Cómo se manifiesta el acoso en el trabajo y cómo detenerlo

Aunque los costes organizativos de la incivilidad y la toxicidad están bien documentados, el acoso en el trabajo sigue siendo un problema. Se calcula que 48,6 millones de estadounidenses, es decir, alrededor del 30% de la población activa, sufre acoso en el trabajo. En la India, ese porcentaje se eleva hasta el 46% o incluso el 55%. En Alemania, es un 17% más bajo pero no desdeñable. Sin embargo, el acoso suele recibir poca atención o una acción eficaz.

Para maximizar la salud y el bienestar en el lugar de trabajo, es fundamental crear lugares de trabajo en los que todos los empleados -independientemente de su puesto- estén seguros. Los enfoques sistémicos a nivel organizativo pueden ayudar a prevenir los daños asociados a los distintos tipos de acoso.

El término acoso laboral describe una amplia gama de comportamientos, y esta complejidad hace que abordarlo sea difícil y a menudo ineficaz. Aquí hablaremos de los diferentes tipos de acoso, de los mitos que impiden a los dirigentes abordarlo y de cómo las organizaciones pueden intervenir eficazmente y crear un lugar de trabajo más seguro.

Los diferentes tipos de acoso escolar

Para desarrollar sistemas más completos de prevención del acoso y apoyar el bienestar psicológico de los empleados, los dirigentes deben conocer primero los diferentes tipos de acoso y cómo se manifiestan. Hemos identificado 15 características diferentes del acoso, basadas en tipologías estándar de agresión, datos del Workplace Bullying Institute(WBI) y los más de 25 años de investigación y práctica de Ludmila centrados en abordar la agresión, la discriminación y la incivilidad en el lugar de trabajo para crear culturas organizativas saludables.

Estas 15 características pueden corresponderse con algunos de los arquetipos comunes de los acosadores. Por ejemplo, el “gritón”, que se asocia con los gritos y los golpes de puño, o el “intrigante”, más silencioso pero igualmente peligroso, que utiliza la maquiavélica conspiración, la luz de gas y las campañas de difamación para despojar a los demás de recursos o expulsarlos. El intrigante no tiene necesariamente una posición de poder legítimo y puede presentarse como un colega sonriente y deseoso de ayudar o incluso como un becario de aspecto inocente. Mientras que la motivación hostil y las tácticas manifiestas se alinean con el arquetipo del acosador Screamer y la intimidación instrumental, indirecta y encubierta es típica del Schemer, un acosador puede tener múltiples motivos y utilizar múltiples tácticas, consciente o inconscientemente.

Caroline medió en una situación que ilustra tanto la dinámica consciente como la inconsciente. En la recepción para celebrar el premio al logro a nivel nacional* de Ewa, Harper, su compañera de trabajo, pasó la mayor parte del tiempo hablando de sus propios logros, y luego subió al escenario para felicitarse a sí misma por ser mentora de Ewa y dejar que ésta se “apropiara” de su trabajo colectivo. Pero no había habido tutoría ni trabajo colectivo. Después de menospreciar abierta y directamente a Ewa y de intentar (quizá inconscientemente) elevarse a sí misma, Harper no se detuvo. Eliminó “accidentalmente” a Ewa de las listas de distribución de información crucial: un acto de sabotaje indirecto y encubierto.

En otro ejemplo, Ludmila se encontró con una situación de motivación mixta y táctica mixta. Charles, un directivo con un fuerte sentimiento xenófobo, reprendía regularmente a puerta cerrada a Noor, titular de un visado de trabajo-un acto de acoso hostil y directo. Motivado por el deseo de hacerse cargo de los proyectos de alto riesgo y gran visibilidad que Noor había construido, Charles también incurrió en acoso indirecto y encubierto al falsificar los registros de rendimiento para argumentar su despido.

Mitos sobre el acoso laboral

Los mitos comunes sobre la intimidación -por ejemplo, que se trata simplemente de “exigir mucho a la gente” o de tener una “personalidad competitiva”- sugieren que la intimidación no perjudica e incluso puede estimular el rendimiento. Sin embargo, el acoso y los mitos sobre el mismo dificultan los resultados.

Una suposición común es que los acosadores suelen ser estrellas del rendimiento y que el alto rendimiento justifica el mal comportamiento. Sin embargo, los que realmente rinden como estrellas tienen más probabilidades de ser objetivos que los acosadores. Los acosadores suelen ser ejecutantes mediocres que pueden parecer estrellas, mientras que en realidad suelen atribuirse el mérito del trabajo de los demás. Además, los acosadores no están motivados por los objetivos de la organización. Les mueve el interés propio, a menudo a expensas de las organizaciones. Las investigaciones indican que los acosadores suelen envidiar y victimizar encubiertamente a los trabajadores de alto rendimiento centrados en la organización, es decir, aquellos que son especialmente capaces, atentos y concienzudos. Los acosadores no sólo no son las estrellas, sino que un empleado tóxico anula las ganancias del rendimiento de dos superestrellas y probablemente genere costes adicionales.

El mito de la “motivación” justifica el acoso como “gestión” o “motivación”, ayudando a los individuos de bajo rendimiento a mejorar. De hecho, los trabajadores de bajo rendimiento tienen más probabilidades de sufrir acoso que los mediocres, pero no les ayuda a mejorar. Al contrario, puede obstaculizar aún más el rendimiento, la creatividad, la colaboración y el cumplimiento de los objetivos empresariales debido a la angustia de los empleados.

Intervenciones ineficaces

La investigación ha documentado exhaustivamente que el acoso es perjudicial para la productividad de las personas y los resultados de la organización. Por desgracia, incluso cuando las organizaciones intentan abordarlo, las intervenciones rara vez son eficaces.

Los métodostradicionales para abordar el acoso suelen fracasar por varias razones fundamentales:

• El enfoque reactivo aborda el acoso después de que ya se haya producido el daño individual y organizativo. Sin embargo, la primera línea de defensa contra todos los factores de estrés en el lugar de trabajo debería ser la prevención. Evitar que se produzca el daño en primer lugar ayuda a evitar los costes tanto individuales como organizativos del acoso.
• Colocar la carga de la prueba y del trabajo contra el acoso en el objetivo ignora el hecho de que el acoso es un trauma y que, para la mayoría de las personas, documentar su propio trauma mientras está ocurriendo y mantener al mismo tiempo la productividad es una exigencia imposible. En el trabajo sobre neurodiversidad de Ludmila, algunas de las situaciones más difíciles son aquellas en las que a los objetivos del acoso se les dice que “simplemente lo arreglen/lo solucionen” con el acosador. El proceso es desproporcionadamente duro para los que ya están en desventaja y tienen menos recursos para afrontar la situación (como los empleados autistas, que son acosados con más frecuencia que otros; los que tienen un amplio historial de traumas o depresión; así como los que están en desventaja económica). Es probable que los objetivos se marchen porque no tienen recursos para luchar durante el doloroso proceso de documentar y denunciar con pocas esperanzas de obtener un resultado justo, mientras que los acosadores pasan a buscar nuevos objetivos.
• El enfoque a nivel individual intenta abordar el acoso a través de “arreglar”las características de personalidad de los objetivos y de los acosadores mediante formación en asertividad o formación en autocontrol/gestión de la ira, respectivamente. Esto no sólo ignora la estabilidad de las características de la personalidad, sino que también ignora en gran medida las características notoriamente difíciles de abordar implicadas en diversas formas de acoso, como el sentido de derecho egoísta o el ego frágil.
• Centrarse en el acoso manifiesto y hostil no hace nada por abordar el acoso encubierto e instrumental.

Un enfoque sistémico para crear un lugar de trabajo más seguro

W. Edwards Deming escribió c élebremente que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos y sólo el 6% atribuibles a factores idiosincrásicos a nivel individual. Abordar eficazmente todos los tipos y manifestaciones del acoso moral requiere un enfoque sistémico y centrado en la prevención.

Aunque las características del acosador importan, el acoso es un comportamiento de oportunidad propiciado por los entornos organizativos que permiten que se produzca y continúe. Las organizaciones no pueden eliminar el egoísmo de la naturaleza humana, pero es posible crear sistemas que desalienten el comportamiento egoísta en lugar de reforzarlo.

No es necesario diseñar desde cero sistemas organizativos eficaces de prevención del acoso. Los mecanismos que apoyan la productividad a través del trabajo asíncrono y facilitan organizaciones inclusivas y psicológicamente sanas cumplen una doble función en la prevención del acoso escolar. Los mecanismos eficaces contra el acoso se basan en la justicia organizativa, la transparencia, la atención a los resultados y el uso de instrumentos válidos en la toma de decisiones. Se apoyan en herramientas que facilitan el trabajo inclusivo y flexible, la voz y la participación.

Abordar el acoso hostil: detener al gritón.

Puede lograrse cierto grado de prevención del acoso hostil/emocional a nivel individual, con selección y formación. Legalmente, las organizaciones pueden y deben realizar una selección basada en características negativas demostrablemente relacionadas con un rendimiento deficiente, como la arrogancia en el liderazgo.

La formación de los empleados en comunicación no violenta es otra herramienta importante. Por ejemplo, la comunicación relativa al trabajo deficiente puede ser una intimidación violenta: “¿Llama a esto un informe? Esta basura es insultante. No sabes escribir”. El mismo punto redactado de forma no violenta es: “Me decepciona no poder reenviar/utilizar este borrador del informe. Necesito claridad. Por favor, organice los datos numéricos en tablas y escriba cuatro o cinco conclusiones claras con viñetas”.

Sistémicamente, la hostilidad suele desencadenarse por la escasez de recursos y el estrés general. Reducir el estrés de los plazos poco realistas, la escasez crónica de recursos que da lugar a los “juegos del hambre” en el lugar de trabajo, la gestión por el miedo y los compromisos morales puede ayudar a disminuir el acoso hostil.

Abordar el acoso instrumental: detener al intrigante.

Para prevenir el acoso instrumental, indirecto y encubierto, las organizaciones deben garantizar formas transparentes, justas, equitativas y legítimas de obtener recompensas. Los ascensos, la asignación de recursos y otras decisiones cruciales deben basarse en resultados de rendimiento transparentes y medidos con precisión. “Mirar con lupa” el rendimiento recompensa la fanfarronería, la toma de créditos y la posesión de marcadores externos de privilegio.

Además, garantizar la justicia en la toma de decisiones de la organización requiere un mecanismo para corregir las decisiones de alto riesgo cuando sea necesario (por ejemplo, si la información en la que se basaron era incompleta o falsa, como en el caso de Noor). Por ejemplo, un grupo independiente (por ejemplo, un comité de defensores del pueblo) podría verificar las pruebas que respaldan los descensos de categoría o la disciplina progresiva. Los mecanismos específicos difieren en función del tipo de organización(estatal, privada, sindicalizada, etc.) y de empleo, adoptando a menudo la forma de comités de quejas que atienden a un tipo específico de empleados (por ejemplo, clasificados o no clasificados, asalariados o por horas). En cualquier caso, los mecanismos de queja y de control y equilibrio pueden ayudar a desincentivar la dependencia de la intimidación instrumental para salir adelante.

Las herramientas de trabajoasíncronas como los tablones de tareas y los documentos compartidos también pueden ayudar a prevenir el acoso instrumental en forma de toma de créditos o evaluaciones injustas. Más allá de su propósito como herramientas de productividad, cumplen la función adicional de documentar el rendimiento y las contribuciones.

Los mecanismos válidos y bien diseñados de reclutamiento, selección y gestión del talento que se centran en las aptitudes demostradas, los resultados y la capacidad de apoyar a los demás (en lugar de la capacidad de hablar bien de uno mismo) también desempeñan un papel importante en el establecimiento de un clima organizativo positivo. Éstos pueden ayudar a evitar la contratación y promoción de aprovechados y de individuos demasiado confiados pero incompetentes, identificando las señales tempranas del posible comportamiento acosador de alguien. Por ejemplo, pedir a los candidatos que describan sus experiencias de fracaso o de permitir que otros tengan éxito revelará grados de humildad, autoconciencia y orientación hacia los demás.

Prevenir el acoso descendente.

Para prevenir el acoso descendente, en el que el acosador se dirige a alguien de menor rango que él, RRHH y la alta dirección deben prestar mucha atención a las señales sutiles. Aunque las evaluaciones de 360 grados y las encuestas de clima son útiles y deben leerse con atención, a veces la información más valiosa está entre líneas. Alguien que sufre acoso o amenazas puede temer que compartir su realidad -incluso en una encuesta “anónima”- pueda poner en peligro su empleo o acarrear repercusiones por parte de su superior. El hecho de que varios empleados proporcionen no-respuestas como “Realmente no tengo ideas que compartir aquí”, “No estoy en una posición cualificada para responder a esto”, “Creo que ya he respondido a eso antes” o “Sé que esta persona está sometida a una gran presión para terminar el trabajo; tiene un trabajo muy duro que hacer” es una señal de alarma. El desarrollo del liderazgo centrado en la creación de seguridad psicológica podría estar en orden.

Una evaluación más profunda de los puntos débiles de la organización puede implicar el análisis de las encuestas de clima para revelar un mayor contexto o problemas subyacentes por equipo, o departamento. Utilizar tanto las evaluaciones 360 como las evaluaciones de cultura permite a Caroline trabajar estrechamente con los clientes para identificar y diseñar intervenciones de liderazgo exitosas o estrategias de reinvención orientadas a un propósito para remediar el acoso que puede descarrilar el compromiso, la retención y el crecimiento.

Prevenir el acoso ascendente.

Para prevenir el acoso ascendente, en el que el acosador tiene como objetivo a alguien de mayor rango que él, las organizaciones necesitan culturas de transparencia con expectativas claras sobre las funciones y el comportamiento. En la incorporación, los empleados deben comprender su responsabilidad de contribuir a crear entornos positivos. La formación de los nuevos directivos debe incluir el manejo de múltiples escenarios interpersonales, incluido el acoso ascendente. Por ejemplo, los líderes que tienen dificultades para enfrentarse a un rendimiento deficiente o a un comportamiento agresivo pueden, sin darse cuenta, empoderar a quienes les acosan hacia arriba. Garantizar que los líderes tengan la confianza y la habilidad necesarias para enfrentarse frontalmente a un comportamiento irrespetuoso, manipulador o agresivo ayuda a atajarlo desde el principio. Representar esos escenarios puede ayudar a desarrollar la confianza, las habilidades y los “guiones” mentales necesarios. Además, los sistemas de quejas y reclamaciones deben apoyar tanto a los supervisores como a los empleados no supervisados.

Prevenir el acoso horizontal y de dirección mixta.

Para prevenir el acoso horizontal y de dirección mixta, en el que un individuo acosa a un compañero o un grupo acosa en múltiples direcciones, las organizaciones deben evitar crear entornos de competencia interna malsana. Una forma clave de hacerlo es evitar la evaluación del rendimiento a la ligera, que fomenta un comportamiento despiadado.

Asegúrese de distribuir los recursos de forma justa y transparente y de equilibrar las recompensas a nivel de equipo e individual. Asimismo, asegúrese de que las asociaciones interfuncionales se basan en métricas compartidas para incentivar la colaboración. Además, desarrolle mecanismos para airear y abordar de forma constructiva las tensiones naturales que existen en las costuras de la organización. Por ejemplo, convoque periódicamente a quienes deben colaborar para alcanzar resultados compartidos, en entornos psicológicamente seguros. Por último, desaliente los triángulos dramáticos y la manipulación garantizando la transparencia y dando ejemplo.

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Todas las relaciones tienen el potencial de ir mal. Incluso los directivos experimentados pueden carecer de la comprensión de los matices culturales o psicológicos implicados en situaciones específicas. Idealmente, en las organizaciones que aspiran a maximizar el bienestar psicológico, los directivos y los empleados contarán con el apoyo de profesionales formados en el desarrollo y el mantenimiento de la salud psicológica, relacional y laboral que puedan actuar como partes neutrales.

Abordar el acoso no es fácil, pero hacerlo de forma sistémica favorece el bienestar y la pertenencia y puede evitar la desaparición de la organización. Ignorar o aplacar a los acosadores tiene como resultado la pérdida de trabajadores concienciados. Con el tiempo, esas organizaciones se verán envenenadas por una masa crítica de individuos tóxicos y una cultura de pozo de serpientes.

*Los nombres y detalles han sido modificados.