La promesa radical del trabajo verdaderamente flexible

Casi cuatro años después de que la pandemia del Covid-19 trastocara las normas del trabajo en todo el mundo, la mayoría de nosotros seguimos luchando por encontrar una nueva normalidad. Los empresarios se enfrentan a una serie de exigencias contradictorias. Por un lado, necesitan impulsar la productividad y contener los costes frente a las tendencias inflacionistas y el lento crecimiento económico, y los accionistas están centrados en el balance final. Por otro, las organizaciones deben resolver lo que la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, ha llamado una “crisis de energía humana”. Muchos trabajadores están quemados y desvinculados, siguen intentando adaptarse al trabajo a distancia o híbrido o están estresados por las exigencias de volver a la oficina. Algunos también están gestionando problemas de salud -incluidos largos síntomas de Covid- y funciones de cuidadores. También están haciendo frente al drástico aumento del coste de la vida. Según una encuesta, el 42% de los empleados afirman que sus empleadores no se preocupan por ellos.

¿Es posible que las empresas protejan la autonomía, el compromiso y el bienestar de los empleados, así como la flexibilidad laboral, al tiempo que garantizan la eficiencia y la productividad en un periodo de incertidumbre económica y menor crecimiento? Mi investigación sobre cómo las organizaciones desbloquean la productividad de los trabajadores neurodivergentes y discapacitados señala un camino a seguir: uno que permita a los líderes adaptarse a las necesidades únicas de cada miembro del equipo. Al adoptar una flexibilidad integral, las organizaciones apoyan un mayor compromiso y rendimiento, no sólo caso por caso, sino a escala.

Este enfoque comienza con la comprensión de que la flexibilidad verdadera y sostenible va más allá del lugar y el horario de trabajo. Abarca qué tareas realizan las personas y cómo las llevan a cabo. Se trata de hacer que el trabajo “se adapte” a las personas, y no al revés. Cuando las organizaciones centran de este modo el diseño del trabajo en las personas, los valores y el éxito a largo plazo, se vuelven productivas, resistentes, inclusivas y equitativas.

Flexibilidad, congelada

Irónicamente, aunque la flexibilidad generalizada fue vital para que las organizaciones de trabajo del conocimiento no sólo sobrevivieran, sino que innovaran y prosperaran financieramente durante el apogeo de la pandemia, muchas empresas todavía se resisten a adoptarla de forma permanente. En su lugar, han recurrido a viejas fórmulas y políticas de talle único que descartan la variabilidad individual. ¿Una persona está flojeando? Todos deben ser microgestionados, sin tener en cuenta las diferencias en el autoliderazgo o el impacto en la productividad y la moral. ¿A algunas personas les llena de energía el trabajo presencial? Los que se sienten agotados por él deben limitarse a ponerse en fila y presentarse.

Estas prácticas rígidas y reactivas no construirán una productividad sostenible. Diseñar sistemas flexibles y adaptables sí lo hará. El cuerpo y la mente de cada persona son únicos, y cuando las empresas les obligan a conformarse, nadie da lo mejor de sí mismo.

Considere un ejemplo histórico. A mediados del siglo pasado, las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos tenían un problema de accidentes frecuentes: Sólo en un día se produjeron 17 accidentes. Tras descartar los errores de los pilotos, la mala formación y los fallos mecánicos, los investigadores descubrieron que la causa eran las cabinas de pilotaje. Diseñadas en 1920, eran estrechas e incómodas para los pilotos de los años cincuenta.

El proyecto de rediseño comenzó midiendo a más de 4.000 pilotos en 10 dimensiones relevantes - como la longitud del torso, la longitud de brazos y piernas y la circunferencia de cuello y pecho - y calculando medias para cada dimensión. Pero ninguno de los pilotos era perfectamente promedio, por lo que diseñar la cabina en torno a esos números significaba no diseñar para nadie.

Entonces las Fuerzas Aéreas hicieron algo que los fabricantes habían creído imposible: Hizo que todo fuera ajustable, desde los asientos hasta los pedales y las correas del casco.

Estas soluciones eran baratas y fáciles de aplicar, y los resultados fueron notables. El rendimiento de los pilotos se disparó. La diversidad de pilotos - y la disponibilidad de talentos - aumentó porque se podían acomodar más tallas corporales (incluidas las femeninas). Por supuesto, los asientos ajustables acabaron convirtiéndose en estándar no sólo en las cabinas de pilotaje, sino también en los automóviles.

La transición relativamente rápida de “imposible” a “estándar” se parece mucho a la historia del trabajo a distancia cuando lleguen los cierres patronales en marzo de 2020. Aunque la tecnología existe desde la década de 1990, muchas organizaciones rechazaban hasta 2019 las solicitudes para trabajar desde casa como adaptación por discapacidad, por considerarlo “poco razonable”. Sin embargo, con la llegada de Covid, el número de personas en Estados Unidos que trabajan principalmente desde casa se disparó: del 5,7% (unos 9 millones de personas) en 2019 al 17,9% (27,6 millones de personas) en 2021. Pero las empresas siguen cuestionándose si pueden comprometerse con estos niveles de flexibilidad -o incluso mayores- porque no han reflexionado lo suficiente sobre cómo hacer que los elementos del trabajo sean ajustables para que todo el mundo pueda alcanzar el máximo rendimiento.

Encontrar la alineación

La flexibilidad integral no puede ser una solución temporal ni un privilegio concedido a unos pocos elegidos. Más bien, debe estar arraigada en la cultura organizativa, algo imprescindible para un lugar de trabajo inclusivo y productivo. Conseguirlo requiere dos tipos de alineación:

• El qué: Alinear lo que hace la gente con sus puntos fuertes. Cuando las personas hacen aquello en lo que son mejores, son más creativas e innovadoras. Un análisis de múltiples estudios indica que la satisfacción en el trabajo, el compromiso laboral, el bienestar y el rendimiento laboral están correlacionados con trabajar con los puntos fuertes de cada uno.
• El cómo: Alinear la forma de trabajar (incluido dónde y a qué horas) con la vida, las necesidades de salud y la energía de las personas. Los datos de todo el mundo indican que el trabajo flexible beneficia el equilibrio entre la vida laboral y personal, la productividad y los resultados de la organización: un verdadero “win-win”.

En mi trabajo de consultoría, he ayudado a equipos y empresas a adoptar esta estrategia de flexibilidad integral con resultados positivos. Consideremos el caso de Jenna y Celine (nombres ficticios), dos responsables de marketing de una organización en crecimiento. Jenna era responsable de crear la visión y los textos, planificar eventos y asistir a espectáculos y conferencias. Le encantaba la parte creativa de su trabajo, pero la necesidad de viajar era una causa de estrés y ansiedad constantes, y las horas extra que exigía estaban empezando a hacer mella en su salud. Se planteó dejarlo. Celine era una diseñadora gráfica a tiempo parcial que deseaba desesperadamente hacer más cosas, socializar y viajar. Se sentía estancada e infeliz.

Estas dos personas con talento no estaban trabajando con sus puntos fuertes. Afortunadamente, el arreglo no fue difícil: Celine quería hacer el mismo trabajo que estaba dejando agotada a Jenna. Jenna redujo su horario y cedió sus tareas de cara al público a Celine. Esto proporcionó a ambas empleadas carteras de trabajo alineadas con sus puntos fuertes y horarios acordes con sus necesidades. Su salud física y mental, junto con su percepción de pertenencia, mejoraron enormemente. La eficacia de los esfuerzos de marketing de la empresa se disparó y su cuota de mercado aumentó considerablemente.

A nivel de equipo, los directivos deben apoyar a los empleados en este tipo de job crafting. Hay tres formas en que los empleados elaboran su trabajo: la elaboración cognitiva, o cambiar su mentalidad sobre las tareas que realizan, lo que les permite encontrar más sentido y propósito a su trabajo; la elaboración de las relaciones, o remodelar sus interacciones con los demás en el lugar de trabajo; y la elaboración de las tareas, o cambiar las responsabilidades y la naturaleza de ciertas tareas. Jenna y Celine recibieron apoyo para el task crafting, en beneficio de todos.

Alineación de puntos fuertes

Los enfoques tradicionales de la adecuación persona-trabajo se centran principalmente en encontrar individuos que “encajen” en los puestos de trabajo. El trabajo basado en los puntos fuertes exige adaptar los puestos de trabajo para alinearlos con lo que los individuos hacen mejor.

Como expongo en mi próximo libro sobre neurodiversidad y pertenencia interseccional en el trabajo, The Canary Code (Berrett-Koehler), podemos aprender mucho de las empresas con visión de futuro que están desbloqueando la productividad de los trabajadores con diversos puntos fuertes y necesidades.

Pensemos en Lemon Tree Hotels, una exitosa cadena hotelera india. Lemon Tree tiene 91 hoteles en 57 localidades y se ha comprometido a contratar a personas discapacitadas. De la contratación inicial de unos pocos sordos, la empresa emplea ahora a personas con síndrome de Down, supervivientes de ataques con ácido y personas de muchos otros grupos marginados. La alineación basada en los puntos fuertes es fundamental para su éxito.

Tomemos el papel de camarero de restaurante, que consiste en dos tareas muy diferentes: preparar las mesas y las presentaciones del bufé con precisión, que la mayoría de los camareros consideran repetitivas y aburridas, y tareas más interactivas, como explicar el menú, tomar pedidos e incitar a los clientes a pedir bebidas y platos adicionales, que la mayoría considera más agradables.

El fundador de Lemon Tree, Patu Keswani, se dio cuenta de que podía contratar a personas diferentes para las dos partes del trabajo. Reconoció que muchos trabajadores con síndrome de Down disfrutaban -y destacaban- poniendo mesas y buffets perfectos. Esto permitió a otros camareros centrarse en los aspectos sociales del trabajo.

Lemon Tree también utiliza un mapa de puestos adaptable para garantizar el éxito de los empleados. Esto significa que varios papeles y las tareas dentro de ellos se mapean de formas alternativas para diversas discapacidades. Para las personas con síndrome de Down, por ejemplo, las tareas se presentan como una secuencia de imágenes, y los horarios se adaptan para evitar los turnos de noche. Para integrar a los empleados sordos, todos los empleados reciben formación en lengua de signos india.

Hacer que los puestos de trabajo se adapten a las personas merece la pena. Por ejemplo, los asistentes de sala sordos son un 15% más productivos que sus homólogos oyentes, y los que tienen síndrome de Down también superan a un empleado típico. La empresa ha ganado numerosos premios por ofrecer oportunidades de trabajo flexibles a poblaciones anteriormente excluidas, y en pocos años se convirtió en la tercera cadena hotelera de la India.

Legalite, un bufete de abogados especializado en franquicias y propiedad fundado por Marianne Marchesi, desarrolló su propio enfoque de la flexibilidad integral: Work by Design. Aunque los puestos tienen cualificaciones básicas y requisitos de aptitudes, se invita a los empleados -incluidas las profesionales discapacitadas, neurodivergentes y embarazadas- a codiseñar sus trabajos en función de sus talentos e intereses. Algunas ofertas y productos exclusivos para clientes se construyeron en torno a las habilidades y la experiencia de los empleados, como una mezcla de conocimientos jurídicos y de RRHH o habilidades jurídicas y técnicas. Por ejemplo, un abogado con conocimientos de codificación construyó el robot de documentación de Legalite, Frankie. La empresa se ha ganado muchos elogios, entre ellos el de haber sido nombrada empleadora preferida de los Australian Business Awards de 2022.

Andrei Cojocaru

Otro gran ejemplo de alineación basada en los puntos fuertes procede de Ultranauts, una empresa de ingeniería de calidad con sede en EE.UU. y que da prioridad a los proyectos remotos. Según el sitio web de la empresa, “El 75% de los [empleados] de Ultranauts son neurodivergentes, la mayoría de los miembros de nuestro equipo son autistas. Muchos de nosotros somos TDAH y disléxicos, algunos no hablamos y tenemos dificultades auditivas”.

Al incorporarse a la empresa, todos los empleados rellenan un Biodex -un “manual de usuario” personal- para comunicar sus estilos de aprendizaje y de trabajo preferidos, así como sus desencadenantes y distractores. Según el cofundador de la empresa, Rajesh Anandan, todos los procesos en el lugar de trabajo, como la comunicación de opiniones, están diseñados para ser afectuosos y solidarios. Un sistema de ascensos basado en la evaluación de las aptitudes de cada uno por parte de expertos de la comunidad facilita las trayectorias de crecimiento centradas en los puntos fuertes.

En los últimos años, los ingresos de la empresa crecieron un 50% anual y la calidad del trabajo de los empleados siguió siendo excepcional. Empresas de la lista Fortune 100 han elegido los servicios de Ultranauts en lugar de las empresas globales que utilizaban anteriormente.

Lemon Tree, Legalite y Ultranauts son empresas relativamente jóvenes (fundadas en 2002, 2017 y 2013, respectivamente) que son inclusivas por diseño. Sin embargo, también he visto que los enfoques basados en los puntos fuertes funcionan en empresas más tradicionales con una historia mucho más larga.

Pensemos en Siemens AG, una empresa global de ingeniería y tecnología con sede en Alemania fundada en 1847 que ahora emplea a más de 300.000 personas en todo el mundo. Durante los últimos tres años, Siemens ha trabajado con la consultora Strengthscope para permitir a los candidatos a un puesto de trabajo y a los superiores jerárquicos encontrar buenas correspondencias entre las personas y los puestos y trazar trayectorias de desarrollo personal y profesional.

La evaluación Strengthscope es un elemento opcional del proceso de contratación. Los candidatos pueden optar por completar una encuesta y utilizar su informe para enriquecer la entrevista y explorar cómo se alinean sus puntos fuertes con las oportunidades en Siemens. También pueden optar por mantener el informe en privado. Tras el éxito del programa piloto, Siemens implantó un programa basado en Strengthscope en 27 países y en seis idiomas.

Alineación de la flexibilidad

Aunque el trabajo desde casa ha sido el centro de muchas conversaciones sobre el futuro del trabajo, la flexibilidad en el lugar de trabajo se presenta de muchas formas:

La_flexibilidad de horarios_ permite a los empleados ajustar su jornada laboral a sus necesidades. Por ejemplo, un padre puede necesitar salir temprano por la tarde para recoger a su hijo, o un empleado discapacitado puede necesitar empezar sus jornadas más tarde para evitar el transporte público en hora punta. Es importante señalar que la flexibilidad en la elección de turnos es posible para grupos profesionales que a menudo se pasan por alto en los debates sobre el trabajo flexible, como los trabajadores de la industria manufacturera y de los servicios de primera línea.

La flexibilidad de lugar ofrece a los empleados la posibilidad de trabajar desde casa, desde una oficina satélite o un espacio de coworking, o desde cualquier lugar. Esto beneficia a los empleados que tienen dificultades para desplazarse o que necesitan un entorno tranquilo para concentrarse y respalda muchas otras necesidades.

La flexibilidad de modo permite a los empleados trabajar en su modo más eficaz, ya sea en persona, virtualmente o en un modelo híbrido con varias proporciones de tiempo dedicado a determinados lugares. Por ejemplo, un empleado con ansiedad social podría acomodarse mejor con trabajo y reuniones mayoritariamente en línea. Otros empleados pueden necesitar trabajo en persona o entornos híbridos con una parte sustancial de trabajo en persona para optimizar la estructura, la estimulación y la motivación. Este tipo de flexibilidad es un factor crucial para atraer talento: Un informe reciente sobre el crecimiento del empleo de la empresa de tecnología de trabajo a distancia Scoop descubrió que las empresas con acuerdos de trabajo híbridos o totalmente flexibles están contratando al doble de ritmo que las empresas que requieren que los empleados estén en la oficina a tiempo completo.

La_flexibilidad de continuidad_ permite a los empleados tomarse una excedencia. La mayoría de los países ofrecen bajas por maternidad remuneradas, y las bajas por paternidad son cada vez más comunes. Pero otros tipos de permisos prolongados -como los sabáticos y los permisos por salud mental, cuidados, enfermedad o educación- también son valorados por los empleados. Alemania, por ejemplo, dispone de un permiso para la recuperación del burnout que puede durar varios meses. Ofrecer flexibilidad de continuidad como una medida proactiva en lugar de un último recurso reactivo para los trabajadores estresados puede mejorar el bienestar de los empleados y aumentar el compromiso organizativo.

La_flexibilidad de la carga de trabajo_ se refiere a la capacidad de trabajar a tiempo completo, a tiempo parcial o de compartir el trabajo, normalmente con otro empleado a tiempo parcial. Esto puede dar a las personas que no pueden trabajar en un horario tradicional a tiempo completo debido a discapacidades o compromisos vitales, como la paternidad, la oportunidad de tener un empleo. La flexibilidad de la carga de trabajo es posible en todo tipo de ocupaciones y, combinada con la flexibilidad de la continuidad, puede dar cabida a una amplia gama de necesidades de los empleados.

Para las organizaciones, ofrecer trabajo a tiempo parcial es una fantástica herramienta de contratación y diversidad, que permite acceder a talentos que de otro modo no se presentarían. Por ejemplo, cuando la compañía de seguros Zurich añadió las palabras “a tiempo parcial”, “trabajo compartido” o “trabajo flexible” a todos sus anuncios de empleo en el Reino Unido, las solicitudes de mujeres aumentaron un 16%. Además, más mujeres solicitaron y fueron contratadas para puestos directivos.

Existen muchas estrategias para adoptar modalidades de trabajo híbridas y evitar el problema de la “talla única”. Desde una perspectiva organizativa, los elementos remotos pueden integrarse de varias maneras que pueden adaptarse a circunstancias específicas: personas-divididas, en la que algunos individuos trabajan in situ, otros a distancia; tiempo-dividido, en la que todos los individuos trabajan algunos días in situ y otros a distancia; a distancia-primero, en la que el trabajo a distancia es una opción por defecto, con trabajo presencial según sea necesario para funciones o proyectos específicos; u oficina-primero, en la que el trabajo presencial es una opción por defecto, con trabajo a distancia según sea necesario o permitido.

A veces, la naturaleza de un trabajo requiere un enfoque específico. Sin embargo, gran parte del trabajo puede completarse con éxito utilizando cualquiera de ellos. Invitar a los empleados a participar en la toma de decisiones puede ayudar a identificar una forma particular de híbrido que minimice el estrés y maximice la productividad.

La profesión jurídica suele asociarse a horarios agotadores y a la expectativa de que el trabajo tiene prioridad sobre todo lo demás. La abogacía no podría ser más diferente. Los acuerdos y horarios de trabajo flexibles ayudan a los empleados neurodivergentes y discapacitados a desarrollar sus carreras mientras trabajan, en su mayoría, a distancia. Estos acuerdos también apoyan el embarazo y las responsabilidades parentales. Cuando es necesario, los empleados pueden intercambiar días de trabajo para mantener el equilibrio entre su vida laboral y personal. Los empleados pueden asistir a los eventos de sus hijos, disfrutar de vacaciones laborales o dividir su tiempo entre diferentes ubicaciones, todo ello mientras construyen sus carteras. Nadie tiene que aceptar un descenso de categoría a cambio de un trabajo flexible.

Las organizaciones no necesitan centrarse en la discapacidad y la neurodiversidad para darse cuenta de los beneficios de la flexibilidad. Lockheed Martin, por ejemplo, una empresa global de tecnología aeroespacial y de defensa con sede en Estados Unidos, ofrece a sus empleados a tiempo completo un horario flexible que denomina 4XFlex. Los empleados trabajan 75 horas en dos semanas, en ocho o nueve días, lo que permite fines de semana más largos. Esta flexibilidad de horario se combina a menudo con el trabajo a distancia. Algunos departamentos del gobierno de EE.UU. permiten a los empleados trabajar ocho horas cualesquiera dentro de un margen de 6 de la mañana a 6 de la tarde o trabajar en horarios comprimidos y utilizar las horas de crédito “acumuladas” para días más cortos o días libres. Los empleados también pueden tomarse tres horas de permiso a la semana para actividades de fitness o bienestar.

En todo el mundo, algunos países han adoptado la flexibilidad como norma y no como excepción. Desde 1996, la Ley de Horarios Laborales de Finlandia ha otorgado a la mayoría de los empleados el derecho a ajustar sus horarios de trabajo empezando o terminando hasta tres horas antes o después del horario de oficina habitual. En 2020, esa legislación se amplió para dar a los empleados a tiempo completo la opción de trabajar cuándo y dónde quieran durante la mitad de su jornada laboral. En los Países Bajos se dan niveles similares de flexibilidad. Quizá no sorprenda entonces que Finlandia se sitúe sistemáticamente como el país más feliz del mundo, y que los Países Bajos se sitúen entre los cinco primeros.

La flexibilidad integral favorece la sostenibilidad y la justicia

La flexibilidad integral tiene el potencial de revolucionar el lugar de trabajo facilitando un aumento de la productividad al tiempo que empodera a los empleados e impulsa un sentido de propiedad y compromiso. También es esencial para la inclusión y la justicia.

He aquí cómo la flexibilidad integral apoya varias dimensiones de la identidad:

• Discapacidad. Trabajar desde casa ayuda a mejorar las tasas de empleo de las personas discapacitadas. Los mandatos de regreso a la oficina amenazan estos logros y la inclusión de la discapacidad. Al mismo tiempo, al menos 65 millones de personas en todo el mundo se enfrentan a largas Covid y necesitan opciones de trabajo flexibles. Las adaptaciones suelen requerir su divulgación y, en la actualidad, aproximadamente tres de cada cinco personas ocultan su discapacidad en el trabajo por miedo a la discriminación. Normalizar la flexibilidad alivia la carga de la divulgación.

• Neurodivergencia. La flexibilidad basada en el lugar de trabajo ayuda a abordar la dramática exclusión de las personas neurodivergentes y las extremas tasas de desempleo. Las personas neurodivergentes, con sus “perfiles puntiagudos” de capacidades, también se benefician especialmente del trabajo basado en los puntos fuertes.

• Estatus socioeconómico. El trabajo a distancia ha sido extremadamente beneficioso para las personas con ingresos más bajos. Y esos beneficios no se limitan al trabajo de oficina. Hay formas de extenderlos a muchos tipos de trabajadores de primera línea, incluso en el comercio minorista y la atención sanitaria.

• El género. La flexibilidad en el lugar de trabajo apoya el progreso hacia la igualdad de género, aborda las brechas en la promoción profesional y aumenta el número de mujeres en puestos de liderazgo.

• Raza. El trabajo flexible es antirracista. Los empleados negros tienen más probabilidades de querer seguir trabajando desde casa que los blancos, y las investigaciones indican que el trabajo desde casa ayuda a disminuir el estrés laboral de las personas de color.

• Cuidados. Los padres, los futuros padres y los cuidadores se benefician enormemente de las opciones de trabajo flexible.

El planeta también se beneficia. En muchos casos, el activismo de los empleados en torno al trabajo a distancia se centra en proteger el medio ambiente eliminando los desplazamientos de quienes pueden trabajar desde casa.

En última instancia, el trabajo flexible y basado en los puntos fuertes apoya la sostenibilidad económica, humana y medioambiental. Crear buenos empleos que se adapten a las personas y apoyen la salud humana, la sostenibilidad y la productividad es una forma de responsabilidad social para las organizaciones.

Liderar el cambio

A pesar de los claros beneficios de la flexibilidad, muchos directivos siguen resistiéndose a ofrecer acuerdos flexibles porque les preocupa que disminuyan la productividad, la cultura y la colaboración. Una transición exitosa hacia el trabajo flexible y basado en los puntos fuertes requerirá nuevos enfoques de liderazgo. He aquí cómo desarrollar las nuevas habilidades y mentalidades necesarias:

Céntrese en la equidad.

A menudo se confunden los conceptos de equidad e igualdad, pero son distintos. Las personas son diferentes y ofrecer las mismas oportunidades de éxito requiere equidad: apoyar a las personas de forma que se ajusten a sus necesidades y proporcionar las herramientas que permitan a cada persona trabajar con mayor eficacia. Las personas zurdas suelen lograr más con herramientas para zurdos. Las personas especialmente altas o bajas necesitan configuraciones físicas diferentes para un rendimiento óptimo. Exigir a todo el mundo que utilice herramientas para diestros o los muebles de altura estándar podría ser igualitario, pero es contraproducente, y no equitativo.

Las personas con diferentes puntos fuertes suelen disfrutar de diferentes tipos de trabajo. Por ejemplo, para apoyar a un empleado sensible a los sentidos que disfruta con el trabajo en profundidad y se siente abrumado por el ruido, podría asignarle más tareas que pueda realizar desde casa o un espacio privado. Por el contrario, podría asignar más tareas de campo a un empleado muy sociable que necesita experiencias novedosas y le cuesta estarse quieto.

Apoye la comunicación abierta y el sentido de pertenencia.

La alineación de los puntos fuertes de forma mutuamente beneficiosa sólo puede producirse cuando existe un entorno de seguridad psicológica; en otras palabras, cuando las personas saben que no se enfrentarán a repercusiones por expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones. Crear un entorno de auténtica pertenencia significa celebrar las diferencias y afirmar una gama de métodos de comunicación, contribuciones y estilos de trabajo. Tratar a todos los miembros del equipo con respeto y dignidad es esencial para liberar todo el potencial de cada uno, y para crear una cultura saludable.

Trabajar en equipo.

A muchos directivos les preocupa que nadie quiera hacer un trabajo “aburrido” o “estresante”. Pero, como demuestra Lemon Tree, acoger toda la diversidad -en lugar de intentar contratar a la persona “media”- significa que alguien verá su trabajo “aburrido” como cómodamente predecible, y su trabajo “estresante” como estimulante. La elaboración del trabajo puede producirse en equipo, y en los equipos bien seleccionados es probable que los individuos tengan puntos fuertes complementarios. Cuando los equipos y los líderes elaboran juntos el trabajo, las tareas “indeseables” se realizan y se alcanzan los objetivos tanto individuales como de la organización.

Formar y apoyar a los directivos.

Por último, apoyar a los empleados con flexibilidad y esmero al tiempo que se garantizan los resultados no tiene por qué suponer una demanda exces iva para los directivos. Formar a los supervisores para que apoyen a los demás sin quemarse -una norma para los clínicos- puede ayudar. También lo puede ser traer a especialistas, como psicólogos o profesionales del bienestar en el lugar de trabajo, para que atiendan las necesidades emocionales de directivos y empleados y apoyen el alivio del estrés. La solución basada en los puntos fuertes podría ser el coliderazgo por parte de directivos con talentos complementarios que se centren en los aspectos del liderazgo que hacen mejor. Desde el punto de vista sistémico, la organización del trabajo debería apoyar cargas de trabajo realistas, también para los directivos.

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Hacemos nuestro mejor trabajo cuando se nos apoya para que funcionemos de la forma que mejor se adapta a nosotros. Esto sucede cuando nuestros lugares de trabajo apoyan a quienes somos, en toda nuestra diversidad, y no al trabajador “medio”, que no existe. Como ilustran las empresas que prosperan con empleados neurodivergentes y discapacitados, es posible dar cabida a una amplia gama de talentos. Ayudando a cada trabajador a encontrar la alineación en los puntos fuertes y la flexibilidad, podemos crear una situación beneficiosa para todos en nuestra nueva normalidad pospandémica.

Este artículo sigue la preferencia de las comunidades deautistas y discapacitados por un lenguaje que dé prioridad a la identidad.