Más del 50% de los directivos se sienten agotados

Según Microsoftíndice de tendencias laborales más reciente — una encuesta mundial a trabajadores de varios sectores y empresas publicada en septiembre de 2022. Más de la mitad de los directivos (el 53%) afirman que se sienten agotados en el trabajo. Esta estadística es asombrosa y un poco superior a la de los empleados en general. Sin embargo, no es sorprendente. Los directivos han tenido que guiar a sus empleados durante la pandemia y sus secuelas, y se enfrentan a situaciones que les han obligado a liderar con empatía y, al mismo tiempo, gestionar la creciente demanda con posibles menos recursos, y todo ello sin recibir poco reconocimiento por sus esfuerzos. Esta situación insostenible ha dejado a muchos directivos en apuros.

Para cambiar el rumbo contra el agotamiento en las organizaciones, es vital que los líderes y los recursos humanos entiendan y midan los componentes del agotamiento para abordarlo mejor entre los directivos. Escuchar a los gerentes es una de las formas de identificar las señales de advertencia. Los primeros trabajos en Microsoft para aprender sobre el agotamiento entre nuestros propios directivos destacan algunas áreas en las que las organizaciones pueden centrarse al iniciar este importante trabajo.

Cómo viven los gerentes el agotamiento

Christina Maslach, pionera en la investigación sobre el agotamiento, afirma que el agotamiento es el resultado de un estrés continuo en el lugar de trabajo, lo que provoca agotamiento, cinismo y una percepción de falta de logros profesionales. Las razones por las que aparecen estos síntomas caer en seis cubos: tener una carga de trabajo insostenible, una percepción de falta de control, recompensas insuficientes por el esfuerzo, falta de una comunidad de apoyo, falta de equidad y valores y habilidades desiguales.

Los gerentes actuales están agotados por una combinación de gran carga de trabajo y recursos limitados. Si bien todos los empleados pueden identificarse con este desafío, los gerentes tienen la responsabilidad adicional de garantizar que los miembros de su equipo reciben lo que necesitan para tener éxito, además de hacer su propio trabajo. Es posible que algunas de estas demandas hayan cambiado y aumentado desde la pandemia, ya que los empleados buscan más significado en su trabajo y entender mejor su propósito.

A medida que los directivos se adaptan y ayudan a sus equipos a tener un impacto en un lugar de trabajo posterior a la pandemia, necesitan comentarios y apoyo más que nunca. Sin embargo, según nuestra investigación, afirman que reciben menos entrenamiento y desarrollo por sus habilidades de gestión de personal y menos reconocimiento por parte de sus propios directivos. Estos factores podrían llevar a los directivos a sentir que carecen de la capacidad de tener un impacto en sus funciones actuales, y mucho menos de cumplir sus objetivos profesionales futuros.

Abordar el agotamiento comienza por entender estas señales entre los gerentes y, luego, por identificar las medidas que puede tomar. En Microsoft, nuestro censo interno semestral se centra específicamente en el concepto de próspero y cómo podemos ayudar a las personas a sentirse con energía y poder para realizar un trabajo significativo. Para evaluar el agotamiento como parte de esta medida, nuestra investigación profundiza en las tres dimensiones de Maslach: el agotamiento, el cinismo y la sensación de logro. Si bien nuestras conclusiones no son necesariamente aplicables a todas las empresas, creemos que destacan algunas señales importantes que pueden prevalecer entre los directivos de otras organizaciones.

Por ejemplo, descubrimos que los gerentes tienen más probabilidades que los colaboradores individuales de sufrir agotamiento y falta de eficacia profesional. También descubrimos que los directivos que gestionan a los colaboradores individuales (es decir, los directivos de primera línea) tienen más probabilidades de sentir cinismo que los directivos que dirigen a otros directivos (es decir, los directivos intermedios). A medida que los directivos suben en la organización y aumenta el alcance de sus funciones, sienten más significado y energía por su trabajo, lo que puede ayudar a reducir el cinismo.

Como era de esperar, descubrimos que el agotamiento puede provocar resultados negativos para el gerente y la empresa, como una reducción de la productividad y la rotación. Por ejemplo, si bien la productividad autordeclarada tiende a ser menor en los directivos que sufren alguna dimensión del agotamiento, fue una media de 22 puntos más baja en los directivos que sufren las tres dimensiones del agotamiento.

Si analizamos la deserción voluntaria, descubrimos que los directivos agotados tienen 1,8 veces más probabilidades de dejar la empresa que los directivos que no lo sufren. Para los directivos que muestran cinismo, esto sube a 3 veces y los que carecen de eficacia profesional tienen 3,4 veces más probabilidades de dejar la empresa. Cuando un gerente utiliza las tres dimensiones, tiene 5,3 veces más probabilidades de dejar la empresa que un gerente no tiene ninguna.

Mitigar el agotamiento de los gerentes

Si bien los directivos tienen un papel que desempeñar para aliviar el agotamiento en sus equipos, sus propios niveles de agotamiento son igual de importantes. Entre las palancas que hemos encontrado en nuestra investigación que pueden ayudar con el agotamiento se encuentran las siguientes:

Significado

Encontrar formas de conectar el trabajo de los directivos de primera línea con lo que les importa podría ayudar a amortiguar los posibles efectos negativos del agotamiento. Los directivos deben reflexionar sobre sus funciones y mantener conversaciones abiertas con su líder sobre lo que les da energía y significado en el trabajo y lo que le resta valor. En un ejemplo de nuestra investigación, los directivos que sufren un verdadero agotamiento obtienen 46 puntos menos en cuanto a la sensación de que su trabajo hace un buen uso de sus habilidades y habilidades.

Aprendizaje y desarrollo profesional

Los directivos y sus líderes también deberían considerar nuevos proyectos que puedan dar una ráfaga de energía en el trabajo, mantener conversaciones abiertas sobre lo que se necesita para lograr sus objetivos y ser transparentes sobre las posibles trayectorias profesionales en la empresa. Además, el líder de los directivos debe buscar e integrar varias fuentes de comentarios para obtener una imagen completa del gerente y ayudar a centrarse en lo que necesita crecer.

Trabajo flexible

Seguir apoyando el trabajo flexible también puede dar a los directivos una sensación de empoderamiento con respecto a su agenda y ayudar a reducir la sensación de agotamiento. Los directivos que sufren un verdadero agotamiento obtienen 35 puntos menos en cuanto a sentirse apoyados para trabajar de la manera que es mejor para ellos. Una de las claves es establecer colectivamente las normas y expectativas del equipo en torno a los horarios de trabajo para que las personas puedan trabajar de la manera que mejor se adapte a sus necesidades sin preocuparse de cómo sus preferencias de flexibilidad afectarán a los demás. En Microsoft, hemos impartido talleres para gerentes sobre cómo crear acuerdos de equipo eficaces.

Seguridad y apoyo psicológicos

Según nuestra investigación, los directivos agotados no se sienten cómodos alzando la voz. De hecho, cuando los directivos de Microsoft sufren un verdadero agotamiento, obtienen 34 puntos menos en el sentimiento «Me siento seguro al hablar en el trabajo» que en los que no sufren ningún agotamiento. Y dicen que sus propios gerentes no los apoyan a la hora de priorizar los proyectos y tareas impactantes: los gerentes que sufren agotamiento valoran el apoyo de sus líderes en esta área 30 puntos por debajo que los gerentes que no sufren agotamiento.

Como gerente, no piense que necesita ocultar el hecho de que puede que también necesite ayuda. Prepárese para una reunión individual con su líder y comparta con él sus ideas de priorización para obtener su apoyo. Hablar de manera productiva con recomendaciones y soluciones proporciona espacio para un diálogo activo y conversaciones sanas. Como líder, es importante ser un modelo a seguir que reconozca sus propios errores y normalizar la visualización de la vulnerabilidad, solicite activamente la opinión de su equipo y responder de manera productiva a los comentarios que reciba. Esto puede ayudar a fomentar la seguridad psicológica en su equipo y entre sus directivos.

Cuidado personal

También es importante empoderar gerentes para cuidar de sí mismos, o «ponerse primero sus propias máscaras de oxígeno», antes de centrarse en sus equipos. Cuando los gerentes se centran primero en sí mismos, no solo modela los comportamientos correctos, pero también les permite estar más presentes para sus empleados. En Microsoft, hemos creado sesiones de formación para que los gerentes aprendan a cuidar de sí mismos y a recargar energías a lo largo del día. También ofrecemos guías rápidas sobre cómo establecer límites y respetar los límites de los demás, y guías para mantener estas conversaciones con sus equipos. Una vez gerente aprende estas habilidades por sí mismo , les resulta más fácil animar a sus empleados a hacer lo mismo.

Para que los gerentes prosperen, las organizaciones deben comprometerse a escucharlos continuamente, a actuar en función de los comentarios y a medir el progreso. Examinar las tres dimensiones del agotamiento: el agotamiento, el cinismo y la eficacia profesional es clave para poder entender el panorama del agotamiento y determinar las medidas que pueden mejorar cada dimensión. Cuanto más sientan los directivos que pueden mantener un diálogo abierto con su empleador, más rico se enriquecerá ese ciclo de retroalimentación a medida que las organizaciones se esfuercen por detener la ola de agotamiento y crear un entorno de trabajo en el que la energía de todos sea sostenible.