El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero

En los últimos años, se han realizado enormes avances en la estandarización y cuantificación de las medidas del desempeño de las empresas según los criterios ambientales, sociales y de gobierno (ESG). También se ha producido un aumento del interés de los inversores por las empresas que tienen una valoración alta en cuanto al rendimiento de los ESG o que parecen tomarse en serio los objetivos de ESG. Sin embargo, sorprendentemente pocas empresas están progresando de manera significativa en el cumplimiento de sus compromisos en materia de ESG. De las 2000 empresas globales rastreadas por la World Benchmarking Alliance, la mayoría no tienen objetivos de sostenibilidad explícitos y, de las que sí los tienen, muy pocas van por buen camino para cumplirlos. Incluso las empresas que están progresando, en la mayoría de los casos, se limitan a instituir cambios lentos e incrementales sin los cambios estratégicos y operativos fundamentales necesarios para cumplir con el Acuerdo de París o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

Si las empresas no integran los factores ESG en la estrategia interna y las decisiones operativas ni comunican con los inversores cómo las mejoras en el desempeño de los ESG afectan a los beneficios corporativos, sus afirmaciones sobre el progreso en la consecución de los objetivos de sostenibilidad son, en el mejor de los casos, meras relaciones públicas y, en el peor, una desorientación deliberada.

Algunas compañías, como la constructora de viviendas BokLok, con sede en Suecia; Enel, la empresa eléctrica con sede en Italia; la aseguradora Discovery, con sede en Sudáfrica; Mars Wrigley, la división de caramelos y chicles de Mars; y el gigante alimentario Nestlé, están incorporando la sostenibilidad a su estrategia y operaciones al conectar el desempeño financiero y social. (Divulgación: estas empresas han sido clientes de nuestra firma, FSG, o patrocinadoras de su Iniciativa de Valor Compartido). Este artículo ofrece un proceso de seis pasos que otras empresas pueden utilizar para integrar plenamente el rendimiento ESG en sus principales modelos de negocio.

El problema de los sistemas separados

Más de 20 años investigando y trabajando en temas de sostenibilidad con Fortuna En 100 empresas de todo el mundo, hemos descubierto que cuando el sistema de medición y responsabilidad del desempeño ESG se separa por completo del que define la rentabilidad y determina la cotización de las acciones, los líderes se quedan ciegos ante la interdependencia entre los dos tipos de rendimiento. De hecho, la creciente atención a los informes ESG no ha cambiado, en su mayor parte, la forma en que las empresas toman las decisiones sobre la estrategia y la inversión de capital. Tampoco ha ayudado a revelar las tensiones y las oportunidades que surgen al entender cómo el desempeño de los ESG afecta a la rentabilidad empresarial. Como resultado, la mayoría de las empresas siguen considerando la sostenibilidad como una idea tardía, una cuestión de reputación, regulación e informes, más que como un componente esencial de la estrategia corporativa. Las decisiones de asignación de capital y presupuestación operativa se siguen tomando de manera que provocan daños sociales y ambientales, mientras que las empresas se basan en los escasos presupuestos de responsabilidad social corporativa, la filantropía y las relaciones públicas para remediar o desviar retroactivamente los problemas que crean esas decisiones.

Pensemos en el anuncio de ExxonMobil de que su objetivo es ser «coherente» con el Acuerdo de París reduciendo el impacto ambiental de sus operaciones. Al mismo tiempo, la empresa tiene la intención de seguir invirtiendo fuertemente en nuevas propiedades de petróleo y gas. Los sistemas de clasificación ESG existentes permiten a la empresa informar únicamente sobre las emisiones de sus operaciones internas, sin tener en cuenta las consecuencias ambientales del petróleo y el gas que vende. Según esa medida errónea, ExxonMobil se encuentra en el cuartil más alto entre casi 30 000 empresas en las calificaciones ESG consensuadas. Su tan publicitado compromiso de 15 000 millones de dólares con soluciones bajas en carbono ignora los 256 000 millones de dólares de ingresos de 2019 que dependían totalmente de los combustibles fósiles, lo que convierte a la empresa en el quinto mayor productor de gases de efecto invernadero (GEI) del planeta. En resumen, ni el enorme impacto de ExxonMobil en el planeta ni el dilema existencial al que se enfrenta el futuro económico de la empresa se reflejan plenamente en la calificación ESG ni se tienen en cuenta en las decisiones estratégicas de la dirección.

O pensemos en Tyson Foods, un productor de pollo, ternera y cerdo. En 2016, Tyson se comprometió a reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero en un 30% para 2030, pero desde entonces, sus emisiones de GEI aumentaron una media del 3% anual. Nuestro análisis sugiere que es imposible que Tyson cumpla sus proyecciones financieras y, al mismo tiempo, cumpla sus objetivos ESG declarados. Tyson no está solo. Numerosas empresas han asumido compromisos en materia de ESG que son incompatibles con la realidad empresarial y, mientras las métricas de ESG y los informes financieros estén desconectados, estas inconsistencias continuarán.

Si las empresas quieren ir más allá de la mera postura, los líderes deben hacer frente a las contradicciones (y aprovechar las sinergias) entre las ganancias y los beneficios sociales y hacer los cambios audaces necesarios para cumplir realmente los objetivos del Acuerdo de París y los 17 objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas.

Veamos en detalle el proceso de seis pasos para hacerlo.

1. Identifique el material sobre cuestiones de ESG para su empresa

Un buen punto de partida es consultar la lista de cuestiones importantes de ESG por sector de la Junta Internacional de Normas de Sostenibilidad, definidas como «los factores de gobierno, sostenibilidad o sociedad que pueden afectar a la situación financiera o al rendimiento operativo de las empresas de un sector específico».

En algunos casos, la relación entre las cuestiones importantes de ESG y el rendimiento financiero es simple y directa. Obviamente, la mayor parte de los ingresos de ExxonMobil provienen del uso de combustibles fósiles por parte de sus clientes, a pesar de que no incluye las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por los clientes en su informe de sostenibilidad. El tema más importante para Discovery, una compañía mundial de seguros de vida y salud, es la salud de los clientes, que afecta directamente a su desempeño financiero. Pero a diferencia de ExxonMobil, Discovery se enfrenta de frente a la conexión entre esos temas. Utiliza un sofisticado conjunto de recompensas para animar a sus suscriptores (personas y sus dependientes) a adoptar conductas más saludables, como hacer más ejercicio, mejores dietas y chequeos periódicos. Hace un seguimiento del coste de los incentivos, su eficacia para cambiar el comportamiento y el impacto de los cambios de comportamiento en los costes médicos y los resultados de salud.

Discovery utiliza este enfoque para optimizar continuamente la relación entre la salud de los clientes y los resultados de la empresa. Ha realizado numerosas inversiones que la diferencian de otras aseguradoras de vida y salud, como ofrecer a sus clientes relojes Apple gratuitos que permiten a la empresa monitorear remotamente la actividad física y hacer un seguimiento de más de 11 millones de lecturas de ejercicio de los clientes al día. Promover la salud de los clientes como un componente fundamental de la estrategia corporativa ha creado una posición competitiva única e impulsado la expansión global de Discovery y su rentabilidad superior en comparación con otras aseguradoras. Estudios académicos rigurosos realizados por RAND, Johns Hopkins y otros han demostrado que los costes médicos de los suscriptores del seguro médico de Discovery son un 15% más bajos en comparación con los asegurados por la competencia local, y la esperanza de vida de los clientes de seguros de vida de Discovery es 10 años más larga.

En otros sectores, la relación entre el impacto social y ambiental de las acciones y los beneficios de una empresa puede ser más compleja. En el sector de alimentos y bebidas, el valor nutricional de los productos vendidos es una cuestión material obvia y directa; lo que es menos visible son las operaciones de los proveedores de insumos básicos, que pueden representar el 50% o más de todos los costes financieros. Los productos agrícolas, como los que utiliza Mars Wrigley, suelen proceder de pequeños agricultores de Sudamérica, África y Asia. Si bien ofrecen una ventaja de costes sustancial con respecto a los productos básicos que provienen de productores comerciales a gran escala en los países desarrollados y generan ingresos para los pequeños agricultores, las prácticas agrícolas menos sofisticadas que utilizan plantean problemas sociales y ambientales preocupantes, como el trabajo infantil, la escasez de agua y la deforestación, lo que acelera el cambio climático.

En su serie Plant Geometry, la artista visual Karina Sharpe explora la paradoja inherente de crear un estudio de diseño artístico de las plantas como si fueran objetos con una forma de ser fija.

Mars Wrigley rastrea sistemáticamente la huella de carbono y la intensidad del agua de los cultivos que compra en todo el mundo, junto con los ingresos de los agricultores. Su desafío es mantener una ventaja de costes mediante el abastecimiento en países de bajos ingresos y, al mismo tiempo, reducir la pobreza y el daño ambiental. La aplicación de este enfoque a su abastecimiento de menta de pequeños agricultores de la India, por ejemplo, se ha traducido en un aumento del 26% en los ingresos de los agricultores y en una disminución del 48% en el uso insostenible del agua, al tiempo que ha permitido a la empresa mantener una importante ventaja de costes.

2. Céntrese en su estrategia, no en informar

El mayor impacto social y ambiental de cualquier empresa se producirá como resultado de decisiones estratégicas fundamentales y no de mejoras operativas graduales. Las empresas emergentes, libres de las trabas del pasado, suelen encontrar ventajas estratégicas al replantearse los modelos de negocio del sector a la luz de los conocimientos actuales. Cuando Discovery entró por primera vez en el mercado de los seguros hace casi 30 años, aprovechó las formas en que la dieta y el comportamiento influyen en la salud para inventar un modelo de negocio más rentable y diferente al de sus competidores de seguros de salud más establecidos. Con el objetivo de aprovechar la preocupación de los consumidores por el cambio climático, Tesla utilizó nuevos software y tecnologías para inventar el primer vehículo eléctrico popular. Sin embargo, muchas empresas establecidas desde hace mucho tiempo siguen operando con modelos de negocio que se desarrollaron hace décadas, incluso siglos, cuando los líderes desconocían o ignoraban rutinariamente el impacto que sus negocios tenían en las condiciones sociales y el medio ambiente. Solo reaccionan ante las cuestiones de ESG a última hora y, por lo tanto, están mal posicionados para competir en un mundo en el que el impacto social y ambiental impulsa el valor para los accionistas.

Prácticamente todas las empresas de automóviles tradicionales se esfuerzan ahora por satisfacer la demanda de vehículos eléctricos después de décadas centrándose en mejorar gradualmente el rendimiento de sus vehículos en millas por galón o en reducir las emisiones de fábrica. Ese es exactamente el tipo de cambio estratégico en el centro del modelo de negocio que las empresas de todos los sectores deberán realizar, y rápidamente.

La mejor manera de garantizar que su empresa aborde sus importantes desafíos sociales y ambientales es dejar de centrarse en cambios modestos y en mejorar la presentación de informes y, en cambio, identificar y aprovechar nuevas y audaces oportunidades. Enfréntese a la pregunta fundamental de cómo reinventará su modelo de negocio y diferenciará a su empresa de la competencia incorporando resultados sociales y ambientales positivos en su estrategia. Comunicar una estrategia competitiva clara y convincente para crear valor compartido (cómo perseguir el éxito financiero de una manera que también genere beneficios para la sociedad) tendrá mucho más peso entre los inversores que las mejoras marginales en los indicadores ESG.

3. Optimice la intensidad del impacto de las ganancias

En lugar de confiar únicamente en los análisis de costes y beneficios convencionales y en los cálculos de la tasa de rentabilidad interna para tomar decisiones sobre el presupuesto y los gastos de capital, las empresas deben empezar a utilizar ecuaciones que tengan en cuenta los principales efectos sociales y ambientales de sus operaciones. La «intensidad del impacto de los beneficios» es la relación entre los beneficios de una empresa y su efecto positivo o negativo más importante en las cuestiones de ESG. Para la empresa eléctrica Enel, la cuestión principal es el impacto ambiental de su huella operativa, lo que significa que la empresa debe tomar decisiones de inversión que optimicen los beneficios por tonelada de CO2 emitido. Para Nestlé, las principales preocupaciones son el valor nutricional de sus productos y los efectos ESG del abastecimiento de pequeños productores. La empresa podría optimizar los beneficios generados por cada microgramo de valor nutricional de sus productos y el coste de las materias primas en relación con los ingresos de los agricultores y el impacto ambiental en su abastecimiento. Y para BoKlok, una empresa conjunta entre Skanska e IKEA, el principal beneficio social proviene de la ampliación del acceso a viviendas asequibles y atractivas en las áreas urbanas. Hasta el 40% de sus promociones se venden a asociaciones de viviendas sociales. Este es el resultado de un marco de toma de decisiones que vincula los beneficios con límites específicos de los precios que las asociaciones y otros compradores tienen que pagar.

El diseño del producto, el acceso a los productos y la huella operativa son tres ámbitos en los que las empresas deben cambiar sus procesos internos de toma de decisiones, pasando de centrarse únicamente en la rentabilidad financiera a hacer un análisis más sofisticado que incluya las consecuencias sociales y ambientales. La relación matemática entre los cambios en los factores ambientales o sociales y los cambios resultantes en los beneficios debe convertirse en el marco rector de la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa. Es probable que los resultados lleven a tomar decisiones significativamente diferentes que no solo mejoren el rendimiento ESG, sino que también ayuden a reposicionar a la empresa de manera que mejore el rendimiento financiero.

La mayoría de las empresas se quedan cortas cuando se enfrentan a compensaciones que requieren sacrificar los beneficios para mejorar el desempeño de los ESG. Pero esas compensaciones a menudo se pueden evitar.

Diseño de producto.

Nestlé lleva mucho tiempo preocupada por el valor nutricional de sus productos alimenticios y, hasta 2007, introdujo los mismos tipos de cambios modestos y graduales para reducir el contenido de sal, grasa y azúcar que estaban realizando otras importantes empresas de alimentos y bebidas. Pero a partir de 2007, Nestlé comenzó a conectar la cuestión material de la nutrición con su estrategia y el diseño de nuevos productos. Esto llevó a la empresa a invertir más de mil millones de dólares al año en la investigación para desarrollar «nutracéuticos», suplementos nutricionales con beneficios medibles para la salud, como la reducción de las infecciones posquirúrgicas o la disminución del número de ataques que sufren los epilépticos. Estos productos, que no se venden en tiendas de abarrotes sino en farmacias o se administran en hospitales y los reembolsan las aseguradoras, han impulsado el crecimiento de la división de nutrición y ciencias de la salud de Nestlé. Ahora es la división más rentable y de más rápido crecimiento de la empresa, con más de 14 000 millones de dólares en ventas.

Para Enel, cuyo principal producto es la electricidad, el cambio hacia un mundo con bajas emisiones de carbono ha creado nuevas oportunidades de productos. Enel ofrece ahora servicios de gestión de la energía a sus clientes: ayuda a los propietarios de viviendas a reducir el consumo de electricidad, trabaja con las empresas para optimizar las operaciones de las flotas de vehículos eléctricos y guía a las ciudades en la construcción de infraestructuras de manera que se minimice continuamente el consumo de energía y se ofrezcan opciones de carga para los vehículos eléctricos.

Las empresas que no vinculen las consecuencias sociales y ambientales de sus negocios directamente con sus modelos de negocio y decisiones estratégicas nunca cumplirán plenamente sus compromisos en materia de ESG. Tyson Foods seguirá aumentando las ventas de carne de vacuno como principal fuente de beneficios para cumplir sus objetivos financieros, a pesar de que la carne de vacuno genera la mayor cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero por tonelada de proteína de todos los productos de la empresa. Si Tyson se tomara en serio la optimización de los beneficios y la reducción sustancial de las emisiones de GEI, tendría que hacer un cambio drástico de estrategia e invertir mucho más en alternativas cárnicas celulares y de origen vegetal, una estrategia que reduciría drásticamente sus emisiones y, potencialmente, aumentaría sus beneficios por tonelada de proteína producida a medida que el segmento de la carne de origen vegetal crezca y madure.

Acceso al producto.

El objetivo de BoKlok es desarrollar de forma rentable viviendas energéticamente eficientes que los profesores, enfermeras y otros trabajadores con salarios más bajos puedan permitirse comprar o alquilar. BoKlok utiliza un análisis detallado de los salarios, el coste de vida y los gastos mensuales típicos de las personas como referencia para fijar los límites de sus precios de venta. Fabricar las viviendas en una fábrica reduce tanto el coste de la vivienda como las emisiones de carbono que se producen durante la construcción. (BoKlok se ha comprometido a alcanzar cero emisiones netas de carbono (procedentes de la fabricación, el abastecimiento e incluso el consumo de energía de las viviendas que construye) para 2030. Tener en cuenta el acceso y la asequibilidad en sus decisiones de inversión ha influido en gran medida en sus elecciones, por ejemplo, la colaboración con los municipios de Suecia, Finlandia, Noruega y el Reino Unido para comprar terrenos. La recompensa es una nueva oportunidad de mercado que se expande rápidamente: desde que creó su modelo industrializado de viviendas asequibles en 2010, BoKlok ha construido 14 000 viviendas, al tiempo que ha superado rutinariamente al negocio de construcción convencional de Skanska en términos de rentabilidad del capital empleado.

Huella operativa.

Las emisiones de gases de efecto invernadero derivadas de la generación de electricidad son el problema más importante de Enel, junto con el consumo de energía de sus clientes. Por eso, Enel ha invertido 48 000 millones de euros en tres años (de 2021 a 2023) en la generación de energía renovable, en mejoras para mejorar la eficiencia de su red de distribución y en nuevas tecnologías de ahorro de energía para los usuarios finales. Estas inversiones ayudarán a Enel a reducir su dependencia de las centrales eléctricas de carbón del 10% en 2021 a solo el 1% en 2023. También aumentarán drásticamente las ganancias por tonelada de CO2 emitió y redujo las emisiones de 214 gramos de CO2 a 148 gramos de CO2 por kWh, al tiempo que ofrece una tasa de crecimiento anual compuesta del EBITDA del 5 al 6% para los accionistas.

Karina Sharpe

Un tema principal para Mars Wrigley, como se señaló anteriormente, es la huella de su abastecimiento de productos básicos. Por lo tanto, la empresa establece sistemáticamente medidas de rendimiento básicas para el clima, el agua, la tierra, los ingresos específicos por género y los derechos humanos en cada uno de sus productos. Cada producto tiene una huella diferente: en el caso del cacao, los factores ESG más importantes son la pobreza de los agricultores y la deforestación; para los productos lácteos, el uso de la tierra y el agua son importantes. Los problemas varían incluso dentro de un producto determinado: el azúcar es un ingrediente clave en los productos de Mars Wrigley, pero si se obtiene de la remolacha, la principal consideración es el uso del agua, mientras que el abastecimiento de la caña de azúcar plantea problemas de pobreza y derechos humanos.

Si Mars Wrigley hubiera ignorado los factores sociales y ambientales de los proveedores, la campaña por maximizar los beneficios la habría llevado inevitablemente a comprar a pequeños agricultores con los peores impactos sociales y ambientales, dado que las prácticas laborales y ambientales tienden a mejorar con una agricultura más sofisticada y costosa. Comprar productos básicos más caros a agricultores comerciales a gran escala podría mejorar el desempeño de la empresa en materia de ESG, pero hacerlo también aumentaría sus costes y no contribuiría en nada a reducir la pobreza de los pequeños agricultores y la degradación ambiental que provocan sus prácticas agrícolas. La integración de los factores de sostenibilidad en su proceso de aprovisionamiento ha permitido a Mars Wrigley mantener una ventaja de costes y, al realizar inversiones cuidadosamente calibradas para ayudar a los pequeños agricultores, las comunidades y los socios de la cadena de suministro a cambiar sus prácticas, a reducir la pobreza y los daños al medio ambiente.

4. Colabore para evitar las compensaciones entre el beneficio y el beneficio social

Las soluciones en las que todos ganan y que mejoran tanto los beneficios como los beneficios sociales son fáciles de adoptar, pero la mayoría de las empresas se quedan cortas cuando se enfrentan a concesiones que requieren sacrificar los beneficios para mejorar el desempeño social o ambiental. Sin embargo, estas compensaciones a menudo se pueden evitar colaborando con otras partes interesadas. De hecho, muchas de las palancas que afectan al impacto e intensidad de los beneficios de una empresa solo las controlan unas pocas partes interesadas externas.

A los cortadores de caña de azúcar en Latinoamérica se les paga, durante décadas, en efectivo según el peso de la caña de azúcar que cortan. El ritmo al que trabajan los cortadores determina la distancia que recorren en un día, pero el peso de la caña que cortan depende de factores que escapan a su control, como el tipo de caña de azúcar plantada, las prácticas de riego y fertilización y el clima. Los líderes del equipo, que tradicionalmente reparten la paga de los cortadores, tienen total discreción en cuanto a cuánto pagar a cada trabajador y no hay controles que garanticen que cada trabajador reciba lo que le corresponde. El resultado es que muchos cortadores se llevan a casa mucho menos que un salario digno. Un proyecto piloto en curso en el que participan ingenios de caña de azúcar, compradores y ONG locales ha encontrado la manera de abordar estos problemas: combina un salario mínimo diario con una compensación adicional en función de la cantidad recortada. Los pagos digitales se transfieren directamente a los teléfonos móviles de los cortadores para garantizar que reciben rápidamente lo que se han ganado. En conjunto, estas medidas pueden aumentar los salarios de los cortadores un 25% y aumentar el coste de la caña de azúcar para las fábricas en menos de un 5%, lo que se espera que la mayoría se compense con el tiempo con el aumento de la productividad.

Enel tuvo éxito con un tipo diferente de colaboración. La empresa necesitaba un talento de ingeniería de talla mundial para pasar de los combustibles fósiles a la energía renovable, pero los ingenieros ambientales más talentosos no querían trabajar para una empresa eléctrica que siguiera dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles. Así que la empresa recurrió al crowdsourcing. Ha publicado más de 170 de sus problemas técnicos más difíciles en su plataforma digital Open Innovability, que llega a 500 000 «solucionadores activos» de más de 100 países. Hasta ahora, han propuesto unas 7 000 soluciones para esos desafíos. Los ingenieros de Enel las evalúan y otorgan premios en metálico a los ganadores o crean empresas conjuntas con ellos.

Por ejemplo, el cambio a la energía renovable depende, en parte, de baterías lo suficientemente grandes como para amortiguar las fluctuaciones de la energía solar y eólica en toda una ciudad. Esto es un gran desafío porque la capacidad de almacenamiento de las baterías actuales es muy limitada y extremadamente cara. A medida que los vehículos eléctricos se hagan más comunes, las baterías de los coches eléctricos podrían utilizarse para almacenar energía y proporcionarla cuando sea necesaria. Utilizar solo el 5% de la energía almacenada en las baterías de los coches podría equilibrar la red eléctrica de toda una ciudad. Enel tuvo la idea, pero carecía del software necesario para permitir que las baterías aportaran electricidad a la red. Una empresa emergente de seis personas con sede en Delaware se enteró de la oportunidad a través de la plataforma Open Innovability y le proporcionó la solución de software.

La colaboración con otras partes interesadas, ya sean empresas, gobiernos u ONG, requiere un nuevo grado de confianza y colaboración intersectoriales. El juego de culparse unos a otros por los problemas sociales o ambientales tendrá que dar paso a una asociación en la que todos apoyen una agenda compartida. En el proceso, los resultados positivos se hacen compatibles con los beneficios y las medidas, estrategias e inversiones de referencia se desarrollan de forma conjunta.

5. Rediseñar las funciones organizacionales

A pesar de la creciente atención al desempeño ESG, la mayoría de las empresas han hecho poco para cambiar sus funciones y estructuras organizativas a fin de integrar la sostenibilidad en las operaciones. Los departamentos de RSE suelen ser muy pequeños y no participan en las decisiones estratégicas y operativas. Se centran principalmente en las relaciones con las partes interesadas y el gobierno, la filantropía y los informes de ESG. Pero si queremos integrar los criterios ESG en las decisiones clave, las personas con experiencia en sostenibilidad tienen que estar presentes a la hora de tomar las decisiones estratégicas y operativas.

Enel ha hecho ese cambio. Sus funciones de innovación y sostenibilidad se combinan en un «director de innovación», que supervisa, de forma matricial, un equipo de personas que provienen de todos los departamentos para garantizar que todas las decisiones incluyan un análisis de sostenibilidad. Mars Wrigley creó el puesto combinado de «director de aprovisionamiento y sostenibilidad». BoKlok y Skanska también crearon un puesto de vicepresidente ejecutivo para supervisar la sostenibilidad y la innovación.

Karina Sharpe

Los incentivos también deben estar alineados. Los planes de compensación deben recompensar el desempeño por alcanzar no solo los objetivos financieros sino también sociales y ambientales. Algunas bonificaciones de compensación relacionadas con los ESG están diseñadas «ingeniosamente» para que puedan concederse incluso si las emisiones aumentan o los daños ambientales empeoran. Obviamente, eso hace que esos incentivos sean ineficaces. Las empresas que se toman en serio los objetivos ESG se aseguran de que una parte importante de las bonificaciones de los ejecutivos dependa de su logro. En Mars, los 300 principales líderes corporativos reciben una compensación de incentivos a largo plazo (por encima del salario y las bonificaciones anuales) en función de su éxito en el logro de objetivos financieros y de reducción de emisiones con la misma ponderación en un período de tres años. Y Mastercard anunció recientemente una compensación de incentivos para todos los empleados, que incluye indicadores de rendimiento en torno a tres cuestiones importantes: las emisiones de carbono, la inclusión financiera y la igualdad de género.

6. Atraiga a los inversores

Las empresas deben explicar a los inversores sus estrategias para mejorar la intensidad del impacto de sus beneficios, comunicar sus compromisos de lograr objetivos explícitos e informar públicamente sobre su progreso. Explicar cómo la empresa incorpora el impacto social positivo a su modelo de negocio tendrá mucho más peso entre los inversores que se preocupan por los objetivos climáticos y los objetivos de desarrollo sostenible que en las clasificaciones ESG defectuosas e inconsistentes.

Nestlé, por ejemplo, que lleva más de una década reduciendo de manera constante el azúcar, la sal y las grasas en su cartera de productos, no comenzó hasta 2018 a revelar a los inversores que estos alimentos más saludables tenían tasas de crecimiento más rápidas y márgenes de beneficio más altos que las ofertas tradicionales. Enel ha descrito durante mucho tiempo su cambio hacia las energías renovables en sus informes de sostenibilidad y se enorgullece de sus esfuerzos por promover los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, pero no fue hasta noviembre de 2019 que destacó por primera vez el valor financiero que impulsa el modelo de negocio de las energías renovables en su presentación para inversores del Día de los Mercados de Capitales de Enel. En los tres meses siguientes, cuando la mayoría de las acciones se desplomaron a causa de la pandemia de la COVID-19, las acciones de Enel subieron casi un 24%, un cambio que la dirección atribuye a este cambio en la estrategia de comunicación. A menos que las empresas expliquen claramente a sus inversores los beneficios financieros de sus mejoras en materia de ESG, no verán el valor de esos esfuerzos reflejado en las cotizaciones de sus acciones.

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No podemos continuar por el camino en el que estamos hoy, en el que las acciones sociales y ambientales de las empresas son intervenciones posteriores a los hechos desconectadas de la estrategia y la toma de decisiones. Centrarse en el valor compartido y en la economía del impacto llevará a las empresas a realizar cambios fundamentales en sus modelos de negocio, inversiones de capital y operaciones, lo que generará importantes oportunidades de diferenciación y ventaja competitiva. Al hacerlo, crearán una economía que realmente trabaje para cerrar las desigualdades sociales y restaurar los ecosistemas naturales.