Libere a su organización de los obstáculos que enfurecen a todo el mundo

En agosto de 1940, mientras su país se preparaba para las oleadas de ataques de aviones alemanes, el primer ministro británico, Winston Churchill, se propuso enfrentarse a un enemigo diferente: informes extensos. En su memorándum de 234 palabras sobre «Brevedad», imploró a los miembros de su gabinete de guerra y a su personal que «se aseguraran de que sus informes fueran más cortos». Churchill los instó a escribir «párrafos breves y nítidos», a trasladar argumentos o estadísticas complejos a los apéndices y a dejar de usar la «jerga oficial».

Dedicamos ocho años a aprender cómo líderes como Churchill actúan como fideicomisarios de la época de otros, cómo previenen o eliminan los obstáculos organizativos que socavan el celo, dañan la salud y frenan la creatividad y la productividad de las personas buenas. Llamamos a nuestro trabajo» El proyecto Friction.» Consiste en nuestras propias investigaciones, estudios de casos, talleres y clases; entrevistas con 22 invitados en nuestro Fricción podcast; cientos de interacciones con nuestra extensa red de líderes, investigadores y otras personas inteligentes; y un análisis del trabajo académico y práctico de otras personas.

A lo largo del camino, aprendimos que la fricción puede ser tanto mala como buena: no todo tiene que ser rápido, fácil y sin fricción. Las actividades que implican una buena fricción incluyen desarrollar relaciones profundas y de confianza, tomar decisiones complejas e irreversibles en condiciones de incertidumbre y realizar trabajos creativos que sean desordenados, ineficientes y plagados de fracasos (si lo hace bien). Los líderes expertos se empeñan en eliminar obstáculos innecesarios, en gran parte porque hacerlo les da más tiempo para centrarse en las muchas cosas de la vida organizacional que deberían ser lentas, difíciles y complicadas.

¿Qué debe ser fácil o difícil en su empresa?

No todas las ineficiencias son malas. Muchos desafíos de la vida organizacional (hacer concesiones difíciles, construir relaciones profundas y duraderas, realizar un trabajo creativo, decidir adoptar medidas que supongan aún más cargas para los empleados y los clientes), a menudo es mejor abordarlos despacio y con métodos difíciles y, a veces, complicados. Eliminar las fricciones en esas situaciones puede resultar aplastante para las personas que hacen el trabajo y puede socavar la productividad, la seguridad, la innovación y el compromiso. Responder a las cinco preguntas siguientes puede ayudarlo a decidir dónde eliminar o inyectar la fricción organizacional.

1. ¿Está seguro o inseguro de lo que hay que hacer? En su libro Pensando, rápido y despacio, Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, sostiene que cuando las personas se encuentran en un «campo minado cognitivo», cuando están confundidas o abrumadas, o cuando las cosas se desmoronan, es más prudente hacer una pausa y evaluar la situación en lugar de hacer algo imprudente. Cuando se encuentre en esas circunstancias, implore a su gente que vaya más despacio y piense en lo correcto.(continuación)

Un CEO que lideró un cambio impresionante en una multinacional nos explicó que cuando un líder se hace cargo de una empresa en problemas, «tiene que evaluar la situación en lugar de actuar con rapidez». El CEO continuó: «Todo el mundo quiere que haga algo, así que lo primero que dice, con mucha calma, es: ‘No vamos a hacer nada hoy’».

2. ¿Realiza un trabajo rutinario o creativo? Los mejores procesos rutinarios, como la aprobación de una solicitud de gastos o la cancelación de una suscripción a una revista, son tan sencillos que, parafraseando al cofundador de IDEO, Bill Moggridge, se da cuenta de que no se da cuenta al usarlos. Por el contrario, el trabajo creativo requiere una lucha, una frustración, una confusión y un fracaso constantes. Hay formas de hacer que la creatividad sea menos ineficiente, como desconectar las malas ideas más rápido. Pero muchos estudios muestran que racionalizar demasiado la creatividad la matará.(continuación)

Como ha señalado el psicólogo Dean Keith Simonton, genios como Picasso, Da Vinci y Richard Feynman tuvieron muchos más éxitos y fracasos que sus colegas no anunciados. En todos los trabajos que Simonton estudió, incluidos compositor, artista e inventor, «los creadores más exitosos suelen ser los que tienen más fracasos».

3. ¿El rápido se comerá al lento o es mejor hacer una pausa y aprender de los errores de los demás? A veces la vida es como una trampa para ratones: aplastan al primer ratón y al segundo (o tercer o cuarto) ratón se queda con el queso. Las investigaciones sobre el lanzamiento de nuevos negocios y productos, por ejemplo, muestran que la llamada ventaja de ser el primero en moverse es a veces un mito. Cuando los mercados son traicioneros y la incertidumbre es alta, los pioneros suelen fracasar porque los consumidores aún no están preparados para sus ideas o se desaniman por ofertas anticipadas defectuosas.(continuación)

Las empresas que lanzan sus productos o servicios más adelante ganan, en parte, porque aprenden de los traspiés de los ansiosos que se mudan primero. Amazon, por ejemplo, no fue la primera librería en línea; las desaparecidas Books.com e Interloc aparecieron antes.

4. ¿Las personas tienen el ancho de banda para trabajar más, o están sobreextendidas o agotadas? Demasiado de algo bueno puede ser terrible. Una exasperada representante de servicio nos mostró que, para atender a un solo cliente, tenía que cambiar entre al menos 15 aplicaciones y 20 ventanas en la pantalla de 13 pulgadas de su portátil. Su empresa había adoptado tantas herramientas de eficiencia para «ayudar» a sus trabajadores que los hizo ineficientes. Hacerle más difícil al equipo de TI de esa representante añadir aplicaciones habría reducido su agotamiento digital.

5. ¿Su objetivo es desarrollar relaciones laborales rápidas pero superficiales o profundas y duraderas? Los equipos de desconocidos con miembros bien formados que entienden sus funciones pueden desarrollar rápidamente una «confianza cognitiva», lo que les permite hacer un buen trabajo, como las tripulaciones de vuelo de las compañías aéreas comerciales y los equipos de médicos y enfermeros de los servicios de urgencias que nunca se han reunido pero que realizan tareas complicadas juntos. Sin embargo, el mejor trabajo ocurre después de que los colaboradores desarrollen una profunda «confianza emocional», lo que requiere trabajar, hablar y fracasar y tener éxito juntos durante largos períodos de tiempo.(continuación)

Por eso los equipos y redes de personas que crean nuevas compañías, desarrollan productos, se operan y montan musicales de Broadway funcionan mejor cuando han trabajado juntos una y otra vez. Claro, los equipos antiguos pueden quedar obsoletos y necesitar inyecciones de sangre fresca. Pero pueden pasar años antes de que sea necesario. Y algunas relaciones duraderas nunca pierden la chispa. Warren Buffett, el «oráculo de Omaha», y Charlie Munger, su socio en Berkshire Hathaway, obtuvieron un notable historial de desempeño financiero durante más de 50 años.

En este artículo nos centramos en enfermedad adicional: las normas, procedimientos, comunicaciones, herramientas y funciones innecesarios que parecen crecer inexorablemente, sofocando la productividad y la creatividad. Mostramos por qué las empresas son propensas a esta aflicción y cómo los líderes pueden tratarla. El primer paso es hacer un reseña de buena suerte para identificar los obstáculos que pueden y deben eliminarse. El siguiente paso es emplear herramientas de resta para eliminar esos obstáculos o dificultar que la gente los añada en primer lugar. Este artículo explica ambos pasos.

Por qué las empresas están plagadas de enfermedades por adicción

Nuestro proyecto descubrió tres fuerzas que impulsan estas conductas. En primer lugar, los humanos por defecto preguntamos: «¿Qué puedo añadir aquí?» y no «¿De qué puedo deshacerme?» Los estudios de Gabrielle Adams y sus colegas discutidos en 2021 La naturaleza El artículo encontró que este «sesgo de suma» da forma a las soluciones que las personas generan para mejorar las universidades, editar su propia escritura y la de los demás, modificar las recetas de sopas, planificar viajes y crear creaciones de Lego. Cuando el rector de una universidad pidió sugerencias a los estudiantes, profesores y miembros del personal para mejorar la plaza, solo el 11% de las respuestas implicaba restar.

En segundo lugar, las organizaciones suelen recompensar a los líderes por las incorporaciones: se acumulan elogios, dinero, beneficios y títulos a quienes implementan nuevas tecnologías, lanzan iniciativas o crean feudos más grandes. Por el contrario, las personas con la sabiduría y la disciplina para evitar añadir cosas innecesarias rara vez son notadas o recompensadas. Estos incentivos ayudan a explicar por qué, aunque muchos de nosotros creemos que otras personas tienen que dedicarse a la resta, nos oponemos a eliminar nuestros proyectos favoritos o a reducir nuestros propios presupuestos. Como dijo el fallecido y gran comediante George Carlin: «¿Se ha dado cuenta de que sus cosas son basura y las suyas son cosas?»

En tercer lugar, los líderes suelen tener un conocimiento limitado de su «cono de fricción», es decir, de cómo sus acciones y decisiones representan una carga para los demás. Parte de la razón de tal ceguera por fricción, como el libro de Dacher Keltner La paradoja del poder documentos, es que cuando las personas se sienten poderosas, tienden a centrarse más en lo que necesitan y quieren y menos en los desafíos e inconvenientes a los que se enfrentan los demás (especialmente las personas que son menos poderosas que ellos).

La fotografía de Michael Barker muestra vistas desde los estadios de fútbol universitario de los Estados Unidos, incluso desde asientos con vistas obstruidas por pilares, palcos de prensa o paredes. Barker dirige el sitio web College Football Campus Tour y utiliza su plataforma para advertir a los aficionados sobre estos asientos poco ideales.

Así que es posible que los líderes no se den cuenta de que al no eliminar o evitar añadir impedimentos innecesarios le dificulta la vida a «la gente pequeña». En la Universidad de Stanford, por ejemplo, un administrador sénior envió un correo electrónico de 1266 palabras con un adjunto de 7266 palabras a más de 2000 profesores, invitándonos a todos a dedicar un sábado a una lluvia de ideas sobre una nueva escuela de sostenibilidad. Al parecer, nunca se le ocurrió que el correo electrónico podría haberse recortado en al menos 500 palabras y el adjunto en miles de palabras. Esas modificaciones habrían ahorrado tiempo a miles de personas en su cono de fricción.

La buena noticia es que los líderes pueden hacer mucho para revertir la enfermedad por adición. Pueden empezar por centrar la atención en identificar lo que se puede eliminar (o no añadir). El equipo de Gabrielle Adams descubrió que cuando las personas hacían una pausa para considerar las soluciones o se les recordaba que debían pensar en la resta, era menos probable que pasaran por defecto a sumar. El capitalista de riesgo Michael Dearing impulsa esta forma de pensar al instar a los líderes a actuar como editores en jefe de sus organizaciones. Explica que, al igual que los hábiles editores de texto y cine, los mejores líderes eliminan o reparan sin descanso las cosas que distraen, aburren, confunden o agotan a la gente.

Reseñas de Good Riddance

Los expertos en solucionar problemas evalúan lo que deben y pueden eliminar de sus organizaciones e identifican dónde y cómo crear mecanismos como normas, procesos de revisión y sanciones financieras que dificultan añadir cosas innecesarias. Estos son algunos de los métodos que emplean.

Pida a sus colegas y clientes que identifiquen los obstáculos innecesarios.

Cuando Melinda Ashton era directora de calidad de Hawaii Pacific Health, el mayor sistema de salud sin fines de lucro del estado, tenía problemas porque el personal clínico dedicaba demasiado tiempo a actualizar el historial médico electrónico de los pacientes y muy poco tiempo a examinar, tratar y consolar a los pacientes.

Para solucionar el problema, Ashton y su equipo lanzaron el programa Cómo deshacerse de cosas estúpidas en 2017 (sí, las siglas son GROSS). Como informó Ashton en el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra, uno de los primeros pasos fue pedir a los auxiliares de enfermería, a los enfermeros y a los médicos que nominaran cualquier cosa del sistema que «estuviera mal diseñada, fuera innecesaria o simplemente estúpida». Los empleados de Hawái Pacífico identificaron 188 objetivos de resta, lo que provocó 87 mejoras. Restar todas esas estupideces liberó mucho tiempo. En respuesta a una nominación, el equipo de Ashton eliminó el clic del ratón que todos los enfermeros y auxiliares de enfermería tenían que hacer para cada paciente durante las rondas de una hora. Eso ahorró 24 segundos por clic, lo que, según Ashton, «consumió aproximadamente 1700 horas de enfermería al mes en nuestros cuatro hospitales».

También puede pedir a los clientes que identifiquen los objetivos de resta. Nuestros alumnos, Saul Gurdus y Elizabeth Woodson, dedicaron 10 semanas a ayudar a los administradores de una agencia de servicios sociales de California a identificar y eliminar los puntos débiles de los clientes, especialmente los obstáculos que provocaban retrasos innecesarios y desesperación entre los solicitantes. Gurdus y Woodson utilizaron las entrevistas con los clientes para identificar los momentos del proceso de solicitud (normalmente traspasos entre silos) en los que los clientes decían que «esperaban» o «seguían esperando» y que se sentían «invisibles» y que «esto es demasiado difícil». Luego, trabajaron con los administradores para eliminar los impedimentos a la comunicación entre silos, lo que, a su vez, redujo los tiempos de espera y la frustración de los clientes.

Calcule las cargas de la medición del rendimiento.

¿Dedica tanto tiempo a evaluarse unos a otros que no tiene tiempo para hacer su trabajo? Cuando Marcus Buckingham y Ashley Goodall calcularon las cifras en la empresa global de servicios Deloitte, descubrieron que los 65 000 empleados dedicaban, en conjunto, casi 2 millones de horas al año a gestionar el rendimiento: rellenar los formularios, asistir a las reuniones y crear las puntuaciones (consulte» Reinventando la gestión del rendimiento», HBR, abril de 2015).

Evalúe la carga que imponen las reuniones.

Como parte del proyecto Friction, trabajamos con Rebecca Hinds, directora del laboratorio de innovación laboral de Asana, en una intervención de «restablecimiento de reuniones» con 60 empleados de Asana. Pedimos a los participantes que puntuaran en sus calendarios el valor y la importancia de cada reunión periódica. Evaluaron 1.160 reuniones permanentes e identificaron más de 500 que tenían poco valor. Hinds guió a esos colegas a eliminar o renovar esas reuniones. Como resultado, de media, cada empleado ahorró más de cuatro horas al mes. La cancelación de las reuniones fue lo que más impacto tuvo (se ahorró un 37% del total de minutos). Hacer ajustes en el formato, como programar las reuniones con menos frecuencia, acortarlas y confiar más en la comunicación escrita y menos en las presentaciones y conversaciones, representó el 63% restante.

Sobrecarga de correos electrónicos de catálogo.

Una encuesta de Adobe de 2019 sobre el uso del correo electrónico entre 1 002 adultos estadounidenses reveló que pasaban, de media, más de cinco horas al día leyendo y respondiendo al correo del trabajo (más de tres horas) y al correo personal (más de dos horas). Como nos dijo John Lilly, exdirector ejecutivo de Mozilla: «Después de todos estos años, el correo electrónico sigue siendo la mejor aplicación de Internet y mantenerse al día con ella aplasta la productividad y la creatividad de todas las empresas que conozco». Puede empezar a contraatacar revisando el número, la longitud, los destinatarios y el horario de los correos electrónicos que las personas envían y reciben y desarrollando soluciones para aligerar la carga. Una política como la regla «zzzMail» instituida en la consultora Vynamic podría ayudar: se pide a los empleados que no envíen correos electrónicos internos entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana de lunes a viernes, los fines de semana y todos los días festivos de Vynamic.

Cuente el número de personas que rinden cuentas a cada líder.

Un efecto secundario desafortunado de las estructuras planas es que los ejecutivos a veces tienen a tanta gente que depende de ellos que su trabajo se hace imposible. En Más allá de la sobrecarga de colaboración, Rob Cross describe a «Scott» como un ejecutivo que estaba «ascendiendo en la jerarquía» de una gran empresa hasta que se hizo cargo de tres grandes unidades, unas 5000 personas. Scott solo había tenido unos pocos subordinados directos en funciones anteriores; esta vez tenía 16. Quería ser «menos jerárquico», por lo que instó a la gente a «plantearle problemas e inquietudes o a incluirlo en las discusiones».

Visita al campus de fútbol universitario

Cuando llamaron a Cross para pedir ayuda, Scott trabajaba 16 horas al día, los siete días de la semana, y seguía atrasándose. Cuando Cross examinó las redes de las 10 000 personas más importantes de la empresa, Scott «era la persona número uno con más sobrecarga». Unas 120 personas acudían a él todos los días para obtener información. Cross descubrió que 78 de los 150 altos directivos de una unidad que Scott dirigía «sentían que no podían alcanzar sus objetivos empresariales a menos que Scott tuviera más tiempo».

Entreviste y observe a los usuarios.

Los líderes de la organización sin fines de lucro Civilla realizaron más de 250 horas de entrevistas y observaciones con residentes, funcionarios públicos y líderes para identificar preguntas innecesarias y confusas en un formulario de prestaciones. Más de 2 millones de residentes de Michigan tenían que completar el intrincado documento cada año para solicitar el cuidado de los niños, la alimentación y la atención médica del estado. Contenía 18 000 palabras y más de 1000 preguntas, muchas de las cuales eran innecesarias e intrusivas.

Un punto de inflexión en el Proyecto Re:form de Civilla se produjo cuando los líderes se reunieron con ejecutivos del Departamento de Salud y Servicios Humanos (MDHHS) de Michigan, la organización responsable del formulario, y les pidieron que lo rellenaran. Como nos dijo Adam Selzer, cofundador de Civilla, solo uno de los ejecutivos había intentado completar el formulario de 42 páginas antes. Terry Beurer, el jefe del departamento del MDHHS, no pasó de la página ocho antes de darse por vencido. Beurer le dijo al CEO de Civilla, Michael Brennan, que fue una de las experiencias más humillantes de su carrera. Para crédito de Beurer, en lugar de ponerse a la defensiva y poner excusas, se inscribió en el proyecto en el acto y puso su tiempo y sus recursos departamentales a lo largo de un difícil, pero finalmente exitoso esfuerzo de dos años para reducir drásticamente el formulario.

Herramientas de resta

Durante nuestra investigación para El proyecto Friction, descubrimos una serie de herramientas que ayudan a los líderes a librar a sus organizaciones de cargas innecesarias y, en primer lugar, dificultan añadir impedimentos innecesarios. Los líderes expertos experimentan con diferentes combinaciones de herramientas para desarrollar la cartera adecuada que aborde los problemas de fricción particulares de su empresa.

Reglas de resta sencillas.

Las restricciones nítidas ayudan a las personas a eliminar los impedimentos innecesarios de las organizaciones. Un ejemplo es la norma implementada por Laszlo Bock cuando dirigía las operaciones de personal en Google, que se «dedica a la dotación de personal, al desarrollo y a una cultura distinta e inclusiva». Bock nos contó que la tradición de la empresa de realizar de ocho a 12, y a veces 25, rondas de entrevistas con un candidato antes de hacer una oferta (o no) había supuesto una enorme carga para los empleados y los candidatos a un puesto. Bock respondió con una regla sencilla: si se quería realizar más de cuatro entrevistas con un candidato, tenía que aprobar la solicitud de excepción. Funcionó a las mil maravillas. Las excesivas rondas de entrevistas que agotaron a los empleados y ahuyentaron a los buenos candidatos desaparecieron al instante.

La «regla de las mitades» es otra herramienta de resta sencilla. Pedimos a las personas que se imaginen cómo podrían reducir cada carga laboral en un 50%, como el número de reuniones permanentes a las que asisten, la longitud de los correos electrónicos que envían, el número de recomendaciones que necesitan para los nuevos empleados y el número de herramientas de colaboración digital que utilizan. La gente rara vez reduce un 50%, pero sí reduce su carga de trabajo.

Eso es lo que ocurrió cuando Rob Cross entrenó a Scott, ese ejecutivo tan exagerado, y le sugirió que redujera sus subordinados directos, reuniones y correos electrónicos en aproximadamente un 50%, objetivos que Scott realmente alcanzó. Sus subordinados directos se sentían más empoderados (y menos sobrecargados) porque tomaban más decisiones sin consultarlo ni coordinarse con él. Y como Scott tenía menos personas con las que tratar y se resistió a tomar cada decisión, su unidad funcionó de manera más eficiente. Trabajó menos horas, su salud mejoró y, según nos cuenta Cross, salvó su problemático matrimonio.

El juego de la resta.

Hemos jugado a este juego con más de 100 organizaciones. Empieza con una lluvia de ideas en solitario. Preguntamos a la gente: «Piense en el funcionamiento de su organización. ¿Qué añade una frustración innecesaria? ¿Qué es lo que le llama la atención? ¿Qué era útil antes pero que ahora se interpone?» Luego, la gente se reúne en grupos pequeños para hablar de los impedimentos identificados y nombrar otros objetivos de resta. Luego, seleccionan dos o tres objetivos y describen planes de implementación aproximados: quién podría liderar la campaña, qué apoyo necesitarían y qué personas o equipos podrían anular el cambio. Algunos grupos eligen una idea práctica (un CEO se comprometió a mantener sus correos electrónicos por debajo de las 500 palabras) y otra poco práctica (los ingenieros propusieron disolver Recursos Humanos). Otros eligen algo fácil de restar (un equipo redujo el número de aplicaciones de comunicación que utilizaba) y algo difícil (los miembros de un equipo importante estuvieron de acuerdo en que su empresa funcionaría mejor y su salud mental mejoraría si eliminaban a dos microgerentes del consejo de administración).

Un esfuerzo en toda la empresa ahorró miles de horas: cambiar la duración por defecto de las reuniones en el software Outlook de 30 a 15 minutos.

Los grupos a veces actúan en el acto. Mientras jugaba con 25 colegas en una empresa de software, un vicepresidente disolvió un proyecto problemático y cambió su reunión semanal de equipo a una semana alterna. El CEO de una empresa de servicios financieros se puso de pie y dijo a sus 80 mejores personas que en una semana quería un correo electrónico de cada una de ellas con dos objetivos de resta. En el plazo de un mes, quería que se implementaran los cambios y ofreció a cada persona una bonificación de 5000$ por hacerlo realidad. Casi los 80 directivos se ganaron la bonificación. Sus cambios incluyeron poner fin a las líneas de productos de bajo rendimiento, eliminar las reuniones y rescindir los contratos con proveedores poco fiables.

Especialistas en restas.

No todos los reparadores de fricción solucionan todos los problemas. Centrarse en una categoría de desafíos puede dar grandes resultados. El Proyecto Fricción centró especial atención en las personas que asumen la responsabilidad de identificar, eliminar y reparar lo que llamamos «monóxido en jerga», el lenguaje vacío, intrincado e incomprensible que socava la comunicación, la colaboración y la coordinación en el lugar de trabajo.

Tomemos como ejemplo al equipo de siete trabajadores del Hospital Nelson de Nueva Zelanda que sustituyeron la jerga médica por un lenguaje sencillo en las cartas de los médicos a los pacientes. Según un artículo de Revista de medicina interna, el equipo realizó un experimento con 60 pacientes que padecían problemas de salud crónicos. Los 60 recibieron la habitual carta llena de jerga de un médico en la que describía su afección y sugería el tratamiento, pero el equipo seleccionó al azar a 30 pacientes para recibir una carta «traducida» dos semanas después, sustituyendo términos comunes por terminología técnica. Por ejemplo, «edema periférico» se tradujo en «hinchazón del tobillo», «taquicardia» en «frecuencia cardíaca rápida» e «idiopático» en «causa desconocida».

Los pacientes apreciaron la claridad: el 78 por ciento prefirió la carta traducida a la llena de jerga, el 69% dijo que tenía un impacto positivo en su relación con el médico y el 80% informó que aumentaba su «capacidad de controlar su estado de salud crónico». También se pidió a los pacientes que marcaran con un círculo cualquier término de sus cartas que no entendieran. Los pacientes con cartas sin traducir marcaron ocho términos, de media; los que tenían letras traducidas marcaron dos. Los esfuerzos del equipo por eliminar la jerga monóxido eliminaron fricciones innecesarias para los pacientes.

Redes de sustracción.

Los expertos en arreglar fricciones crean, unen y activan redes para ayudarlos a restar obstáculos. Los líderes de Civilla trabajaron con numerosos residentes, líderes comunitarios, funcionarios públicos y funcionarios del gobierno durante el Proyecto Re:form. Selzer nos contó que al principio cometió el error de estereotipar a los funcionarios y funcionarios públicos por considerarlos indiferentes y poco imaginativos. Pero cuando él y sus cofundadores Michael Brennan y Lena Selzer empezaron a trabajar con ellos, encontraron a personas afectuosas y concienzudas que despreciaban ese formulario de 42 páginas y estaban decididas a arreglarlo. Cuando esos funcionarios y funcionarios públicos se dieron cuenta de que Civilla podía ayudar y que tenían los medios para seguir con el problema, se pusieron a trabajar como socios de apoyo.

Ayudaron al equipo de Civilla a revisar cientos de páginas de documentos gubernamentales a fin de desarrollar un formulario más breve y claro que siguiera cumpliendo con los reglamentos y las leyes. Civilla trabajó entonces con dos oficinas del MDHHS para probar un prototipo. Tras el éxito del proyecto piloto, Civilla ayudó a formar a más de 5000 empleados de campo en 100 oficinas departamentales. El nuevo formulario es un 80% más corto que el anterior y el tiempo de procesamiento de principio a fin para el personal de primera línea se ha reducido un 42%, en parte porque tienen un 75% menos de errores que corregir. Las solicitudes de los residentes han aumentado un 12%, pero como son menos las que necesitan ayuda para completarlas, las visitas al vestíbulo se han reducido un 50%.

Movimientos de resta.

A veces, los esfuerzos por reducir la fricción se unen y se convierten en algo más que una serie de actividades, se convierten en un movimiento. Estas iniciativas perdurables se basan en las ideas y los esfuerzos de muchas personas de una organización. Nuestro estudio de caso sobre cómo el gigante farmacéutico AstraZeneca amplió la sencillez es un ejemplo. Comenzó cuando los altos ejecutivos le ofrecieron al director sénior Pushkala Subramanian un trabajo intrigante: dirigir un esfuerzo por simplificar la forma en que trabajaban los 60 000 empleados de la multinacional. Subramanian no pudo resistirse al desafío y, en 2015, creó el Centro de Excelencia en Simplificación. Su equipo era pequeño, solo otros cuatro empleados, pero sus ambiciones eran grandes: el «desafío del millón de horas» tenía como objetivo devolver 30 minutos a la semana a cada empleado para tener más tiempo para los ensayos clínicos y para atender a los pacientes.

El equipo de Subramanian sabía que un enfoque puramente de arriba hacia abajo sería contraproducente, porque AstraZeneca es una empresa descentralizada, en la que los líderes locales tienen una autoridad sustancial para aceptar, modificar o ignorar los pedidos de arriba. Así que su equipo adoptó un enfoque doble. Hicieron algunos cambios en toda la empresa. En muchas partes de AstraZeneca, por ejemplo, los nuevos empleados tardaron días en conseguir los portátiles de la empresa. El equipo de Subramanian trabajó con los líderes de RRHH, contratación y TI para lanzar un programa que garantizara que cada nuevo empleado tuviera un portátil que funcionara y tuviera acceso al soporte técnico desde el primer día. Su equipo también dirigió una iniciativa que ahorró miles de horas: cambiar la duración predeterminada de las reuniones en el software Outlook de 30 a 15 minutos.

Al mismo tiempo, el equipo de Subramanian llevó a cabo una campaña para atraer a los empleados de toda la empresa a hacer cambios en sus puestos de trabajo, equipos y unidades. Estos esfuerzos incluyeron identificar y reclutar a «campeones de la simplificación» en las unidades principales que se ofrecieran como voluntarios para liderar los cambios locales y de base. El equipo de simplificación proporcionó sitios web, talleres y entrenadores para ayudar a los campeones y a otros empleados a identificar los obstáculos que los frustraban a ellos y a sus clientes, y les proporcionó herramientas para ayudarlos a realizar las reparaciones locales.

En Brasil, por ejemplo, el campeón de la simplificación Roberto Uemura organizó un concurso de dos semanas de «cazadores de residuos» que obtuvo 52 sugerencias. Una idea ganadora consistía en racionalizar un formulario complejo y rediseñar el sistema para que los empleados pudieran introducir de manera más eficiente la información sobre los problemas de seguridad de los pacientes de las llamadas recibidas a través del número 1-800 de su unidad en una única base de datos, en lugar de en diferentes sistemas de transmisión a la sede, a la agencia de salud local y a otras partes pertinentes. En México, el equipo de TI redujo el papeleo a la mitad, ahorrando 690 horas al año. Se introdujeron los días sin reuniones en Taiwán y Tailandia. Cada empleado de Japón simplificó una cosa, ahorrando 50 000 horas al año.

El 17 de mayo de 2017, AstraZeneca celebró el Día Mundial de la Simplificación para celebrar el ahorro de dos millones de horas en menos de dos años (¡el doble del objetivo original!) y difundir las prácticas que ahorran tiempo en toda la empresa.

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La mala fricción es una plaga que socava la productividad y la creatividad, aumenta los costes y frustra a los empleados, los clientes y otras partes interesadas. Ocurre en gran parte porque por defecto preguntamos: «¿Qué puedo añadir aquí?» en lugar de «¿De qué puedo deshacerme?» Pero esta inclinación la pueden invertir los líderes que no dejan de hablar y restar, enseñando a la gente a practicarlo y acumulando elogios, dinero y otros obsequios a los compañeros de trabajo que eliminan cosas innecesarias.

Nota del editor: Robert I. Sutton y Huggy Rao son coautores de El proyecto Friction: Cómo los líderes inteligentes facilitan las cosas correctas y dificultan las incorrectas (St. Martin’s Press, 2024), de la que se ha adaptado este artículo.