Qué hacer cuando un subordinado directo le acosa

El estereotipo del acosador en el lugar de trabajo es el jefe agresivo que degrada a un miembro callado del equipo. Pero el acoso es, en última instancia, una cuestión de poder, y la autoridad posicional es sólo una fuente de poder. Según el Workplace Bullying Institute (WBI), el 14 % de todo el acoso laboral en EE.UU. es ascendente, es decir, acoso de directivos a subordinados.

Se ha demostrado que los supervisores acosados sufren las mismas consecuencias emocionales y vivenciales que otros objetivos: depresión, ansiedad, pérdida de confianza, mala salud y, a menudo, pérdida del empleo y descarrilamiento de la carrera profesional. Y sin embargo, hablar de sus experiencias sigue siendo tabú, envuelto en la vergüenza, la ignorancia fingida y la culpabilización del objetivo.

En una sucursal británica de una empresa internacional, Leila*, cliente de Caroline, pasó varios meses intentando unir a su equipo de desarrollo de productos. Invitó a que le hicieran comentarios y a una lluvia de ideas colectiva, guió a los miembros del equipo en las tareas más complicadas, se quedó hasta tarde para crear muestras e incluso organizó un retiro de visión.

Un miembro de su equipo, Ángel, a menudo se estancaba en la realización del trabajo, fingiendo confusión y haciendo las mismas preguntas sobre las tareas una y otra vez: “¿Cuál es exactamente su visión? ¿Es esto siquiera necesario? No entiendo cómo se supone que funciona esto; puede que tengas que hacerlo tú misma”. Como resultado, Leila empezó a dudar de sus capacidades, a pesar de haber ganado múltiples premios a la innovación y de haber superado las expectativas de lanzamiento de productos mientras dirigía equipos anteriores.

Leila también tenía la sensación de “volar a ciegas”, como si las decisiones relevantes para sus proyectos parecieran ocurrir por encima de ella, basándose en información de la que no disponía. Leila descubrió que Ángel la había eludido acudiendo al jefe del siguiente nivel para tomar decisiones, que luego no se comunicaban a Leila sino que eran aplicadas directamente por Ángel, haciendo que pareciera que Ángel estaba al mando. Tuvo la sensación de que Angel también estaba manchando su reputación.

Cuando Leila preguntó a su jefa, Gemma, por qué se permitía que Angel acudiera a ella para tomar decisiones, Gemma reprendió a Leila por su “falta de visión” y criticó su “escasa comunicación” y su “débil liderazgo”, todo ello mientras alababa la “iniciativa” de Angel. Gemma nunca había planteado estas cuestiones a Leila, pero en respuesta al cuestionamiento de ésta, la presionó para que dimitiera o fuera degradada.

La salud y la confianza de Leila ya estaban afectadas por el estrés. Acabó dimitiendo. En su último día en la empresa, escuchó a Ángel cantando: “La victoria es mía, la bruja malvada se ha ido”.

Mientras Leila trabajaba en la sensatez y recuperaba la confianza en sí misma de la vergüenza paralizante, se dio cuenta de que Ángel había querido el ascenso que Leila había recibido, que la compañera de Ángeles trabajaba con la compañera de Gemma y que la sensación de “volar a ciegas” no era algo que ella hubiera imaginado: Ángel y Gemma, efectivamente, le estaban ocultando la información.

Por desgracia, el caso de Leila no es inusual. El acoso hacia arriba suele comenzar con comportamientos encubiertos como la ocultación de información y la sutil luz de gas. Después de erosionar parte de la autoridad legítima y los recursos psicológicos del supervisor acosado, los acosadores escalan a la difusión de rumores, la elusión y la insubordinación, socavando aún más la posición y el bienestar del objetivo. Normalmente, el acoso por parte de subordinados se ve facilitado por el apoyo de la dirección uno o más niveles por encima del supervisor objetivo. Puede que Ángel tuviera el motivo, pero Gemma aseguró el resultado del acoso.

Por qué se produce el acoso contraestereotipado

El acoso por parte de subordinados puede estar alimentado por características personales como el encanto o la capacidad de manipulación, por relaciones nepotistas con supervisores del siguiente nivel o por la pertenencia a una camarilla. Y dondequiera que haya un interés propio rampante y una cultura de ganar sin tener en cuenta la ética, encontrará personas dispuestas a socavar a cualquiera que se interponga en su camino para conseguir lo que quieren, sin importar en qué lugar de la jerarquía residan.

La investigación sobre el papel de los factores demográficos en el acoso es compleja. El WBI informa de que la mayoría de los acosadores son hombres (67%) que atacan más a las mujeres (58%) que a otros hombres (42%). Las mujeres acosadoras (33%) tienen como objetivo a otras mujeres en el 65% de los casos. Sin embargo, los casos de hombres acosados por mujeres (11% de todos los casos) no pueden descartarse como “improbables”. Los empleados hispanos declaran tanto los índices más altos de victimización como los índices más altos de acoso a otros, mientras que los empleados asiáticos declaran los niveles más bajos de ambos. Otros aspectos demográficos pueden influir en el acoso en múltiples direcciones, ya que los empleados más jóvenes, los de más edad, los que son padres y los que no. Esto indica que la dinámica de poder del acoso suele ser contextual e idiosincrásica de organizaciones, unidades y ocupaciones específicas (por ejemplo, la enfermería). Las organizaciones globales se enfrentan a capas adicionales de complejidad demográfica y cultural. Sin embargo, en la mayoría de los contextos, desviarse de la “norma de poder” de la localidad es un factor de riesgo de convertirse en objetivo.

Los lugares de trabajo con mucho estrés, junto con la polarización social y política, el aumento de los sentimientos de derecho y su agresión interpersonal asociada, y la falta de alfabetización psicológica crean una tormenta perfecta de condiciones que aumentan la probabilidad de acoso, incluido el acoso ascendente.

¿Cómo puede un directivo individual en un entorno complejo proteger su salud mental, la productividad de su unidad y su carrera? He aquí algunas sugerencias.

Si es usted un directivo acosado

Ser acosado - desde cualquier dirección - provoca un aumento de las hormonas del estrés, lo que dificulta pensar con claridad. Esta reacción de “lucha” puede llevarnos a actuar precipitadamente o, a veces, podemos quedarnos paralizados o adormecernos (es decir, intentar agradar y mantener la paz). El gaslighting deforma aún más nuestro sentido de la realidad y puede hacernos indecisos.

Cuando se enfrente a una situación difícil, intente pasar algún tiempo en un entorno tranquilo, lejos de los factores estresantes, y considere el mejor curso de acción. He aquí algunas cosas en las que pensar:

No ceda a la vergüenza.

Cuando los líderes se sienten incapaces de gestionar eficazmente a un subordinado directo acosador, es natural sentirse inadecuado. Un cliente con el que trabajamos describió el sentimiento con claridad: “Me siento un fracasado. ¿Qué dice de mí que permita que alguien a quien se supone que debo dirigir sea tan grosero?”. La vergüenza que sienten los líderes incapaces de enfrentarse a quienes deberían dirigir es intensa y crea el impulso de encubrir la situación.

Resista esa tentación. En su lugar, llame la atención sobre el comportamiento inadecuado tan pronto como pueda. El comportamiento dañino de otra persona no es un reflejo de su liderazgo - pero no hacer algo sobre el comportamiento dañino de otra persona puede convertirse en uno.

Resista el encanto de la evasión.

Escapar del dolor de ser acosado es una tentación comprensible. Enterrarse en el trabajo, aislarse de los sistemas de apoyo importantes y restar importancia a la gravedad del problema se siente como una seguridad, pero es ilusoria y de corta duración. No hablar con una persona de confianza permite que el gaslighting cale más hondo en su mente.

Escriba lo que está ocurriendo.

Sí, documentar su propio trauma mientras está ocurriendo es una experiencia tortuosa. Pero tomar notas tiene varios beneficios. En primer lugar, los acosadores encubiertos gaslight - es probable que traten de negar los acontecimientos o presentar un relato alternativo a usted. Tener notas fechadas ayudará a su propio estado mental y a su claridad. Además, si presentan un relato alternativo a otras personas, las notas fechadas no tendrán precio.

También puede utilizar las notas para replantear su experiencia y favorecer el aprendizaje, la curación y el crecimiento postraumático. Anote las cosas que ha aprendido (por ejemplo, “Ahora sé cómo reconocer el gaslighting y los patrones de intimidación encubierta”) y vuelva más tarde para reflexionar sobre su crecimiento (por ejemplo, “Desarrollé un proceso para ayudar a otras personas en una situación similar”).

Busque ayuda.

Puede que necesite el apoyo de su profesional de RR.HH. o de algún otro recurso para planificar una mediación. Aunque es posible que los acosadores encubiertos no vean con buenos ojos una confrontación de este tipo o encuentren formas de hacerse las víctimas, alertar a su equipo de RR.HH. es un paso importante para dejar constancia del comportamiento del acosador.

Controle sus emociones acumuladas.

Tenga cuidado con rumiar su resentimiento por el comportamiento de un acosador y su desprecio hacia usted y hacia ellos. Ese resentimiento se desbordará, probablemente en un momento inoportuno. Puede estallar contra su acosador (y alimentar sus pruebas contra usted) o contra otra persona. Un entrenador o terapeuta profesional puede ayudarle a hacer frente a sus emociones y a abordar cualquier posible raíz o patrón a largo plazo asociado con la forma en que otros le han maltratado.

Prepárese para enfrentarse a su acosador.

Aunque enfrentarse a alguien que le está haciendo daño puede parecer desalentador, en las condiciones adecuadas, puede ser lo mejor para ambos_._ Lo que sea que esté impulsando el comportamiento de su acosador refleja en última instancia su falta de madurez y salud emocional. En algunos casos, la confrontación y la subsiguiente rendición de cuentas bien pueden ser la corrección del rumbo que necesitan para salvar su carrera del descarrilamiento cuando (no si) su comportamiento acosador resulte contraproducente.

Recuerde que usted sigue siendo el jefe. Todavía tiene alguna influencia sobre la carrera de su acosador. Y el comportamiento intimidatorio es inaceptable: no es bueno ni para usted, ni para su equipo, ni para la organización. Después de todo, es probable que los demás vean lo que el acosador se está saliendo con la suya. Es posible que necesite un entrenador que le ayude a prepararse para una confrontación de este tipo: que se ocupe de sus emociones y las canalice, que le ayude con las palabras que debe decir y que refuerce su confianza. Pero la fuerza que ganará probablemente se derramará sobre otras áreas de su liderazgo.

Decida si es el momento de irse.

No es su responsabilidad “rescatar” o “reformar” a un matón maligno, violento o vengativo a cualquier precio. Su salud y su seguridad son lo primero. En particular, si su jefe está en connivencia con su acosador y el entorno se ha vuelto más tóxico y le produce más ansiedad de lo que vale, considere si permanecer en esta organización es la mejor opción. Abandonar un entorno malsano es una victoria, no una vergüenza.

Si es usted un directivo de siguiente nivel

En algún momento, alguien a quien usted dirige puede ser intimidado por sus subordinados directos. Tenga en cuenta estas sugerencias para evitar cometer injusticias o convertirse en peón de un complot maquiavélico:

Vigile la forma en que utiliza las reuniones a saltos de nivel.

Aunque los altos dirigentes suelen mantener conversaciones con personas de varios niveles por debajo de ellos sin que estén presentes los “jefes del medio”, sea juicioso con cómo y cuándo las inicia. Lo más seguro suele ser utilizarlas para conversaciones de tipo preguntas y respuestas en grupo o exclusivamente para orientar a los profesionales más jóvenes. Asegúrese de volver a hablar con sus subordinados directos (es decir, sus jefes) para comentar cualquier cosa que haya oído que pueda preocuparles, sin violar la confianza de los empleados.

Escuche, aprenda y no se confabule.

Cuando personas de varios niveles por debajo le buscan para hablar de su jefe, eso debería levantar todo tipo de banderas rojas. Sus quejas pueden ser legítimas o no. Haga preguntas para comprender las preocupaciones de la persona y averigüe cómo intentó resolver el problema (por ejemplo, hablando directamente con su jefe, obteniendo orientación de RRHH, etc.). Acepte investigar más a fondo la situación, pero asegúrese de no sonar nunca como si estuviera de acuerdo o confirmando sus puntos de vista. Puede empatizar, diciendo cosas como: “Siento que esté pasando por esa experiencia”, pero nunca confabule diciendo: “¡Cómo ha podido hacerle esto!”.

Tenga en cuenta que las investigaciones revelan que los subordinados acosadores suelen implicar a directivos de mayor nivel con el fin de crear un acoso cruzado hacia sus supervisores. No le dé gas ni niegue la posibilidad de que haya problemas (después de todo, estadísticamente, aunque los directivos pueden ser objetivos, es más probable que sean acosadores), pero tampoco sea un peón. Obtenga múltiples versiones de la historia antes de sacar conclusiones.

Entrene y apoye a su subordinado directo.

Si su subordinado directo reconoce tener una relación tensa con alguien a quien dirige, escúchele con atención. Si necesitan desarrollo de liderazgo, apóyeles con orientación y recursos. Si están siendo intimidados o gaseados, entrénelos para manejarlo. Evite juzgar su liderazgo como débil o ineficaz - cada líder tiene necesidades de crecimiento, y nadie está equipado para gestionar cada personalidad desafiante. Investigue, recurra a RRHH si procede, o traiga a un entrenador externo imparcial para la mediación. Pero no socave el liderazgo o la confianza de su subordinado directo retirándole su apoyo.

Invierta proactivamente en una cultura psicológicamente sana.

Cuando la gente trabaja para socavar a otros en la organización, independientemente de la dirección jerárquica, es una clara señal de que la cultura está, de alguna manera, condonando ese comportamiento. No se escude en que “bueno, la gente es humana, siempre hay una manzana podrida en el grupo”, como hizo una vez un cliente de Ron. Elimine los mecanismos organizativos que provocan comportamientos egoístas y desarrolle sistemas para prevenir el daño. Construya una cultura inclusiva que sea psicológicamente segura para todos.

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El acoso de cualquier tipo nunca debe ser aceptable en su organización. El acoso ascendente es insidioso, así que aprenda a detectar sus pautas encubiertas. Si es usted un directivo de nivel superior, haga todo lo que pueda para apoyar a los directivos que son blanco de empleados manipuladores. Y si usted es blanco de ese comportamiento, recuerde que la luz de gas y el egoísmo de los demás no son culpa suya. Cuidar de sí mismo y de su trabajo mientras supera este reto puede llevar su liderazgo y su desarrollo personal a un nivel superior.

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