La sobrecarga de reuniones es un problema que se puede solucionar

Francesca es directora comunitaria del equipo de marketing de Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo. Siempre entusiasmada por probar nuevas formas de facilitarle el trabajo, se ofreció como voluntaria para el estudio piloto «Meeting Doomsday» de la empresa, en el que ella y ocho de sus compañeros de marketing trataron de reducir el tiempo que dedicaban a las reuniones.

El grupo empezó borrando todas las pequeñas reuniones periódicas (aquellas con menos de cinco asistentes) de sus calendarios durante 48 horas. Durante esas 48 horas, consideraron el valor de cada reunión eliminada y, a continuación, rellenaron sus calendarios con las que aún parecían valiosas.

Al principio, Francesca se mostró un poco escéptica con respecto al piloto porque pensaba que su calendario ya estaba en «plena forma». También le preocupaba que, al eliminar su calendario de reuniones periódicas (incluso de solo 48 horas), otros le «arrebataran» preciosas ventanas en sus calendarios y los de sus compañeros de equipo porque: «Formo parte de un equipo distribuido por todo el mundo y hay períodos de tiempo limitados en los que es aceptable programar las reuniones de nuestro equipo». A pesar de los reparos, Francesca se unió a sus compañeras de equipo para limpiar sus calendarios y quedó gratamente sorprendida por los resultados.

La historia de Francesca es solo un estudio de caso de «The Friction Project», nuestra investigación sobre cómo las organizaciones pueden facilitar lo correcto y dificultar lo incorrecto. Empezamos este viaje en 2014 con el colega de Robert en Stanford, Huggy Rao. Desde entonces, en casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones, en particular, crean una fricción derrochadora y aplastante.

Empezamos a estudiar cómo arreglar reuniones interrumpidas poco después del inicio de nuestro viaje, en 2015, cuando escribimos sobre un 2013 purgar en Dropbox, donde Rebecca trabajaba en esa época. Los altos ejecutivos borraron todas las reuniones permanentes de los calendarios de los empleados (excepto las que tenían clientes) e impidieron que los anfitriones de las reuniones volvieran a añadir sus reuniones permanentes durante dos semanas. Si bien algunos participantes nos dijeron que disfrutaban de los calendarios más ligeros que resultaron de la purga, no hubo ninguna evaluación ni seguimiento sistémicos. Y los ejecutivos de Dropbox nos dijeron que, solo un par de años después de la purga, la hinchazón de las reuniones había regresado.

La purga de Dropbox despertó nuestro interés y fue una gran historia. Pero ahora estamos adoptando un enfoque más basado en la investigación para reparar las reuniones y otros problemas organizativos a través del laboratorio de innovación laboral de Asana, un centro de estudios dirigido por Rebecca. La misión del laboratorio es ayudar a las empresas a entender y responder a la naturaleza cambiante del trabajo. Además de los proyectos piloto de Asana, el laboratorio trabaja con varias empresas externas y su trabajo se ha inspirado en las lecciones de The Friction Project a lo largo de los años, especialmente en el enfoque en hacer que los lugares de trabajo sean más eficientes.

En conjunto, esto es lo que hemos aprendido sobre cómo los gerentes pueden replantearse las reuniones.

Reconstruir las reuniones desde cero

En The Work Innovation Lab, empezamos nuestra investigación sobre las reuniones con Meeting Doomsday, ese estudio piloto al que se unieron Francesca y sus compañeros de marketing. Descubrimos que, de media, cada voluntario ahorraba 11 horas al mes. Francesca resultó ser nuestra estrella del Día del Juicio Final, ahorrando 32 horas al mes.

Tras la reunión del Día del Juicio Final, hicimos un «Reinicio de la reunión», en el que estudiamos a 60 empleados de Asana del equipo de marketing y evaluamos 1160 de sus reuniones permanentes. El ahorro de tiempo fue menos drástico que en Doomsday, pero aun así tuvo un gran impacto. Esas 60 personas ahorraron un total de 265 horas al mes al eliminar y renovar las reuniones. Usamos las lecciones de Doomsday and the Reset para crear un Manual de estrategias para arreglar las reuniones para ayudar a otras empresas a replantearse su cultura de reuniones.

Cómo arreglar las reuniones

El manual contiene una guía paso a paso que le ayudará a identificar, eliminar y reparar las reuniones interrumpidas. Al analizar los resultados de nuestra investigación sobre reuniones en The Work Innovation Lab, identificamos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo por defecto de los humanos para resolver problemas es añadir algo, en lugar de quitar algo. A través de un serie de estudios, Gabrielle Adams, de la Universidad de Virginia, y sus colegas descubrieron que» sustracción negligente» es omnipresente. Esta «enfermedad adicional» también afecta a las reuniones: la gente sigue acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando se recuerda a las personas que deben restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta. Una forma de provocar esta mentalidad es utilizar reglas simples, como la «regla de las mitades» Leidy Klotz (autora de  Restar) y Robert han propuesto. Imagine que todas sus reuniones se redujeran un 50% en cuanto a dimensiones como el número, la duración y el tamaño. ¿Qué pasaría?

El Día del Juicio Final activó esta mentalidad. A medida que los voluntarios repoblaban sus calendarios, restaban, mucho. Eliminaron definitivamente algunas reuniones de bajo valor. Acortaron y cambiaron la cadencia de los demás. Algunas reuniones de 30 minutos se convirtieron en 25 minutos. Algunas reuniones semanales pasaron a ser mensuales.

2. Empiece con borrón y cuenta nueva.

Hemos invitado a los participantes de Reset a unirse a uno de los dos grupos. El primero fue el grupo de «participación total» o «Día del Juicio Final»: purgaron sus calendarios durante 48 horas, evaluaron cada reunión y, después, los rellenaron. El segundo grupo eligió una versión «ligera»: evaluaron cada reunión de sus calendarios, pero no hicieron la purga de 48 horas.

Ambos grupos ahorraron tiempo, pero el grupo de Día del Juicio Final ahorró una media de cinco horas por persona cada mes, frente a las tres horas del grupo ligero. Cuando le preguntamos a Gabrielle Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de «borrón y cuenta nueva» impulsaba a los voluntarios a ir más despacio y a pensar más a fondo sobre si las reuniones eran necesarias o si podían rediseñarse, mientras que la gente del grupo ligero no bajaba tanto la velocidad. Adams señaló las pruebas del ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman Pensando, rápido y despacio, lo que demuestra que las personas tienen más probabilidades de generar nuevas ideas y abandonar los viejos hábitos cuando hacen una pausa para deliberar en profundidad.

El argumento de Adams encaja con los informes del grupo Full Doomsday. Dijeron que no solo usaron las 48 horas para pensar qué reuniones eliminar y cuáles volver a añadir, sino que utilizaron la pausa para «limpiar» sus suposiciones sobre el diseño de las reuniones a las que asistían.

3. Usa los datos para decidir qué restar.

Tanto el Día del Juicio Final como el Reinicio fueron actividades basadas en datos. En las primeras fases de cada estudio, analizábamos las cifras para demostrar que la gente desperdiciaba todo el tiempo en las reuniones, lo que convenció a muchos de ser voluntarios.

Una lección del piloto del Día del Juicio Final fue que la gente a veces tenía dificultades para evaluar el valor de cada reunión. Así que desarrollamos un sistema sencillo para el restablecimiento. Los voluntarios calificaron cada reunión periódica en dos dimensiones en una escala numérica de tres puntos:

• El esfuerzo necesario (incluida la preparación, la hora real de la reunión y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.
• El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Los participantes informaron de que esta parte de la auditoría era especialmente útil porque era fácil y les llevó a pensar más a fondo en cada reunión.

Como resultado, creamos un modelo basado en el restablecimiento de reuniones que predecía reuniones de bajo valor con una precisión superior al 80%. Tiene en cuenta factores como la duración, el tamaño, el día de la semana y el título de la reunión. Las reuniones de los lunes fueron calificadas como las más valiosas. Las reuniones de los miércoles, que coincidían con «No hay reuniones los miércoles» de Asana, eran las que menos valían, probablemente porque la gente estaba resentida cuando sus compañeros infringieron la norma empresarial explícita de no programar reuniones ese día. Además, las reuniones con títulos que incluían nombres específicos de proyectos y equipos eran las más valiosas, mientras que las vagas «ponerse al día» y «charlas de café» eran las menos valiosas.

4. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas lo hacen juntas, cuando parece un movimiento, ya sea en su equipo, departamento o en toda la organización. A diferencia de la purga de Dropbox, ni Doomsday ni The Reset fueron cambios de arriba hacia abajo. A los empleados de Asana se les dio la opción de participar y se animaron unos a otros a reducir y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo.

Como ocurre con cualquier movimiento, algunas personas se mostraron entusiasmadas, otras lo hicieron a regañadientes y otras optaron por no unirse. Pero incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron porque sus cargas también se hicieron más ligeras. Y algunos que inicialmente se resistieron a unirse a Reset lo hicieron después de experimentar y enterarse de los beneficios de los voluntarios.

5. No se limite a restar las reuniones, sino que las rediseñe.

Nos sorprendió lo mucho que el ahorro de tiempo con el restablecimiento de las reuniones se debió a cambios distintos de la eliminación total de las reuniones. Solo el 30% del ahorro de tiempo se debió a la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino de voluntarios que rediseñaron las reuniones a las que asistían. Por ejemplo, el 27% provino de la reestructuración de las reuniones para que asistieran menos personas o de la sustitución de partes por una comunicación asincrónica. El líder de una reunión de bajo valor eliminó un ritual lento en el que cada asistente compartía una actualización de estado desde el principio y la sustituía por actualizaciones escritas de cada uno de ellos sobre los programas de Asana y Slack. También se ahorró mucho tiempo al reunirse con menos frecuencia (un 17%) y acortar las reuniones (un 10%).

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Despeje el camino para lo que más importa

Volvimos a hablar con Francesca seis meses después del Día del Juicio Final. Su calendario sigue siendo más ligero. Ella reflexionó: «Filosóficamente, nos ceñimos a las enseñanzas del Día del Juicio Final. Ha dejado un legado: revisamos nuestras reuniones con más frecuencia y las ajustamos para fijar la cadencia y la hora de la semana». 

A medida que utilice el manual de estrategias para arreglar reuniones y adopte la mentalidad de la resta, no intente que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es hacer tiempo para las cosas de la vida que deberían ser lentas, como hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse un tiempo para cuidar de sí mismo y de los demás. Francesca nos dijo: «Como tengo más descansos en el día, puedo adaptar mis niveles de energía a tipos específicos de trabajo o descanso. Puedo reunirme con gente cuando tengo la energía suficiente para participar profundamente. Cuando mi productividad baja, tengo suficiente tiempo libre para reuniones en mi agenda como para estirarme y alejarme de mi portátil».

Para Francesca y sus compañeros, la limpieza del calendario los llevó a abandonar los hábitos arraigados y les dio más tiempo para pensar en los problemas difíciles, les permitió dar lo mejor de sí mismos a las reuniones que seguían en sus agendas y les ayudó a protegerse del agotamiento emocional que se produce por asistir a demasiadas reuniones, especialmente a las malas.