Reducir las brechas generacionales en su lugar de trabajo

El cambio demográfico es uno de los problemas menos entendidos pero de gran importancia a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad. La «población en edad de trabajar» en los EE. UU. —la que tiene entre 16 y 64 años— es contracción a un ritmo no tenía experiencia desde la Segunda Guerra Mundial. A diferencia de ese período, no hay ningún «baby boom» detrás de él y no se espera ninguno en un futuro próximo. La generación Z tiene tres millones de personas menos que la generación del milenio, y se espera que la generación Alpha, que sigue a la generación Z, sea aún más pequeña.

Debido en gran parte a las jubilaciones anticipadas y a una mezcla cáustica de discriminación por edad y medidas de reducción de costes, las empresas despidieron a demasiados trabajadores mayores durante la pandemia y, cuando se fueron, también lo hicieron mucha memoria institucional, experiencia y lealtad. Esos empleadores no tuvieron en cuenta la realidad de que podría haber muy pocos trabajadores jóvenes para ocupar esas funciones a medida que la pandemia disminuyera.

Dado que menos trabajadores jóvenes ingresan al mercado laboral durante al menos una generación, los empleadores que no piensen más allá de la población actual en edad de trabajar probablemente tengan dificultades para crear una fuerza laboral confiable que pueda mantener la eficiencia y la eficacia operativas.

La demografía como destino

En este contexto, vale la pena señalar que la edad media de la población mundial está aumentando debido al «envejecimiento de la población». El envejecimiento de la población se atribuye a la disminución de las tasas de natalidad y al aumento de la longevidad, que se están produciendo a un ritmo alarmante en casi todos los rincones del mundo.

Al final de esta década, al menos 35 países tendrán más de una de cada cinco personas mayores de 65 años — una primicia en la historia del mundo. Sin embargo, este ya es el caso en toda Europa, así como en algunas de las economías más grandes de Asia, incluidas Corea, Japón y Singapur. Para 2034, los adultos mayores de 65 años también superarán en número a los menores de 18 años en casi todos esos lugares.

En los EE. UU., casi la mitad de los estados y las tres cuartas partes de los condados están experimentando más muertes que nacimientos, lo que significa que si esos lugares no tienen tasas de inmigración positivas, están experimentando una disminución de la población. La necesidad de que las empresas apoyen y retengan a los trabajadores de más edad es aún más apremiante en estas áreas.

De cara al futuro

En una encuesta realizada por la iniciativa colaborativa Vivir, aprender y ganar más tiempo, más de ocho de cada 10 líderes mundiales reconocieron que las fuerzas laborales multigeneracionales son la clave del crecimiento, pero menos de la mitad de las empresas incluyen la diversidad de edad en sus iniciativas de DEI. Las prácticas laborales previas a la pandemia no nos llevarán al futuro.

Las organizaciones deben reconsidere sus estrategias de DEI para cumplir con las exigencias de una nueva era si quieren impulsar la eficacia operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y capacidades y fomentar la resiliencia a largo plazo. Así es como los líderes pueden tener en cuenta los cambios (y los beneficios) que conlleva el envejecimiento de la fuerza laboral para impulsar la productividad de cara al futuro.

Aproveche el diseño inclusivo para mejorar la retención

Las empresas pueden ayudar a los empleados a superar la edad de jubilación tradicional cambiando las estrategias de contratación a retención. Hace apenas unos años, esto habría sido inaudito fuera de los países «superenvejecidos», como Alemania y Japón, o en sectores como la agricultura o la administración pública.

Retener a los trabajadores de más edad aumenta la diversidad de las organizaciones y puede mejorar la eficiencia operativa , mejore la innovación y aumente los resultados. UN Gartner un estudio reveló que un entorno altamente inclusivo puede mejorar el rendimiento del equipo hasta un 30%. Otro de McKinsey y compañía sugirió que las empresas con más diversidad superen a las que tienen menos rentabilidad en un 36%.

Las tasas de retención se pueden mejorar si las prácticas de diseño inclusivo se distribuyen en tres dimensiones: las estrategias de compensación y prestaciones, las disposiciones laborales y el diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo tiene en cuenta toda la gama de la diversidad humana, incluidas la edad y las capacidades.

Compensación y prestaciones

La rigidez del mercado laboral y el aumento de la inflación están llevando a los trabajadores a exigir mejores salarios y mejores prestaciones. Licencia por cuidado, programas de ahorro para la jubilación, chequeos financieros y aprendizaje permanente y volver a capacitar son atractivos para todos los empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, algunas empresas están creando nuevas apoyo para la menopausia, licencia de abuelos, y años sabáticos para recompensar y retener a los talentos más antiguos.

Arreglos de trabajo

El trabajo flexible es una forma de ayudar a los empleados de todas las edades. Esto podría incluir el trabajo remoto o híbrido, un semana laboral acortada y horarios variables para satisfacer las necesidades personales o familiares o adaptarse a los problemas de movilidad. Es posible que los empleados también se sientan tentados a quedarse con jubilación gradual y trabajo compartido programas.

Este tipo de arreglos de trabajo, que antes procedían de los trabajos de oficina de «cuello blanco», ahora tienen el potencial de extenderse a industrial y sector de servicios trabajos, también. A los trabajadores de primera línea, muchos de los cuales tienen que estar in situ, se les podrían ofrecer horarios reducidos y más días libres; «horario flexible», en el que trabajan una cantidad determinada de horas y eligen sus horas de inicio y finalización dentro de los límites acordados; o ambas cosas.

Diseño del lugar de trabajo

El diseño del lugar de trabajo puede afectar a las tasas de retención de los trabajadores, tanto positiva como negativamente. Un diseño inclusivo eficaz no tiene por qué ser una inversión de capital importante (aunque puede serlo), sino que puede consistir en intervenciones pequeñas y económicas que se deriven de la información recopilada de topografía y conversación a los empleados de todas las edades y capacidades sobre sus experiencias de usuario en el lugar de trabajo. Estas intervenciones pueden incluir de todo, desde mejoras ergonomía (por ejemplo, sillas de oficina) a iluminación (es decir, tipo de iluminación y acceso a la luz natural). En conjunto, estos pequeños cambios pueden mejorar y ampliar el bienestar y la productividad de los trabajadores.

Facilitar la colaboración y la comunicación multigeneracionales

Aprovechar las perspectivas de los empleados de diferentes orígenes puede impulsar la innovación. Como Andrey Khusid, fundador y CEO de Miro, señaló, «Cuando las personas que se incorporaron a la fuerza laboral antes del correo electrónico pueden colaborar sin problemas con las que se criaron con memes y selfies, su empresa puede lanzar productos más atractivos al mercado, elaborar campañas de marketing atractivas que lleguen a millones de personas y ganarse el amor por su marca en todo el espectro generacional».

La colaboración multigeneracional no se produce sin un poco de cariño. Estas son siete formas de cerrar las brechas de comunicación y cuestionar las suposiciones:

Fomentar la tutoría no tradicional

Las relaciones individuales significativas pueden crear conciencia intergeneracional y acabar con las percepciones erróneas. El concepto de bidireccional, tutoría mutua amplía las ventajas de las relaciones de mentoría unidireccionales tradicionales, ya que se pueden compartir ideas y consejos en ambas direcciones. Las oportunidades para que los empleados sénior se den cuenta de los empleados subalternos en» tutoría inversa» también puede proporcionar un poderoso aprendizaje experiencial para el colega mayor y con un bajo riesgo de vergüenza.

Cuando se gestionan bien, estas relaciones pueden abrir las mentes y los canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y crear redes inclusivas.

Centrarse en los puntos en común para generar confianza

Un obstáculo común en la eficacia de los equipos es la falta de confianza, según Patrick Lencioni Las cinco disfunciones de un equipo . Cuando los colegas tienen miedo de ser vulnerables unos con otros y no quieren admitir sus errores o su necesidad de ayuda, la competencia y la intimidación socavan la conexión. No hay atajos para generar confianza entre las generaciones que trabajan.

Las tensiones pueden intensificarse cuando las personas hacen suposiciones y se objetivan unas a otras. Investigación ha demostrado que las diferencias reales entre generaciones no son tan grandes como sugieren los estereotipos, mientras que hay grandes variaciones (e interseccionalidad) dentro de las generaciones. Pero las suposiciones pueden ser contagiosas. Creencias que generalizaciones basadas en la edad son precisos y pueden afectar a la forma en que gestionamos e interactuamos.

Podemos acabar con los estereotipos encontrando puntos en común entre generaciones. Cree oportunidades para sus colegas con puntos fuertes compartidos, pasiones y experiencias de vida para conectarse en proyectos, obras de caridad y eventos sociales. Grupos de recursos para empleados (Los ERG), creados tradicionalmente como comunidades de apoyo para los empleados que comparten puntos en común, pueden crear vínculos intergeneracionales. AARP desarrolló un Kit de herramientas ERG intergeneracional para ayudar a los empleadores a mejorar la inclusión de edades.

Construir puentes entre las brechas de comunicación

Las preferencias de comunicación y los dialectos generacionales pueden ser obstáculos principales a la colaboración. Los valores fundamentales y los códigos de conducta pueden no llegar a establecer «reglas de participación» para los equipos multigeneracionales cuando se necesite un traductor y un diccionario. Las desconexiones pueden ser tan simples como malentendidos sobre el vocabulario y uso de emojis a lo largo de generaciones o preferencias generacionales para comunicarse por correo electrónico, mensajería, teléfono y redes sociales.

Al enfrentarlos de frente (con un poco de humor modesto), un líder puede convocar una discusión en equipo sobre la comunicación, compartir primero su propia vulnerabilidad y sus errores y pida otros ejemplos que necesiten aclaración. No tiene que ir demasiado lejos para encontrar el campo de entrenamiento para una comunicación multigeneracional exitosa: pida a los miembros del equipo que compartan algunos ejemplos exitosos sobre cómo abordar estas desconexiones entre familiares multigeneracionales. El equipo puede establecer reglas básicas colectivas sobre cómo se comunican y a través de qué medios, además de acordar formas de solicitar «traducciones» para evitar errores de comunicación.

Promover a los directivos que involucren a equipos multigeneracionales

La innovación y la resiliencia organizacional requieren líderes que puedan gestionar cuatro o cinco generaciones y conservar los conocimientos, la experiencia y la sabiduría de los empleados de más edad. Hay varios atributos esenciales en esta cartera de liderazgo:

Extender su respeto y aprecio por las contribuciones de los empleados de más edad

Identifique y recompense a los directivos que se sientan cómodos contratando y gestionando a los empleados mayores que ellos. El autoconocimiento necesario para involucrar a los empleados con las habilidades o la experiencia de las que carecen es una visión necesaria para lograr los objetivos del equipo.

Los directivos deben replantearse sus «filtros» en las listas de candidatos para adaptarse al cambio demográfico de la población en edad de trabajar. Reconozca y aliente a los directivos más jóvenes que no descartan a los candidatos de más edad por «sobrecalificados» ni se pregunten por qué se postularían para un puesto que parece estar «por debajo» de ellos. Entienden que hay muchas razones por las que un candidato mayor podría postularse y puede estar dispuesto a aprender lo que esa persona pueda ofrecer al equipo.

Crear seguridad psicológica y fomentar la franqueza

Como Google aprendió en su estudio sobre el lugar de trabajo de dos años para toda la empresa, la seguridad psicológica es clave para tener equipos de alto rendimiento, reducir la rotación y aumentar los ingresos. La profesora Lindy Greer señaló acerca de los hallazgos de Google, «Si se une a las personas, se estrellarán y se quemarán a menos que tengan formación en resolución de conflictos, un gerente que pueda coordinar las funciones y oportunidades de aprender unos con otros».

Cuando los empleados de diferentes generaciones excluyen las contribuciones de los demás por anticuadas o ingenuas, los resentimientos aumentan y la confianza disminuye. Los directivos que pueden replantear las diferencias generacionales como oportunidades de aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Creando entornos de equipo psicológicamente seguros , los directivos pueden generar confianza al dar la bienvenida a perspectivas más amplias, nuevas ideas y posiciones disidentes, sin juzgar, y evitar la inercia de pensamiento grupal.

Piense de forma innovadora para atraer a los empleados con larga trayectoria

Promover a los directivos que piensen de forma creativa (y más allá de las generalizaciones basadas en la edad) para que incluyan a los empleados con larga trayectoria.

La resiliencia de la fuerza laboral requiere hacer volver a capacitar una prioridad estratégica. Los gerentes proactivos que planifican que los valiosos empleados desarrollar nuevos conocimientos o tomarse un año sabático puede volver a contratar y prolongar las carreras de esos empleados.

Más allá de adaptarse a la automatización y a los cambios tecnológicos, por ejemplo, los empleados de los sectores de fabricación y servicios podrían pasar a funciones de formación, seguridad o cumplimiento que aprovechen su experiencia operativa y su reputación entre sus colegas.

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Dados los cambios demográficos que afectan a los mercados laboral y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores de más edad, que adapten la dinámica de los equipos para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños que incluyan a todas las personas y fomentar la franqueza para catalizar la creatividad basada en las diversas experiencias del equipo.