3 habilidades que todo nuevo líder necesita

Si es un nuevo gerente que busca aumentar sus habilidades de liderazgo, puede que esté pensando que necesita tener más autoridad y confianza y centrarse en obtener resultados rápidamente. No se equivoca, pero esas no son las únicas habilidades que impulsarán su carrera.

Hagamos una rápida sesión de preguntas y respuestas. Nombre a dos directores ejecutivos o líderes. Si ha dicho Jeff Bezos o Elon Musk, no me sorprende. Eso se debe en gran parte a que, históricamente, el mundo ha visto más hombres en puestos de liderazgo que las mujeres. Los rasgos destacados anteriormente, o el status quo del «gran liderazgo», se han asociado e impulsado por el comportamiento de los hombres poderosos: confianza por encima de la competencia, la autoridad antes que la empatía, y beneficio por encima del propósito.

Pero hoy, gracias a movimientos mundiales como #metoo y al reciente llamamiento a favor de un liderazgo más compasivo, la hipermasculinidad como símbolo de competencia y poder se está desvaneciendo (aunque lentamente). Ahora, se llama a más líderes para desarrollar habilidades como adaptabilidad, inteligencia emocional y humildad, rasgos que son particularmente valiosos para sortear tiempos de incertidumbre y que son más a menudo encontrado en la mujer que los líderes masculinos.

Mientras escribía mi libro, Cuando las mujeres lideran: qué logran, por qué tienen éxito y cómo podemos aprender de ellas, Entrevisté a más de 100 mujeres directoras ejecutivas y fundadoras y leí cientos de estudios para descubrir las fortalezas de liderazgo que poseen y utilizan las mujeres exitosas. He descubierto que las mujeres líderes tienden a practicar más la empatía, la vulnerabilidad y la gratitud, y a liderar centrándose más en el pensamiento contextual o divergente. Muchas de las mujeres con las que hablé también destacaron la importancia de crear equipos diversos y perseguir un propósito social o medioambiental, además de perseguir beneficios.

Irónicamente, y hasta el extremo, muchos de estos rasgos no se han asociado con un liderazgo poderoso en el pasado o se han descartado como habilidades sociales poco esenciales. Sin embargo, yo diría que las tres habilidades siguientes (habilidades que las mujeres practican con mayor frecuencia) son fundamentales para el éxito de la próxima generación de líderes.

Adaptabilidad

En tiempos de incertidumbre, las cosas avanzan con bastante rapidez y no necesariamente siguen un patrón. La adaptabilidad comienza con la identificación de las señales de cambio y la recopilación de datos suficientes para poder ver cuándo circunstancias nuevas y diferentes exigen un plan nuevo y diferente. La humildad, por supuesto, desempeña un papel importante: estar dispuesto a admitir que está bien que el plan original de su equipo ya no se mantenga, que vale la pena tirarlo todo por la ventana o, al menos, reconsiderarlo.

En varios estudios, se ha descubierto que las mujeres líderes ocupan un puesto más alto que sus líderes masculinos en términos de ser adaptable . Y las mujeres emprendedoras tienen un historial de poder hacer más con menos… tienen menos acceso al capital — un lío que resulta útil cuando los tiempos se ponen difíciles.

Tomemos como ejemplo a Caryn Seidman-Becker, directora ejecutiva de la empresa de identidad biométrica CLEAR. Antes de que llegara la pandemia, su negocio dependía totalmente de ayudar a las personas a moverse por los aeropuertos. Cuando los viajes se detuvieron, desde todos los puntos de vista, parecía que CLEAR podía perder toda su base de clientes y quebrar.

Pero Seidman-Becker se adaptó: en febrero de 2020, antes de que se declarara oficialmente la pandemia, canceló los 24 millones de dólares en publicidad que había previsto para todo el año, redujo las comisiones de la empresa y permitió a los clientes pausar sus membresías. Luego, sin saber con certeza lo que vendría después, probó algo nuevo. Entendiendo y aceptando el riesgo de una mayor agitación empresarial, decidió responder, sin miedo, a la situación en cuestión. Invirtió en aplicar la identificación biométrica a la atención médica y destinó recursos a crear una función llamada Health Pass para vincular los datos de identidad de los miembros con los resultados de sus pruebas, controles de temperatura y encuestas de salud, que se puso a disposición de las empresas que estaban desesperadas por que la gente volviera a trabajar de forma segura.

Resultó ser una jugada profética. En abril de 2020, un año antes de que las vacunas estuvieran ampliamente disponibles, CLEAR ya estaba trabajando en una tecnología que pudiera vincular el estado de vacunación de los consumidores con su identidad en una aplicación.

Este, por supuesto, es un ejemplo de alto nivel. Pero demuestra la importancia de la flexibilidad y de estar dispuesto a cambiar de dirección a mitad del proceso. Si algo no funciona o si se necesitan otras ideas, no espere hasta el final para la autopsia; compruébelo a intervalos y compruebe qué es lo que es más útil para la situación actual.

Resolución de problemas contextuales

Barbara Annis, autora y directora ejecutiva de Gender Intelligence Group, ha estudiado detenidamente la patrones de comportamiento de hombres y mujeres. Ella investigación ha descubierto que, a la hora de resolver problemas, los hombres suelen converger, sopesan los pros y los contras de las opciones disponibles y, a menudo, valoran la rapidez con la que pueden tomar una decisión. Las mujeres, por otro lado, son criticadas a veces por centrarse en demasiados detalles adicionales. Pero, al mismo tiempo, su capacidad para alejar e integrar datos de amplio alcance es mucho más valiosa e impactante a largo plazo. Este tipo de pensamiento contextual puede llevar no solo a resolver el problema en cuestión, sino también a inspirar ideas mucho más amplias y ambiciosas.

Una líder con la que hablé, April Koh, tuvo problemas de salud mental y depresión cuando estudiaba en Yale. Se dio cuenta de que el suyo no era en absoluto un tema aislado. Muchos de sus compañeros de clase también necesitaron ayuda y el proceso de diagnóstico y tratamiento a menudo era abrumador e ineficaz. Se interesó por digitalizar la atención de salud mental. Mientras investigaba, encontró un trabajo del Dr. Adam Chekroud que agregaba conjuntos de datos de los pacientes y los incorporaba a un algoritmo, que luego predecía si un tratamiento determinado sería beneficioso. Lo que más sorprendió de los conjuntos de datos es que no solo preguntaban qué fármacos estaban tomando los pacientes, sino también muchas otras preguntas sobre los hábitos de sueño, la dieta y los antecedentes familiares, cosas que parecían tangenciales, pero que en realidad eran esenciales para el tratamiento.

Koh invitó a Chekroud a tomar un café y le propuso que, con sus herramientas de análisis, juntos podrían mejorar el tratamiento de la depresión y la atención en general. Al analizar el problema con el que ella y otras personas luchaban y el contexto que rodeaba la depresión de un paciente, encontró un camino que podía recopilar todo tipo de datos para ayudar a las personas. En 2016, fundó Spring Health. Cuatro años después, la empresa publicó un estudio en el que informaba que, gracias a su algoritmo y a sus exhaustivas encuestas, sus pacientes se recuperaron ocho semanas más rápido que la media nacional. A finales de 2021, Spring Health tenía más de 200 clientes corporativos que atendían a 2 millones de pacientes y había recaudado casi 300 millones de dólares con una valoración de 2000 millones de dólares.

Nunca es una pérdida de tiempo ir a una madriguera de conejo, especialmente si esa exploración le puede dar una mejor visión del paisaje cuando resurja. Animar a los miembros del equipo a pensar en todos los hilos relacionados (o hacerlo usted mismo) le permitirá entender perfectamente la situación. Tomarse ese tiempo antes de apresurarse a buscar una solución les proporcionará a usted y a su equipo lo que necesitan para resolver el problema en cuestión y les proporcionará la información adicional que necesitará a la hora de adaptarse o pensar a lo grande.

Empatía

Puede parecer que la empatía no tiene nada que ver con salir adelante y es más una habilidad interpersonal que es relevante para los amigos y la familia que profesional. Pero, de hecho, la empatía puede ser una superpotencia empresarial, especialmente en tiempos de incertidumbre. La empatía no hace que los directivos sean demasiado comprensivos o blandos, sino que les permite ponerse en la piel de otras personas y entender mejor sus necesidades y lo que se necesita para tener éxito. Las mujeres son más inclinado a dominar esta habilidad en particular.

Cuando la Dra. Toyin Ajayi, directora ejecutiva de Cityblock Health, era residente en el Centro Médico de Boston, se dio cuenta de que los pacientes desconfiaban de hablar sobre cosas que les molestaban. Tenían que esperar demasiado para recibir tratamiento o les costaba cumplir con los consejos del médico. Al empatizar con ellos y ponerse en la piel de los pacientes, se dio cuenta de que no confiaban en el sistema. ¿Por qué lo harían? No estaban recibiendo la ayuda que necesitaban para estar más sanos. Esto aumentaba su frustración en un momento en que la atención médica debería haberlos consolado.

En respuesta, Ajayi cofundó Cityblock Health para tratar los factores subyacentes que impedían que las personas mejoraran su salud, ayudando a los pacientes de bajos ingresos que tienen problemas no solo con la atención médica, sino también con los servicios sociales y la vivienda. Ella entendió su falta de confianza y su renuencia a ser abiertos y seguir los protocolos recomendados, y utilizó ese entendimiento para crear sistemas como hacer que los médicos visiten a los pacientes en sus hogares, lo que también ayudó a reforzar la confianza entre el paciente y el médico.

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Hoy en día, las situaciones y opiniones de las personas parecen más complicadas y variadas que nunca, y tanto si es un gerente como alguien que acaba de empezar su carrera, es una enorme ventaja poder entender de dónde vienen los demás y por qué. Es esencial no solo escuchar esos puntos de vista, sino también asegurarse de que quienes lo rodean se sientan escuchados.

Gestionar no requiere adaptarse para caber en algún estereotipo del aspecto que debe tener un líder. Todos tenemos la clave del éxito de la gestión dentro de nosotros. A veces es tan simple como reconocer que las herramientas que utiliza para ser un buen amigo (la empatía, la escucha y la humildad) también le ayudarán a llegar lejos en el trabajo. O entender que tomar un ritmo, en lugar de apresurarse a encontrar una solución, generará más oportunidades a largo plazo.