Los despidos son dolorosos. Pero puede comunicarlos con compasión.

Los despidos a gran escala o las reducciones de fuerza (RIF) son, lamentablemente, una realidad en los negocios. Las empresas con sede en EE. UU. anunciaron más de 322 000 en 2021 y otras 133 000 en el primer semestre de 2022, según Challenger, Grey y Navidad.

He sido testigo de los RIF muchas veces en mis más de 15 años en la gestión de personas, y el área en la que más a menudo veo que los esfuerzos se quedan cortos es en la comunicación. Con demasiada frecuencia, comunicaciones sobre un RIF:

• No empiece lo suficientemente pronto ni continúe lo suficiente
• Son incoherentes en la mensajería
• No llegue a todos los públicos necesarios
• Falta de franqueza y honestidad
• No logra dar el tono correcto

La primera prioridad de un RIF debería ser tratar a los empleados afectados con respeto y compasión. Los ejecutivos también deben preocuparse por el impacto en el resto de los empleados y en la reputación de la empresa. Aquí es donde la comunicación desempeña un papel vital.

Estas son las consideraciones clave a la hora de planificar e implementar una comunicación eficaz para un RIF.

Desarrolle un plan de comunicación.

En cuanto el equipo directivo decida que es necesario un RIF, Recursos Humanos y el director de comunicación corporativa deberían empezar a colaborar en el plan de comunicación. Los elementos esenciales son:

Justificación

Debería ser una explicación clara, honesta y convincente de por qué es necesario el RIF, incluida una discusión sobre otras opciones adoptadas o rechazadas anteriormente (por ejemplo, licencias, recortes salariales, vacaciones no pagadas, desinversiones). A las empresas con un historial y una cultura de apertura sobre el estado de la empresa les resultará más fácil hacer que los empleados entiendan por qué es necesario tomar medidas. Según mi experiencia, cuando los empleados se sorprenden con la noticia, son menos receptivos a la explicación.

Mensajes clave

Esto debería incluir un resumen sucinto de lo que las personas necesitan saber y entender sobre las medidas que se están tomando, con especial hincapié en lo que se hace por los empleados afectados. También debe haber una visión prospectiva de cómo esta acción posiciona positivamente a la empresa en el futuro, así como un resumen detallado de cualquier cambio planificado en la estrategia o la estructura organizativa. Es fundamental que la alta dirección esté totalmente de acuerdo con todos los mensajes clave para que el equipo de alta dirección pueda comunicarlos de forma auténtica.

Audiencias

Por supuesto, los empleados son un grupo importante, pero tendrá que identificar a otras personas o grupos a los que quiera informar, como socios comerciales, inversores, medios de comunicación locales, nacionales y comerciales, analistas de mercado y financieros y funcionarios locales. Limite los mensajes específicos del público al mínimo para fomentar la coherencia. Debe suponer que todo lo que se escriba o diga en la empresa se hará público en algún momento y de alguna forma, así que planifique con antelación y anticipe tanto las preguntas como las respuestas. Suele ser útil crear preguntas frecuentes que se puedan difundir entre los líderes, los directivos de primera línea y cualquier otra persona que tenga estas preguntas.

Medidas de acción

Es fundamental planificar los detalles del despliegue de la comunicación, empezando por antes de que se informe a los empleados afectados e incluyendo cualquier acción posterior a esas reuniones. La mayoría de las veces incluyen: una notificación a toda la empresa antes de que comiencen las notificaciones, una reunión general para el resto de los empleados; correos electrónicos de toda la empresa; distribución de la documentación de separación; anuncios en sitios web y publicaciones en las redes sociales.

Puede que también desee incluir otras medidas en su plan, como actualizaciones de la documentación interna (organigramas, por ejemplo), reducciones o eliminaciones en las instalaciones y notificaciones a los socios comerciales, según las circunstancias, la estructura de la empresa, el número de empleados y lugares de trabajo y otros factores.

Prepare a sus directores de primera línea, a la alta dirección y al departamento de TI.

A pesar de lo importante que es tener la estrategia y los mensajes correctos, es igual de importante preparar a quienes van a transmitir los mensajes.

Lo más importante son los directivos de primera línea que tendrán que dar la mala noticia a los empleados afectados. La mayoría de los directivos necesitarán formación para dar noticias como esta, ya que es probable que nunca hayan tenido que desempeñar esta función antes.

Además de formación y orientación, puede proporcionarles herramientas, como un guion sugerido para que lo utilicen en las reuniones con los empleados afectados. (Por supuesto, la formación debería incluir consejos sobre cómo utilizar el guion de manera que transmita una sinceridad y una simpatía auténticas y no sea una recitación de memoria). El guion debe incluir los motivos y los puntos clave de conversación del plan de comunicación. Es esencial que todo lo que se diga sobre el RIF en las reuniones de notificación sea totalmente coherente con las declaraciones hechas en todos los demás lugares y formatos. Las preguntas frecuentes con sugerencias de respuestas también son una herramienta valiosa.

Si bien los directivos de nivel medio pueden ser los que más participan en este proceso, la alta dirección debe estar visible. El CEO debería ser el portavoz principal del anuncio. El día del anuncio, todos los miembros del equipo ejecutivo deberían estar presentes. También se les debe proporcionar con antelación los principales temas de conversación y las preguntas frecuentes. Recuerde que incluso los líderes de los departamentos sin despidos seguirán recibiendo preguntas de los miembros de sus equipos, por lo que también tienen que estar preparados.

Un aspecto que a menudo se pasa por alto es asegurarse de que el líder del departamento de TI reciba información con suficiente antelación para que el acceso a los servicios de TI pueda desactivarse simultáneamente con las reuniones de notificación y aplicarse de forma coherente a todos los empleados afectados. Los empleados suelen ver el límite de TI como un recordatorio frío y duro de que han sido despedidos, pero debe aplicarse por igual a todos los afectados.

Coordine la secuencia de los eventos del día del RIF.

La secuencia de los acontecimientos del día del anuncio debe coordinarse cuidadosamente:

1.

Envíe un aviso a todos los empleados informándoles de que los despidos se anunciarán ese día y aconsejándoles que estén atentos a las invitaciones del calendario, que deberían enviarse en el menor tiempo posible.

2.

Envíe invitaciones a reuniones a los empleados afectados. Las reuniones de notificación deben ser reuniones privadas entre el empleado y su gerente directo (o un nivel superior si el gerente directo se ve afectado) y un representante de recursos humanos. Estas reuniones no deberían durar más de 20 minutos. Si el RIF es una sorpresa, a veces la persona afectada está procesando las noticias y no recoge la información importante sobre su salario y prestaciones, por lo que el representante de Recursos Humanos debería estar disponible para las preguntas de seguimiento.

3.

Inmediatamente después de las reuniones de notificación, celebre una reunión general (en persona, por vídeo o ambas). El CEO debería ser el presentador principal. Esta reunión debería:

• Recapitulación de los motivos de la acción
• Identifique a las personas y los departamentos afectados
• Reforzar que no hay más despidos planificados
• Resuma los cambios que se van a realizar en la organización, la estrategia y el enfoque de la empresa
• Incluya una sesión de preguntas y respuestas abierta

4.

Inmediatamente después de la reunión general, dé noticias del RIF a cualquier público externo que haya sido identificado al desarrollar el plan de comunicación. Esto puede incluir un comunicado de prensa y llamadas a socios comerciales, inversores, analistas o funcionarios electos.

5.

El requisito de una comunicación efectiva no finaliza en la fecha del anuncio. En los próximos días, la empresa debería celebrar otra reunión general o reuniones departamentales para describir la estrategia de la empresa de cara al futuro, los cambios que se están realizando, cómo pueden cambiar las funciones de las personas y otros temas importantes. En este caso, una sesión de preguntas y respuestas abierta también es clave para garantizar la máxima transparencia y una comunicación abierta en los días posteriores al anuncio. Algunas personas hacen las preguntas que piensan otras personas, por lo que las reuniones de grupo son útiles. El objetivo es fomentar la confianza de los empleados en el futuro de la empresa y hacer hincapié en la importancia de sus contribuciones a la misma.

Realice adaptaciones especiales para los lugares de trabajo híbridos.

Por si los RIF no fueran lo suficientemente desafiantes, la aparición de entornos de trabajo híbridos añade complicaciones. Las preguntas que pueden surgir incluyen:

• ¿Sabemos dónde estarán todos?
• ¿Cómo podemos celebrar una reunión general?
• ¿Cómo evitamos que los paquetes de despido y los cheques finales lleguen a los empleados antes de que se les notifique?
• ¿Podemos comunicar de forma eficaz la compasión y la sinceridad de forma remota e interactuar con los empleados para que entiendan sus emociones e inquietudes?

Estas son las medidas que los directores de recursos humanos pueden tomar en una situación laboral híbrida:

• Asegúrese de que los directores de los empleados afectados sepan con antelación dónde estarán todos el día del anuncio.
• Basándose en el lugar donde estarán todos, coordine la entrega de los paquetes de despido y los cheques para que lleguen después de la notificación. (Tenga en cuenta que los estados exigen que el último pago se entregue el último día de trabajo y tiene previsto pagar hasta la fecha en que se reciba el cheque).
• Si un empleado no va a estar presente, la reunión de notificación debe realizarse por videoconferencia, no por teléfono.
• Asegúrese de que la organización por vídeo de las reuniones generales tenga capacidad para todos los asistentes, permita las preguntas y respuestas y se grabe para su disponibilidad posterior.
• Anime a los directores de departamento o equipo a que hagan un esfuerzo adicional para involucrar a los empleados retenidos en el diálogo a fin de entender y abordar sus inquietudes.

. . .

Un RIF es una de las medidas más difíciles y dolorosas que puede tomar un líder empresarial, y la forma en que se gestione puede tener un impacto duradero en la reputación de la empresa, así como en el bienestar de los empleados despedidos y retenidos. Es alentador ver que algunas empresas ponen en práctica una comunicación transparente, auténtica y responsable. Por ejemplo, Comunicación reciente del RIF de Stripe equilibró la compasión por los empleados afectados con una perspectiva positiva para los que se quedan, estableciendo un plazo fijo para cerrar el capítulo actual y uno para «restablecer, recalibrar y seguir adelante». También es un buen ejemplo de un mensaje abierto que se comparte entre varios públicos.

Si un RIF no está respaldado por una comunicación eficaz como esta, existe un mayor riesgo de que se produzcan impactos negativos, tanto para los empleados que quedan de la empresa como para su reputación a largo plazo.