Las cinco etapas de la madurez de la DEI

Desde el asesinato de George Floyd, en 2020, he hablado con innumerables directores ejecutivos y directores de recursos humanos mientras respondían a la violencia racial que presenciaron ese verano. Y he notado un patrón: los líderes primero tienden a expresar su profunda preocupación y luego a preguntarse si su empresa está instituyendo los mejores programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Están ansiosos por saber qué están haciendo otras empresas y cómo se comparan sus propios esfuerzos. Muchas empresas toman medidas por algo que ven hacer a otra empresa, como declararse públicamente defensoras de las personas de color o establecer una estrategia de DEI de arriba hacia abajo en toda la organización. Pero estas grandes posturas suelen desaparecer, dejando a los líderes levantando la mano y diciendo: «El trabajo de DEI es demasiado duro. Se tarda demasiado en ver los resultados».

El hecho es que DEI no es un proyecto a corto plazo, y lo más probable es que una empresa que tome grandes medidas antes de estar lista no cumpla sus objetivos, dejando a los empleados minoritarios y a los miembros de la comunidad marginados continuamente. Además, hacerlo puede dar a la organización una reputación de promesas vacías y performativas. Muchas empresas que se apresuraron a cumplir el momento en 2020, por ejemplo, prometieron miles de dólares para fomentar la equidad racial, pero no tenían una estructura que apoyara la implementación de nuevas iniciativas. Como resultado, todavía no han hecho ningún progreso en la mejora de las experiencias vividas por sus empleados y sus comunidades.

Sin embargo, hay buenas noticias. Más de 40 años de investigación académica y mi experiencia ayudando a cientos de empresas en sus viajes a la DEI me han demostrado que las empresas tienden a seguir las etapas predecibles del viaje de la DEI de forma secuencial. Cuando entiendan en qué fase se encuentran, pueden centrar sus energías en las actividades correctas, hacer que sus esfuerzos en materia de DEI tengan más éxito y más probabilidades de que sigan progresando.

En este artículo describo las cinco etapas: consciente, obediente, táctico, integrado, y sostenible. Para cada una de ellas, incluyo preguntas para que los equipos directivos se hagan para centrar sus esfuerzos y seguir adelante. Aunque no existe una solución de DEI que le sirva a todos, un recorrido típico por estas etapas incluye conectar la estrategia de arriba hacia abajo y las iniciativas de abajo hacia arriba en torno a la DEI, desarrollar una cultura de inclusión en toda la organización y, en última instancia, crear equidad tanto en la política como en la práctica.

[  Stage One  ]

Aware

Para muchas empresas, el proceso de ser intencional con la DEI comienza con un factor desencadenante, por ejemplo, una demanda, la denuncia de los inversores o una experiencia traumática, como el asesinato de George Floyd. Ese golpe de conciencia puede provocar una introspección y un deseo genuino de cambiar de rumbo.

Las empresas que entran en la fase de toma de conciencia suelen caer en uno de dos campos: las organizaciones antiguas y exitosas que nunca han priorizado la DEI o las empresas emergentes que se centran tanto en la supervivencia que han descuidado la creación de prácticas sólidas de capital humano. Tras una llamada de atención, ambos campos suelen hacer declaraciones públicas prepotentes sobre sus actitudes e intenciones hacia la DEI. Pero lo que realmente se necesita en este momento es que sean honestos a nivel interno, especialmente dentro del equipo directivo. Los líderes deberían preguntarse:

¿Por qué nos importa la DEI personalmente? Comprender las experiencias personales de los colegas en materia de diversidad o discriminación dentro y fuera de la organización crea una base necesaria de comprensión y confianza compartidas para seguir trabajando en la estrategia y para hablar con la organización en general sobre estos temas.

¿A dónde queremos ir? Establecer una visión interna colectiva para el trabajo de DEI de la empresa le ayudará a orientarlo en la dirección correcta para empezar. Los líderes tendrán ideas diferentes sobre cómo debe ser el DEI, especialmente cuando provienen de una amplia gama de orígenes. Así que primero deben ponerse de acuerdo en una visión de dónde centrarse: la diversidad de los empleados, tener una mejor relación con la comunidad, crear una cultura más inclusiva y fijar la reputación de la marca son objetivos apropiados. En última instancia, las empresas deberían hacer todos estas cosas, pero cuando acaban de empezar, necesitan un objetivo específico.

Una empresa que tome grandes medidas de DEI antes de estar preparada lo más probable es que no cumpla sus objetivos, dejando a los empleados minoritarios y a los miembros de la comunidad marginados continuamente.

Al fijar los objetivos, las empresas deben tener especial cuidado para evitar compararse con empresas que puedan estar en una fase posterior de madurez de la DEI. Por ejemplo, la heladera Ben & Jerry’s, cuyos cofundadores son los antiguos activistas por la justicia social Ben Cohen y Jerry Greenfield, declaró audazmente: «Debemos desmantelar la supremacía blanca» en su página web corporativa y en sus cuentas de redes sociales en 2020. Es loable, pero si una empresa no ha creado ya las estructuras y la cultura para actuar con esa postura, como la que tenía Ben & Jerry’s, tendrá un aspecto performativo. En lugar de hacer declaraciones arrolladoras, las empresas que estén conscientes deberían elegir un objetivo más estrecho y táctico.

Iora Health, cuya misión es «devolver a la humanidad a la atención médica», trabaja para transformar la atención primaria. Desde su fundación en 2011, la organización con sede en Boston ha abierto 48 consultorios en 10 estados y ha reducido las hospitalizaciones de sus pacientes en más de un 40%. (Desde entonces, One Medical la ha adquirido, y Amazon anunció recientemente sus planes de compra).

En junio de 2020, el cofundador de Iora, Alexander Packard, se vio conmovido por la noticia del asesinato de George Floyd y sabía que también estaba afectando a sus equipos. Habló con franqueza con cuatro líderes negros de la organización y les hizo preguntas sobre la raza y el racismo, temas que nunca había abordado con ellos antes. Se sorprendió al enterarse de que muchos empleados negros y morenos nunca se habían sentido apoyados en la empresa. Siempre había supuesto que la misión de Iora, que la llevó a servir a muchas personas de grupos marginados, significaba que no necesitaba un enfoque intencional de la DEI, pero se dio cuenta de que no era así.

Dirigí al equipo directivo completo de Iora en una conversación en dos partes sobre su visión de DEI. Durante la primera parte, los líderes hablaron de sus experiencias con la raza. Algunos reconocieron que desconocían en gran medida las cuestiones de raza y privilegio; otros compartieron experiencias profundamente personales de su infancia y su vida profesional. La segunda parte de la conversación se basó en el impulso emocional de la primera. Los líderes admitieron que no estaban seguros de que todos estuvieran de acuerdo con el tipo de esfuerzos de diversidad que buscaban. Compartieron sus propias visiones de lo que la DEI debería significar para la organización y, después, trabajaron juntos para definir cómo sería la DEI en Iora. Determinaron que, para ellos, significaba atender a una población de pacientes diversa, incluidos los pacientes que podían albergar prejuicios raciales, así como apoyar a los miembros de su equipo negros y morenos. Superar esa tensión ha formado la base de sus políticas de DEI desde entonces.

[  Stage Two  ]

Compliant

Las empresas deben cumplir muchos requisitos industriales y gubernamentales en materia de diversidad, como las leyes de la EEOC de los Estados Unidos. Además, las empresas que han sido objeto de demandas por DEI pueden haber aceptado ciertas condiciones de conciliación. Algunas empresas podrían perseguir el cumplimiento voluntario y comparar sus objetivos de DEI con los de la competencia. En la fase de cumplimiento, la idea suele ser: Hacemos DEI porque tenemos que hacerlo. Vale la pena señalar que una empresa podría cumplir con las normas sin pasar nunca por la fase de conocimiento, pero no estaría bien preparada para seguir adelante sin el trabajo fundamental realizado allí.

Casi un tercio de las empresas actuales se encuentran en la fase de cumplimiento, según un estudio realizado a más de 10 000 trabajadores del conocimiento en los Estados Unidos, Australia, Francia, Alemania, Japón y el Reino Unido (consulte la exposición «Una instantánea del progreso de las empresas en materia de DEI»). En parte, estas son buenas noticias: no cabe duda de que el cumplimiento tiene una ventaja. Los reglamentos y los requisitos pueden provocar cambios significativos en las organizaciones porque sus condiciones y objetivos son muy concretos. Ya sea que se trate de la selección de talentos, las evaluaciones del desempeño o los programas de formación y tutoría sobre diversidad, las empresas reciben instrucciones específicas sobre el cambio. A menudo crean tarjetas de puntuación y utilizan las puntuaciones de desempeño para determinar la compensación de las bonificaciones de los líderes. Y trabajar para cumplir con las condiciones específicas de un acuerdo de cumplimiento puede ayudar a una organización a reconstruir una reputación empañada por las malas prácticas de DEI.

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Aun así, es notable (y preocupante) que muchas empresas se queden atrapadas en esta etapa. El hecho de que una empresa cumpla con las normas no significa que sus iniciativas de diversidad estén maduras o estén relacionadas con la estrategia general de la organización. Muchos líderes de firmas en este momento no han hecho el examen de conciencia necesario para realizar cambios reales en sus culturas. Y aunque sus cifras de diversidad pueden ser buenas en primera línea, los empleados de grupos minoritarios pueden seguir sintiéndose sin apoyo o incapaces de ascender. Además, las investigaciones han demostrado que sin una cultura inclusiva, una fuerza laboral diversa no generará los beneficios tangibles del trabajo en equipo, la creatividad, una mejor resolución de problemas, etc. Para ir más allá de la fase de cumplimiento, los líderes deberían preguntar:

¿Dónde podemos fijarnos objetivos que superen nuestros objetivos de cumplimiento? Las empresas que han conseguido superar esta fase han utilizado los requisitos impuestos por los reglamentos no como objetivos finales sino como trampolín para seguir esforzándose. Por ejemplo, se esfuerzan por superar sus métricas para tener éxito o mantener los incentivos mucho después de que venzan los requisitos reglamentarios.

¿Cómo puede la DEI ayudarnos a cumplir nuestros otros objetivos? Pasar de la fase de cumplimiento puede ser un desafío, porque requiere la aceptación incondicional de los altos ejecutivos y directivos que tal vez nunca hayan sufrido los tipos de discriminación que está intentando combatir. Para que se unan, muéstreles cómo los esfuerzos de DEI pueden ayudar a su organización a alcanzar su misión, valores y objetivos específicos. Si bien existe el riesgo de que destacar los argumentos empresariales a favor de la DEI oculte el punto ético supremo de que todos deben ser tratados con respeto y tener la oportunidad de triunfar, la historia nos ha demostrado los límites de la convicción moral en torno a la DEI en el lugar de trabajo.

En la década de 1990, la cadena de restaurantes de comida rápida Denny’s se vio envuelta en numerosas demandas y escándalos por prejuicios raciales. Tras impugnar las demandas por primera vez, Denny’s llegó a un acuerdo con un importante pago y un decreto de consentimiento, que exigía a la empresa crear políticas antidiscriminatorias escritas, informar al público de esas políticas, impartir formación a todos los empleados y supervisar y denunciar cualquier incidente futuro.

Deanna Halsall

En 1994, Denny’s contrató a April Kelly-Drummond para dirigir sus iniciativas de diversidad; bajo su dirección, la empresa superó los términos de su decreto de consentimiento. Por ejemplo, el acuerdo exigía que todos los empleados asistieran a una formación sobre diversidad en un plazo de 90 días después de unirse a Denny’s y que asistieran a una segunda sesión en un plazo de 270 días; Denny’s endureció esos requisitos a 75 y 225 días. De hecho, el buen desempeño de la empresa llevó a que la liberaran de la supervisión de la Oficina del Monitor de Derechos Civiles un año antes. Tras su lanzamiento, Denny’s no cedió: incluso puso un número gratuito en todos los restaurantes para animar a los demás a ayudar a identificar los problemas. La empresa también abordó los prejuicios en la contratación que iban más allá del alcance del decreto original, amplió sus esfuerzos de contratación y creó una cartera de ascensos. Además, instituyó una estructura de incentivos en torno a los objetivos del DEI. Por ejemplo, el 25% de la bonificación de incentivo de la alta dirección estaba vinculada al avance de las mujeres y las minorías.

En los 30 años transcurridos desde las demandas, Denny’s ha ido más allá del mandato original del decreto de consentimiento y toda su cultura ha cambiado. La cadena ha recuperado las ventas, ha reparado su reputación en las comunidades locales y ha sido nombrada una de Newsweek los mejores lugares para trabajar.

[  Stage Three  ]

Tactical

Las organizaciones en fase táctica han ido más allá del cumplimiento de las normas que se les imponen y se dedican plenamente a ejecutar sus propias iniciativas de DEI, que tienden a ser de abajo hacia arriba. Estas empresas pueden tener iniciativas populares florecientes, como grupos de recursos para empleados (ERG) y equipos que instituyen sus propios procesos de DEI, tal vez directrices comunitarias para gestionar las microagresiones o nombran a los defensores del diablo en las reuniones para asegurarse de que se escuchan las diversas opiniones. Puede que haya alguna estrategia o programación de arriba hacia abajo, como la celebración del mes del Orgullo, pero la ejecutan en gran medida de forma independiente los gerentes individuales. Las empresas en la fase táctica están cambiando su cultura: los empleados de todos los niveles pueden entablar conversaciones difíciles sobre los prejuicios y darse comentarios unos a otros; los grupos pueden encargarse de mejorar la diversidad de ideas en la toma de decisiones.

Sin embargo, las empresas en esta etapa suelen carecer de un enfoque estratégico de DEI que impulse todo el negocio. Los esfuerzos descoordinados significan que un área de la organización puede defender los esfuerzos del DEI mientras que otras áreas los ignoran. Pensemos en Nike: su campaña «Simplemente hágalo» de 1988 incluía anuncios para todos los clientes independientemente de su edad, sexo o nivel de condición física, y la empresa apoyó públicamente a Colin Kaepernick en 2018, tras sus protestas contra la desigualdad racial y la brutalidad policial. Pero Nike también tiene un historial preocupante de delitos de DEI. En 2003, la empresa resolvió una demanda por discriminación racial presentada por 400 empleados y, en 2018, se enfrentó a una demanda por discriminación de género por desigualdad salarial para las mujeres y un entorno laboral hostil. Como cabría esperar de una empresa en la fase táctica, los esfuerzos de Nike en materia de DEI han sido desiguales, sobresaliendo en algunas unidades orientadas al cliente, pero demostrando ser lamentablemente inadecuados en otras áreas. Para alinear mejor sus organizaciones, los líderes deberían preguntarse:

¿Cuál es nuestra estrategia? Tiene que empezar a definir una estrategia global de DEI que aúne todos los esfuerzos de su empresa. Aun así, no vaya demasiado alto: las empresas que tienen más éxito en la implementación de una nueva estrategia de DEI se centran en una breve lista de prioridades que pueden relacionarse con objetivos y métricas a corto y largo plazo.

¿Dónde necesitamos estandarizar? ¿Las diferentes unidades abordan las prácticas básicas, como la contratación, de manera diferente? Si algunos departamentos han progresado en la creación de una cultura inclusiva, aprenda de ellos y repita sus políticas.

¿Cómo podemos conectar el trabajo de DEI a lo largo y ancho de la organización? Un ciclo de retroalimentación entre los miembros del equipo, los directivos y los altos directivos es fundamental para el éxito de una estrategia de DEI. La aceptación de los ejecutivos puede ayudar a eliminar los obstáculos culturales dentro de una empresa y a crear un sentido de responsabilidad común por los programas. Celebrar reuniones periódicas entre los altos líderes y los líderes de las iniciativas populares, como los ERG, puede darle una idea clara de si sus esfuerzos de DEI están mejorando la cultura corporativa.

¿Cuál es toda nuestra esfera de influencia? Su empresa llega a las personas más allá de sus empleados: analice de cerca los impactos de la discriminación o la inequidad en las partes interesadas internas y externas, incluidos los empleados, los clientes, los socios, los proveedores, los accionistas, la competencia y su comunidad. Busque formas de reducir las desigualdades existentes y fomentar también la inclusión entre esas partes interesadas.

La empresa de software de productividad Slack, que se encuentra en fase táctica, ha adoptado un enfoque descentralizado y, a menudo, dirigido por los empleados en sus esfuerzos de DEI. La empresa ha alentado a los empleados a crear una serie de comunidades basadas en la identidad y, por lo tanto, sus esfuerzos de DEI se deben en gran parte a los ERG.

La obra de DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso las organizaciones en la fase sostenible pueden retroceder.

Para garantizar que estos grupos son más que lugares sociales o lugares de conmiseración, los líderes de la empresa han hecho un esfuerzo concertado para conectarse regularmente con ellos. Sus reuniones mensuales revelan las preocupaciones de los empleados y dan a los ERG una visión temprana de la dirección de la empresa y la oportunidad de influir en ese camino. Los ERG también sirven de campo de pruebas para nuevas ideas de procesos. Los patrocinadores del ERG, por su parte, son más capaces de entender las necesidades de los empleados y pueden dar a los grupos una mayor exposición en toda la organización.

Slack ha empezado a estandarizar algunos procesos de DEI. Después de que la empresa creara directrices para las preguntas de las entrevistas a fin de garantizar que cada candidato recibía el mismo trato, independientemente del entrevistador, el número de mujeres en puestos técnicos creció casi un 5% en un año. Y Slack ha llevado sus avances en materia de DEI a su esfera de influencia más amplia con la introducción de Slack for Good, una iniciativa que tiene como objetivo aumentar el número de personas de comunidades históricamente subrepresentadas en la industria de la tecnología.

[  Stage Four  ]

Integrated

Una vez que una organización ha alineado los esfuerzos internos y externos y ha conectado los esfuerzos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, ha llegado a la fase de integración. Una organización integrada ha definido su estrategia de DEI, ha desarrollado una cultura de inclusión y ha analizado de cerca los impactos de la discriminación y la inequidad en sus partes interesadas internas y externas, con el objetivo de abordar esos desafíos. Las empresas en este momento pueden decir realmente: «La DEI forma parte de todo lo que hacemos».

A pesar de este logro, la humildad es el atributo más común de las empresas en esta etapa. Para la mayoría, alcanzar este nivel ha requerido experimentar para aprender qué funciona y qué no. Los líderes de empresas con programas de DEI celebrados y antiguos deben ser lo suficientemente modestos como para cambiar de rumbo si lo que están haciendo no funciona.

A los líderes también les preocupa que su éxito o incluso sus esfuerzos duren poco. Los avances del DEI suelen estar relacionados con un hecho en particular, a condiciones de mercado favorables o a la pasión de un líder en particular. Para pasar de la fase integrada, los líderes deben preguntarse:

¿Qué sistemas y estructuras necesitamos crear? La pasión y la atención actuales por la DEI tienen que codificarse en la forma en que funciona la empresa para que perdure más allá del mandato de un líder o del ciclo de mercado actual. La empresa necesita crear una programación que elimine la carga de seguir con el ritmo de los tambores para DEI de los hombros de las propias personas de las comunidades subrepresentadas.

¿Por qué no? Para pasar a la etapa sostenible, las empresas deben desafiar el status quo y hacer cosas que simplemente no se hacían antes. También deben evaluar periódicamente la eficacia de lo que hacen para determinar su impacto en las personas y en la empresa.

Una suposición común que encuentro en mi trabajo es que las empresas propiedad de minorías no necesitan esforzarse tanto en DEI. Esta suposición no podría estar más equivocada, por muchas razones. DEI va más allá de la mera representación. Cada organización, sea cual sea su composición demográfica, debe centrarse intencionalmente en la naturaleza equitativa de sus estructuras sistémicas, como la contratación y los ascensos, y debe centrarse en hacer que la cultura sea diversa, equitativa e inclusiva.

Uncle Nearest es una destilería de whisky fundada por Fawn Weaver, una mujer negra que se inspiró al leer la historia de Nathan «Nearest» Green, un hombre esclavizado en Tennessee que aplicó al whisky las técnicas de filtrado de agua que había aprendido en África occidental y se convirtió en el primer maestro destilador de Jack Daniels. Weaver creó una nueva destilería en honor a su nombre. En pocos años, se convirtió en la marca de whisky de más rápido crecimiento del país y ahora es la marca de bebidas espirituosas más vendida de todos los tiempos, de propiedad afroamericana y fundada por afroamericanos. Weaver creó la empresa desde el principio con una estrategia de DEI clara, el objetivo de cambiar su sector en general, una cultura de confianza y autoexpresión y un requisito de diversidad en la contratación.

Pero cuando Weaver intentó cumplir su visión de una contratación diversa, no pudo encontrar suficiente talento negro para contratar. «Una de las cosas de las que me di cuenta fue que si no recibía currículums de afroamericanos, nadie en la industria lo recibía», explica. «Así que la pregunta fue: ‘¿Cómo podemos hacer que más afroamericanos se interesen por el negocio de las bebidas espirituosas? ¿Cómo podemos ser creativos a la hora de construir este oleoducto a más largo plazo? ‘» Weaver infringió las normas de contratación tradicionales para lograr sus objetivos: por ejemplo, dejó los puestos vacantes durante más tiempo que sus competidores (hasta dos años) para mantener la diversidad demográfica en sus equipos. Su voluntad de desafiar el status quo y pensar en grande la ha ayudado a crear Uncle Nearest y a garantizar que su misión y compromiso con la DEI perdurarán más que su permanencia en la empresa. Uncle Nearest, fundada en 2017, sigue siendo una empresa nueva, por lo que cuesta decir que haya llegado a la fase sostenible, pero está en camino.

[  Stage Five  ]

Sustainable

Las organizaciones cuyos esfuerzos en materia de DEI están profundamente arraigados en su ADN corporativo han pasado a la fase sostenible. Sus esfuerzos en materia de DEI pasan pruebas de resistencia, como los desafíos económicos y los cambios de liderazgo, y sus líderes tienen una mentalidad de mejora continua.

Tomemos el gigante tecnológico Intel. En 2015, el entonces director ejecutivo Brian Krzanich anunció un plan quinquenal de 300 millones de dólares para que la fuerza laboral de la empresa tuviera una «plena representación» antes de 2020, iniciando programas como una bonificación de 4 000 dólares para los empleados que hubieran remitido con éxito a candidatos de grupos marginados y una asociación de 5 millones de dólares para desarrollar un plan de estudios de informática para el Distrito Escolar Unificado de Oakland. En solo seis meses, el número de contrataciones de mujeres y minorías superó la meta inicial del 40% para el año. Durante el mandato de Krzanich, las contrataciones en comunidades subrepresentadas aumentaron un 31% y la fuerza laboral femenina de Intel aumentó casi un 43%.

Pero en 2018 Krzanich renunció tras infringir una política de no confraternización con un colega. Un cambio de liderazgo tan acusado podría haber significado el fin de las políticas defendidas por el líder saliente. Pero el próximo CEO de Intel, Robert (Bob) Swan, siguió fijándose ambiciosos objetivos de DEI. Por ejemplo, en 2020 Intel se comprometió a aumentar el número de mujeres en puestos técnicos al 40% y a duplicar el número de mujeres y minorías subrepresentadas en puestos de responsabilidad de aquí a 2030. Swan dejó Intel en 2021, pero eso no ha frenado el compromiso de Intel con la DEI. Según su Informe de sostenibilidad corporativa 2021-2022, la empresa amplió su programa de líderes inclusivos e integró el contenido sobre inclusión en su formación en la Academia de Directores, que comenzó a impartir a sus 13 000 directivos. En 2021, exigió que todos los directores de contratación recibieran formación en prácticas de contratación inclusivas. Además, cuenta con iniciativas para «aumentar el número de mujeres contratadas para puestos de técnicas, ingeniería de hardware y software» y ha vinculado el aumento de la representación de las mujeres en puestos técnicos a una meta anual de bonificaciones por desempeño para todos los empleados en 2022. DEI se ha convertido en una parte integral de su cultura.

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La obra de DEI nunca termina. Sin una vigilancia continua, incluso una organización que ha diseñado sistemas y estructuras para mantenerse sostenible a través del cambio puede retroceder fácilmente. El verdadero compromiso con la DEI requiere una mejora continua mediante la reevaluación de las estrategias e iniciativas a medida que la organización crece y el mundo cambia. Por ejemplo, si abre su primera oficina en la India, tendrá que resolver nuevos desafíos de DEI. Lo mismo ocurre si algún suceso en el mundo arroja una luz brillante sobre la inequidad que no sabía que existía.

Independientemente de la etapa en la que se encuentre, saber en qué punto de su viaje a la DEI se encuentre puede ayudarlo a centrarse en las preguntas correctas para seguir adelante.

Ella F. Washington es autora de El viaje necesario: lograr un progreso real en materia de equidad e inclusión (HBR Press, noviembre de 2022), de la que está adaptado este artículo.

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