Tenga cuidado con estos tres sesgos de género en las reseñas de rendimiento

Como las mujeres siguen soportando la mayor parte de la carga del cuidado, muchas se han beneficiado de la flexibilidad del trabajo híbrido y remoto, lo que les ha permitido seguir formando parte de la fuerza laboral a tiempo completo y pasar más tiempo en casa. En teoría, son buenas noticias, porque los empleados a tiempo completo tienden a ser ascendidos con más frecuencia y a ser despedidos con menos frecuencia, pero en la práctica eso no es lo que está pasando. ¿Por qué? Porque cuando las mujeres aprovechan las opciones de trabajo híbrido y remoto hoy en día, quedan sujetas a sesgos que se meten en el proceso de evaluación del rendimiento y hacen que sean juzgado injustamente.

Fui testigo de este problema de primera mano durante un proyecto de consultoría que realicé hace poco para una empresa global con cientos de miles de empleados en todo el mundo. Durante el proyecto, que se llevó a cabo cuando la empresa (a la que llamaré HAPI Consulting para preservar su anonimato) se encontraba en medio de una gran reorganización, dependía del CEO, su ejecutivo y el consejo de administración. Con su ayuda, recopilé y analicé datos sobre las evaluaciones del desempeño realizadas en un entorno laboral híbrido (antes y después de la pandemia) y, en ese contexto, identifiqué tres tipos específicos de prejuicios que perjudicaban a las mujeres y a sus perspectivas profesionales. Los exploraré por turnos más abajo.

Sesgo de experiencia

El primer sesgo que observé fue lo que llamamos sesgo de experiencia, uno de cuyos aspectos es sobrevalorar las tareas que son fáciles de definir.

Descubrí que esta forma de sesgo prevalecía en las evaluaciones del desempeño de HAPI Consulting, donde, debido a la reorganización, muchos empleados se vieron obligados a dejar en suspenso su trabajo de rutina. Durante ese período, los críticos juzgaron a los empleados, en cambio, por la forma en que habían decidido recentrar sus energías. Los hombres, en general, habían elegido obras que eran mucho más fáciles de reconocer. Dedicaban más tiempo a tareas externas muy visibles, como dar conferencias sobre el sector y conceder entrevistas a periodistas, blogueros y creadores de podcasts. Estas tareas fueron fáciles de revisar en lo que respecta a las medidas del éxito a corto plazo. Mientras tanto, mujeres dedicó más tiempo a tareas internas mucho menos visibles, como aumentar la cohesión del equipo para ayudar a que los proyectos volvieran a encarrilarse y proporcionar espacios psicológicamente seguros para que los miembros del equipo hicieran preguntas y procesaran los elementos de la reorganización que se estaba llevando a cabo en la empresa. Estas tareas tenían plazos más largos y eran más difíciles de evaluar a corto plazo.

Estas elecciones se prestaron a experimentar sesgos. Es fácil entender, por ejemplo, cómo alguien que ha hecho una presentación en una conferencia importante (probablemente un hombre) podría haber supuesto inmediatamente un beneficio cuantificable a la empresa. De hecho, los hombres tenían tres veces más probabilidades que las mujeres de hablar en eventos externos. Pero, ¿qué tan fácil es medir y evaluar el trabajo que alguien (probablemente una mujer) ha empezado a realizar en un esfuerzo a largo plazo por reparar la dinámica del equipo o evitar problemas profundos que, en última instancia, podrían afectar a cientos o miles de empleados? No hace falta decir que, dada la naturaleza del sesgo de experiencia, los críticos de HAPI Consulting elogiaron a los hombres con más regularidad en sus evaluaciones de desempeño por haber tenido éxito en su trabajo. Más específicamente, los hombres que opinaron sobre otros hombres los evaluaron un 12% más que las mujeres, de media, en comparación con cuando las mujeres opinaron tanto a hombres como a otras mujeres.

Con el apoyo de los líderes, probé varias intervenciones diseñadas para ayudar a los revisores de la empresa a corregir este sesgo. Si bien algunas intervenciones fracasaron, dos tenían probabilidades estadísticamente significativas (con un intervalo de confianza del 95% o superior) de reducir los sesgos en la empresa.

La primera fue que los directivos ayudaran a los empleados a fijar objetivos individualizados con métricas personalizadas y, luego, les pidieran que hicieran un seguimiento de lo que habían hecho cada semana y que lo hicieran en una pizarra virtual que el resto del equipo y los directores de la cadena pudieran ver. De esta manera, las personas que habían contribuido a resultados menos fáciles de definir, como la cohesión del equipo, podían seguir haciendo un registro de sus esfuerzos a lo largo del tiempo para que todos lo vieran. Esta pizarra blanca podría registrar trabajos importantes aunque no se describiera fácilmente en términos de objetivos y métricas tradicionales. Ha sido útil cuando llegó la hora de la revisión de rendimiento. Incluso si los empleados no habían alcanzado las metas que se les habían fijado en su última evaluación de desempeño, todavía había un registro de todos sus esfuerzos y logros, lo que, según los resultados de la encuesta, ayudaba a los revisores a comprender mejor el valor del trabajo interno más ambiguo que realizaban (en su mayoría) las mujeres.

La segunda se diseñó para ayudar a los empleados a describir mejor sus propios esfuerzos. Al principio de la semana, para cada proyecto en el que estaban trabajando, se les pedía a los empleados que proporcionaran dos estimaciones diferentes en su pizarra virtual: cuánto tardaría en realizarse cada tarea y su nivel de dificultad (alto, medio o bajo). Por ejemplo, un empleado podría identificar los tres proyectos en los que está trabajando durante la semana y asignar la cantidad de tiempo que piensa dedicar a cada uno, en función del tipo de tarea y la dificultad estimada. Al final de cada semana, se les pedía a los empleados que revisaran sus estimaciones, anotaran cómo se distribuía realmente su tiempo y lo difícil que resultaba la tarea, y reflexionaran sobre los motivos de las diferencias entre sus previsiones y las «cifras reales». Esta práctica permitía a los empleados revisar sus predicciones registradas, reflexionar sobre lo que mostraba el registro en comparación con sus percepciones y afinar su capacidad para ofrecer una imagen precisa de sus esfuerzos.

Al principio, los datos mostraban que las mujeres eran más precisas en sus estimaciones del tiempo que llevaría una tarea, aunque a menudo sobreestimaban la dificultad de las tareas. Mientras tanto, los hombres subestimaron tanto el tiempo que llevaría una tarea como su dificultad. Tras la intervención, la probabilidad de que las mujeres identificaran con precisión la dificultad de la tarea se multiplicó por 28, mientras que los hombres tenían 12,5 veces más probabilidades de hacerlo. Además, los hombres tenían 7 veces más probabilidades de estimar con precisión el tiempo necesario para una tarea, mientras que en este aspecto no había diferencias significativas en el caso de las mujeres.

Sesgo de proximidad

Otra forma de sesgo que observé fue sesgo de proximidad, o la tendencia a pensar que las personas que están en su órbita física hacen el trabajo más importante. Un entorno de trabajo híbrido agrava este sesgo y penalizaba a las mujeres en HAPI Consulting, donde los hombres tenían más probabilidades que las mujeres de ir a la oficina. Los críticos tendían a expresar escepticismo, o al menos confusión, sobre lo que hacían las mujeres cuando trabajaban a distancia, mientras que tendían a dar a los hombres el beneficio de la duda y a suponer que estaban más concentrados y eran más productivos.

Incluso cuando las mujeres acudían a la oficina con la misma frecuencia que los hombres, los revisores les asignaban niveles de rendimiento que eran un 3% más bajos desde el punto de vista estadístico que los que asignaban a los hombres. Y cuando las mujeres acudían a la oficina más que los hombres, los críticos parecían creer que lo hacían solo porque se cuidaban a sí mismas y querían «tener un asiento en la mesa» para defender su posición en la reorganización de la empresa. Por el contrario, cuando los hombres llegaban a la oficina una cantidad superior a la media, los veían como líderes fuertes.

Para abordar este problema del sesgo de proximidad, realicé una encuesta a los empleados para evaluar sus preferencias entre varias opciones: más reuniones en línea, un «día de presentación» en el que se esperaba que todos estuvieran en la oficina o más oportunidades de formación de equipos fuera de las instalaciones. La preferencia de los empleados era que la empresa creara un día de presentación, y así fue. Esta intervención provocó una caída estadísticamente significativa del sesgo de proximidad que se observó en el siguiente ciclo de revisión del rendimiento. Además de hacer que los empleados publicaran sus proyectos actuales en una pizarra virtual cada semana, también se les pedía a los equipos que celebraran reuniones semanales en las que discutieran tres logros de la semana anterior, sus objetivos para la semana actual y los tres desafíos a los que se enfrentaban al intentar alcanzarlos. Al prestar más atención por igual al trabajo que todos hacían, sin importar dónde lo hicieran, estas reuniones ayudaron a la empresa a resistirse al sesgo de proximidad.

Sesgo dentro y fuera del grupo

La tercera forma de sesgo que se estaba introduciendo en las evaluaciones del desempeño del trabajo remoto era sesgo dentro y fuera del grupo, o dar un trato preferencial a las personas que considera que pertenecen a un grupo con el que se identifica. No es sorprendente que los empleados que trabajaban de forma remota, y especialmente los que se habían mudado de la oficina y al otro lado de las fronteras estatales, fueran vistos cada vez más como miembros de un grupo externo, y obtenían puntuaciones anuales en las evaluaciones de desempeño que eran más bajas en una media del 20%. Los beneficios se acumularían para los miembros del grupo, incluidos los ascensos verticales, los ascensos horizontales (que ofrecían a los empleados nuevas oportunidades de aprender nuevas habilidades y asumir tareas más preciadas que los posicionarían bien para los ascensos verticales) y bonificaciones, como las acciones de la empresa. Tanto los hombres como las mujeres estaban sujetos a este tipo de sesgo, pero como los hombres suelen ser vistos más fácilmente como líderes, podían unirse más fácilmente al grupo que las mujeres.

Para aumentar el sentido de pertenencia, la empresa lanzó una campaña llamada «Yo soy HAPI Consulting, nosotros somos HAPI Consulting». Un elemento de la campaña pedía a los empleados que respondieran a preguntas simples, a veces tontas, para que los equipos pudieran conocer sus puntos en común. Por ejemplo, al ofrecer actualizaciones en las reuniones, es posible que los empleados también tengan que añadir la respuesta a la pregunta: «¿Perro o gato?» o «¿Qué hay en su lista de deseos este año?»

Preguntas como estas proporcionaban momentos memorables que todos podían compartir, sin importar si trabajaban en la oficina o de forma remota, y permitían que más personas disfrutaran de momentos grupales. Sorprendentemente, esta práctica llevó a un aumento del 14% en el sentimiento de pertenencia al grupo y a un aumento del 17% en la percepción de los empleados sobre lo cual otro los empleados pertenecen al grupo interno. En el momento de la revisión del rendimiento, también se pidió a los revisores que recordaran una cosa que tenían en común con la persona a la que iban a opinar. Descubrimos que esta simple intervención, que consistía en que las reseñas comenzaran desde un punto en común, redujo la discriminación de género en las evaluaciones del desempeño de la empresa en varios puntos porcentuales.

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Los hombres y las mujeres suelen vivir el lugar de trabajo de manera diferente, ya sea en persona o virtualmente. Para incluir y apoyar a los mejores talentos de su empresa en un entorno dinámico, es importante analizar detenidamente los datos, estar atento a los tres tipos de sesgos que se analizan en este artículo e identificar las prácticas que lo llevan a sobrevalorar los esfuerzos de determinados grupos. La información que obtenga al hacerlo no solo le ayudará a tratar a las mujeres de manera más justa, sino que también se traducirá en menos sorpresas predecibles, horas de trabajo más productivas y una mayor eficiencia a la hora de llevar sin problemas a los equipos (y a su empresa) hacia el éxito.