estrategia está diseñada para las organizaciones que carecen de los medios o la valentía para resistirse a la politización y a los políticos poderosos. En los Estados Unidos y Europa occidental, la inmigración ha sido un tema candente, lo que llevó al referéndum sobre el Brexit en el Reino Unido, a la construcción de muros en los Estados Unidos y a la adopción de posturas antiinmigrantes por parte de varios líderes europeos. Sin embargo, las empresas han apoyado en gran medida las políticas a favor de la inmigración, con el argumento de que la escasez estructural de fuerza laboral, exacerbada por las tendencias demográficas, exige que los países den la bienvenida a (algunos) inmigrantes. Una táctica que utilizan es hablar bajo la bandera de las organizaciones empresariales nacionales, ya sea por seguridad en los números o para difundir una reacción violenta y selectiva. Por ejemplo, durante y después del referéndum sobre el Brexit, la Confederación de la Industria Empresarial siempre se pronunció en contra de la salida y a favor de la inmigración. En los Estados Unidos, la Mesa Redonda Empresarial ha apoyado constantemente las políticas que apoyan la inmigración, al menos de los trabajadores cualificados.

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Nuestra investigación indica claramente que la gente de todo el mundo exige que las empresas aborden los problemas sociales del día. Un requisito previo para tener éxito en ese desafío, según nos parece, es una perspectiva de las partes interesadas, especialmente en lo que respecta a los clientes y los empleados, junto con una comprensión clara y una comunicación muy clara sobre la forma en que sus acciones se relacionan con su misión, valores y estrategia.

A medida que pasamos de los datos de las encuestas a los estudios de casos, vemos un patrón: al responder: «¿Quién se ve más afectado por la decisión?» las organizaciones respetadas tienden a priorizar la salud y la seguridad de las partes interesadas por encima de las consideraciones financieras. La política de armas de Walmart y la preocupación de Target por la seguridad física de sus trabajadores llevaron a ambas empresas a adoptar un enfoque matizado de cuestiones políticamente tensas. En lo que respecta a la salud y la seguridad, las amenazas a la vida y al bienestar físico son primordiales; las amenazas a la salud mental derivadas de los ataques a la identidad parecen ocupar un segundo lugar de cerca.

Al final, definir y defender de forma coherente sus valores, adoptar una orientación global de múltiples partes interesadas, practicar una gestión eficaz de las partes interesadas y desarrollar procesos rigurosos, reflexivos y justos para sopesar y equilibrar el posible impacto de sus decisiones empresariales en los grupos de partes interesadas (incluidas las generaciones futuras) son todos necesarios si quiere ser la empresa que sus clientes, empleados, inversores y vecinos quieren y esperan que sea.