Los empleados pierden la paciencia con las iniciativas de cambio

La transformación empresarial seguirá a la vanguardia en 2023, a medida que las organizaciones sigan refinar las formas híbridas de trabajar y responder a la urgente necesidad de digitalizarse y, al mismo tiempo, hacer frente a la inflación, la continua escasez de talento y las restricciones de la cadena de suministro. Estas circunstancias, que requieren niveles más altos de productividad y rendimiento, también significan muchos cambios: en 2022, el empleado promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados, como una reestructuración para lograr eficiencia, una transformación cultural para crear nuevas formas de trabajar o la sustitución de un sistema tecnológico tradicional, en comparación con dos en 2016, según un estudio de Gartner.

A medida que se avecinan más cambios, la fuerza laboral choca contra un muro: una encuesta de Gartner reveló que la voluntad de los empleados de apoyar el cambio empresarial se desplomó hasta solo el 43% en 2022, frente al 74% en 2016.

Llamamos «déficit de transformación» a la brecha entre el esfuerzo de cambio requerido y la voluntad de cambio de los empleados. A menos que los líderes funcionales dirijan con rapidez y destreza, el déficit de transformación obstaculizará las ambiciones de las organizaciones y socavará la experiencia de los empleados, lo que impulsará la disminución del compromiso y el aumento de la deserción.

La ironía es que muchos de los objetivos de la transformación (rediseñar equipos y estructuras, automatizar las actividades difíciles, rediseñar la cultura corporativa) buscan aliviar el agotamiento y la fatiga y aumentar la eficiencia. Por desgracia, muchos líderes se acercan gestión de cambios aplicando soluciones a corto plazo, lo cual es insostenible.

El gran escollo: moverse demasiado rápido

El error más común en lo que respecta a la gestión del cambio hoy en día es intentar dar impulso a la transformación acelerando. Una encuesta de Gartner de 2022 reveló que el 75% de las organizaciones están adoptando un enfoque de arriba hacia abajo para el cambio, en el que los líderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta de implementación detalladas e implementan un gran volumen de comunicaciones de cambio. Su objetivo es que los trabajadores acepten el nuevo camino y que los directivos lideren la campaña como campeones y modelos a seguir para sus equipos.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Por desgracia, sortear la pandemia preguntó a muchos empleados y, aunque entregaron, tuvo un coste. Correr sin descanso significa que muchos empleados se quedan sin humo. La investigación de Gartner revela lo siguiente:

• El 55 por ciento de los empleados se llevó una importante perjudicado a su propia salud, sus relaciones de equipo y su entorno de trabajo para mantener un alto rendimiento durante la disrupción.
• Solo el 36% de los empleados declararon tener una gran confianza en sus organizaciones, y los trabajadores in situ declararon que tenían menos confianza.
• La mitad de los empleados dijeron que tenían dificultades para encontrar la información o las personas que necesitaban para hacer su trabajo en un volumen de tareas cada vez mayor.

Hacia una transformación más sostenible

Para aprovechar al máximo la energía del cambio en su organización, el análisis de Gartner revela que los líderes deben centrarse en dos elementos: priorizar el cambio y gestionar la fatiga.

Cambio priorizado

El cambio priorizado significa que los líderes muestran a los empleados dónde invertir su energía comunicándoles su acumulación de prioridades, incluidas las iniciativas de cambio. Sin esa orientación, es probable que los empleados donen el 110% por cada cambio, lo que se traduce en un reventón.

Muchos equipos de liderazgo ya clasifican los proyectos e iniciativas organizacionales más importantes, pero ese conocimiento no suele compartirse más allá de los debates del equipo de liderazgo. Comunicar esto de manera más amplia puede ayudar a los equipos a gestionar su energía y sus esfuerzos de forma más eficaz.

Por ejemplo, los líderes de TI de The Coopers, una compañía de seguros canadiense, publican su lista de progreso prioritario para todos los empleados cada mes. La visibilidad ayuda a los empleados a entender la mecánica de la empresa y sirve de base para juicios reales e importantes sobre dónde deben centrar su atención.

Los líderes deben dar un paso atrás y tener en cuenta la experiencia de los empleados a la hora de determinar el ritmo óptimo para implementar las iniciativas de cambio. Por ejemplo, los líderes de TI de Sky Cable, una empresa de telecomunicaciones filipina, crearon directrices para minimizar la fatiga provocada por el flujo constante de cambios tecnológicos. Sus directrices incluyen «Diseñe las soluciones para que se parezcan visualmente a las soluciones antiguas» y «Durante los períodos de muchos cambios, minimice los cambios en los procesos que puedan generar disrupción en el trabajo de los empleados». Crean un calendario de lanzamientos sincronizado con las iniciativas de cambio fuera de su propio departamento. Como resultado, los líderes de TI pueden detectar los mejores momentos para implementar nuevas mejoras.

El cambio priorizado puede ayudar a los líderes a identificar cualquier cambio que deba desecharse por completo. Si un cambio siempre está al final de su cartera de pedidos y lo retrasa continuamente, probablemente no sea crítico.

Gestionar la fatiga por el cambio

Si bien la gestión del cambio organizacional (OCM) es algo que está en juego, la gestión de la fatiga es una nueva fuerza de gestión del cambio que los ejecutivos deben desarrollar. Tres acciones pueden evitar el riesgo de cambiar la fatiga: 

1. Incorpore períodos de descanso proactivo para mantener el cambio de energía.

El trabajo remoto e híbrido ha hecho caer la distinción entre trabajo y vida. En 2022, «los trabajadores [seguían] regalando de hecho el equivalente a más de un día laboral (8,5 horas) de horas extras no remuneradas cada semana: menos que en 2021, pero aún más que antes de la pandemia», según la empresa de nóminas ADP. Pero los análisis de Gartner muestran que más tiempo trabajando no se traduce en un mayor rendimiento.

El descanso sí aumenta el rendimiento, si es proactivo. Las organizaciones deben replantearse la forma en que abordan el descanso e integrarlo en el flujo de trabajo para evitar el agotamiento. Descanso proactivo debe tener tres características:

• Disponible: Hay un conjunto sólido de opciones que los empleados pueden utilizar para descansar y quedarse cobrando. Podrían incluir días sin reunión, horarios de trabajo definidos, «tiempo de inactividad» planificado en los proyectos o días libres para toda la empresa.
• Accesible: Se anima a los empleados a aprovechar las herramientas y los recursos disponibles y a no sentirse culpables.
• Apropiado: Esas herramientas de descanso satisfacen las necesidades individuales de los empleados.

Según un estudio de Gartner, el descanso disponible, accesible y adecuado contribuye a aumentar un 26% el rendimiento de los empleados y a reducir diez veces el número de empleados agotados.

2. Aléjese de un enfoque de arriba hacia abajo y abra sus planes de cambio.

Gestión del cambio de código abierto abraza a los empleados como participantes activos en el cambio planificación e implementación. Requiere tres cambios de forma de pensar:

• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones. No se trata de permitir que los empleados voten sobre cada cambio, sino de encontrar formas de incluir la voz de las personas más afectadas en su planificación. Un estudio de Gartner ha descubierto que este paso por sí solo puede aumentar el éxito del cambio un 15%. Convierte la gestión del cambio en una meritocracia, en la que se aumentan las probabilidades de que se incluyan las mejores ideas y aportaciones en la toma de decisiones.
• Cambie la planificación de la implementación a los empleados. Los líderes no suelen tener suficiente visibilidad de los flujos de trabajo diarios de sus equipos como para dictar un enfoque de cambio exitoso. Y dejar a la fuerza laboral fuera de la implementación del cambio puede aumentar la resistencia y el fracaso. Un estudio de Gartner ha descubierto que cuando los empleados son dueños de la planificación de la implementación, el éxito del cambio aumenta un 24%.
• Entablar conversaciones bidireccionales durante todo el proceso de cambio. En lugar de centrarse en cómo venderá el cambio a los empleados, piense en la comunicación como una forma de sacar a la luz las reacciones de los empleados. Mantener conversaciones regulares y honestas sobre el cambio permitirá a los empleados compartir sus preguntas y opiniones, lo que impulsará la comprensión y hará que sientan que forman parte del compromiso con el cambio. Un estudio de Gartner ha descubierto que este paso puede aumentar el éxito del cambio un 32%.

3. Reimagine el papel de los directivos en el cambio.

Muchos los gerentes luchan por mantener el equilibrio las necesidades de sus líderes con las expectativas de sus empleados. Además de esto, los directivos también se sienten abrumados por los cambios, lo que les dificulta modelar eficazmente todos los cambios. Solo el 57% de los directivos afirman tener suficiente capacidad en su trabajo diario como para ayudar a sus equipos a superar el cambio.

En lugar de pedir a los directivos que defiendan todos y cada uno de los cambios, los líderes deberían desafiar a sus directivos a que actúen como promotores de la resiliencia. Los directivos que desarrollan la capacidad de sus equipos para navegar por sí mismos a través del cambio pueden aumentar el desempeño sostenible de los empleados en un 29% y proteger su propio desempeño al mismo tiempo.

Estos directivos saben que no siempre tienen el tiempo o las habilidades para demostrar lo que es el cambio. En cambio, se aseguran de que sus equipos aprendan haciendo. Identifican los puntos fuertes y las motivaciones de sus empleados, y conectarlos a colegas con la experiencia pertinente de la que mejor pueden aprender.

En conjunto, las estrategias de gestión priorizada del cambio y la fatiga aumentarán el ahorro de combustible de sus esfuerzos de transformación de 2023, reduciendo la resistencia y aumentando el impulso de la energía de los empleados.