Cuándo - y cómo - decir no al trabajo extra

Considere su semana laboral media. ¿Qué porcentaje de sus tareas diarias se ajustan a la descripción de su trabajo? Si es como la mayoría de los trabajadores de alto rendimiento, lo más probable es que con el tiempo haya asumido muchas responsabilidades fuera de su ámbito principal de trabajo. Pero, ¿en qué medida contribuyen estas nuevas obligaciones a su progreso profesional en lugar de agotarle?

Tras la Gran Dimisión, las dimisiones silenciosas y los grandes despidos, a muchos profesionales se les pide que hagan más con menos. Cuando las organizaciones carecen de personal suficiente, la carga de trabajo suele redistribuirse entre los miembros restantes del equipo. Aunque un aumento del alcance puede impulsar temporalmente el compromiso y el rendimiento individuales, a largo plazo puede provocar agotamiento y perjudicar los resultados de la organización en su conjunto.

Los trabajadores de alto rendimiento son un objetivo privilegiado para las peticiones adicionales. No sólo disfrutan de los retos y de la oportunidad de crecer, sino que, en mi experiencia como coach de ejecutivos, he descubierto que muchos de los que más rinden están motivados por la necesidad de agradar y de ganarse la proverbial estrella dorada por ir más allá.

Por ejemplo, Irene, una gestora de proyectos cuyo equipo se redujo recientemente en un 15%. Amable, generosa y leal (a veces hasta la exageración), Irene quería parecer una jugadora de equipo y aliviar el estrés de su jefe en este momento de crisis. Se ofreció voluntaria para asumir tres iniciativas importantes en las 48 horas siguientes a la marcha de sus colegas, lo que la dejó por encima de su capacidad. Irene pronto se encontró viviendo en el trabajo, avanzando cada día con una nube de temor planeando sobre su cabeza, incapaz de encontrar tiempo para sí misma, su familia o sus amigos.

Aunque normalmente no hay nada malo en echar una mano cuando la organización o su equipo están cortos de personal, debe asegurarse de que está diciendo sí por las razones correctas. Si es usted una persona que, como Irene, tiende a aceptar todas las peticiones adicionales que se le presentan, a continuación le indicamos cómo calibrar cuándo es apropiado rechazarlas y cómo hacerlo con elegancia y profesionalidad.

Diga no cuando… sus responsabilidades laborales principales se resientan.

Digamos que trabaja en el equipo de producto, pero le han pedido que ayude con el marketing. Puede que pronto se encuentre pasando tanto tiempo revisando material promocional que sus responsabilidades laborales primarias -cosas como la investigación de usuarios o la estrategia- se resientan.

Si una tarea le restara importancia a sus responsabilidades principales o comprometiera su capacidad para realizar un trabajo de alta calidad de forma constante sin ninguna ventaja significativa en términos de aprendizaje o adquisición de habilidades, lo mejor es que la rechace y se centre en lo que ya tiene entre manos.

Evite decir: “Lo siento, esto no entra en la descripción de mi trabajo”. Un enfoque mejor es utilizar una estrategia conocida como el relato relacional, o explicar por qué su negativa es lo mejor para todos los implicados. En pocas palabras, esto significa que usted dice “Si le ayudara, estaría defraudando a los demás”. O más concretamente “Sería incapaz de hacer un buen trabajo en su proyecto, y mi otro trabajo se resentiría”. Las investigaciones demuestran que esta estrategia puede ayudar a que le vean como alguien atento y concienzudo. Por ejemplo, podría compartir: “Tengo que decir que no, porque si dedicara tiempo a actividades de marketing, perderíamos varias fechas clave de lanzamiento de productos y nuestros objetivos de ingresos se resentirían.”

Diga no cuando… sea el trabajo de otra persona.

En una época con equipos matriciales y flujos de trabajo altamente colaborativos, es fácil verse absorbido por hacer un trabajo que no es el suyo, como el representante de ventas que se encuentra atendiendo llamadas del servicio de atención al cliente. Irene, la gestora de proyectos cuya historia he compartido antes, se vio arrastrada a resolver problemas que su director de operaciones debería haber estado supervisando. Se dirigió a su jefe para encontrar un compromiso viable y le explicó: “No me es posible seguir ejecutando estas tareas operativas, ni entra dentro de mis competencias. Seguir haciéndolo sólo crea confusión. Estaré encantada de elaborar una documentación detallada para que el equipo de operaciones pueda hacerse cargo”.

Si no le importa hacer el trabajo adicional o cree que contribuye a su crecimiento de forma significativa, exponga claramente en qué espera que se traduzca la nueva responsabilidad, como mejores asignaciones en el futuro, un avance hacia un ascenso o una mención en la reunión de la junta directiva. Considere un ajuste de la remuneración para reflejar su valor añadido. Podría decir: “Durante los últimos seis meses, he asumido las responsabilidades A, B y C. ¿Cuál es la mejor manera de garantizar que mi remuneración se corresponda con mi mayor alcance?”.

Diga no cuando… no haya una estrategia de salida clara.

Sólo asuma responsabilidades adicionales cuando comprenda todo el alcance de lo que implica. Quiere evitar malentendidos en el futuro y no quiere que sea un acuerdo indefinido. Tal vez su jefe le pida que participe en una nueva iniciativa. Obtenga detalles concretos. ¿Cuánto tiempo se le necesitará en el proyecto? ¿A qué reuniones se espera que asista?

Si después de recibir claridad, determina que no encaja porque la oportunidad de decir que sí es demasiado grande, puede dirigir con gratitud y decir: “Gracias por la oportunidad. Parece un proyecto interesante, pero sería poco íntegro por mi parte comprometerme sabiendo que no dispondría del ancho de banda ni de los recursos necesarios para alcanzar el objetivo.”

También podría ofrecerse a ayudar de alguna manera más pequeña. ¿Podría asistir a las reuniones de intercambio de ideas o aceptar ser consultor en los borradores del plan de empresa? Colaborar en lo que pueda y como pueda demuestra que es una persona emprendedora y que trabaja en equipo.

Diga no cuando… la petición no sea razonable.

Puede que la alta dirección le haya pedido un plan de empresa desde cero en un plazo de dos días laborables. Usted sabe que eso no es posible, pero ¿qué hace? Pruebe con un no positivo, que le permita proteger su tiempo sin dejar de fomentar la relación. En respuesta a la petición de la alta dirección, podría explicar lo que puede hacer en el tiempo asignado. Por ejemplo: “No es posible entregar todo el informe el viernes por la tarde. Lo que podría hacer es tener un primer borrador de la sección uno. ¿Qué le parece?” O bien, podría ofrecerse a ajustar el plazo, diciendo algo como: “He oído que esto es importante. El viernes no es posible, pero puedo tenerlo todo para el lunes por la tarde”.

Tal vez ofrezca presentar a la persona a un compañero de trabajo que pueda ayudar o a un contratista que puedan contratar. Esto puede sonar a: “Esta no es mi zona de especialización, pero le enviaré por correo electrónico el nombre de un colega con el que le sugeriría que trabajara”.

No puede decir que no a todo, pero decir que no por las razones adecuadas puede ayudarle a sentirse más seguro y capacitado.