Cómo dejar de microgestionar y empezar a empoderar

Como nuevo gerente, le importa. Mucho. Lo entendemos. Se lo agradecemos. Pero cuando preocuparse se convierte en tener que controlar todo, desde las opciones de redacción de un correo electrónico consecuente hasta el tono azul utilizado en el sitio web interno del equipo, lo ha llevado al extremo y es hora de frenarlo.

Cuando pensamos en el jefe controlador, a menudo pensamos en alguien que les grita a sus empleados, les dice que no puede hacerlo y crea un entorno de trabajo hostil en general. Pero a menudo este no es el caso. Puede ser una pendiente resbaladiza, desde «querer estar en bucle» hasta dedicarse plenamente a la microgestión. Con microgestión, me refiero a ser demasiado prescriptivo en las tareas y los seguimientos, hasta el punto de quitarle oportunidades de aprendizaje a su equipo. Sí, su mayor debilidad puede ya que le importa demasiado.

Esto puede resultar especialmente difícil para los nuevos directivos, que trabajan para dejar su huella como líderes y, al mismo tiempo, sienten la presión de tener un buen desempeño y demostrar su valía ante sus subordinados directos y su jefe. Pero no tema, estas son tres formas de romper el ciclo:

Hable del resultado, no del proceso.

Cuando le pida a alguien que complete una tarea, observe detenidamente cómo la encuadra. Por ejemplo, si dice: «Me gustaría organizar un taller con Un pueblo, el Día B, cubriendo Temas C, para llegar a Resolución D», ha explicado en sentido figurado y literal todo el proceso para alguien. Este nivel de detalle y dirección hace que la gente sienta que no confía en que averigüen las cosas, o que solo están aquí para seguir las órdenes de marcha.

A veces, las órdenes de marcha son exactamente lo que requiere una tarea. Pero siempre que sea posible, debe dar a las personas la autonomía y el espacio que necesitan para dar un paso adelante y ser líderes. Esto es lo que hacen los grandes directivos: permiten que las personas experimenten, cometan errores, aprendan y crezcan, para que puedan tener un mejor desempeño.

La próxima vez que asigne a alguien una tarea o un proyecto, hable del resultado que desea, no de cada paso que quiere que dé en el camino. En su libro Atrévase a liderar, Brené Brown habla sobre el concepto de «éxito en la pintura». Esto significa hablar con su equipo sobre lo que es «hecho» y lo que es un «buen trabajo» para mantener a todos en sintonía.

En el ejemplo anterior, el resultado que busca es» Resolución D_._» Pues, empiece por ahí. Haga un análisis detallado del problema y, a continuación, diga a los miembros de su equipo: «Quiero lograr este resultado. ¿Cómo lo abordaría?» Deje que compartan. Aunque no esté de acuerdo con su propuesta, les ha demostrado que confía en ellos, que le interesan sus ideas y que valora sus contribuciones.

Fije expectativas en torno a los comentarios.

Si ha leído hasta el final de la primera sección, puede que piense: «Pero, ¿y si el plan de mi equipo no me da el resultado que busca?»

Para protegerse de este problema, decida cuándo y cómo va a dar a los miembros de su equipo comentarios constructivos al principio de cada nuevo proyecto. Básicamente, establezca límites, pero también dé a las personas espacio para respirar, experimentar y cometer errores dentro de esos límites. La creatividad, al fin y al cabo, prospera con restricciones.

Cuando establezca expectativas en torno a la forma en que va a dar sus comentarios, debería hablar del tipo de comentarios que va a compartir. ¿Querrá editar en línea su propuesta o simplemente dar comentarios direccionales sobre el contenido? En estos momentos, trate de mantener la objetividad y compruebe si hay alguna tendencia a la microgestión.

Por ejemplo, si le apetece editar líneas, pregúntese por qué. ¿Quién es el público al que intenta impresionar? Si la propuesta es para una reunión interna del equipo, ¿realmente necesita corregir cada frase un poco larga? Probablemente no. Si la propuesta va a la prensa o a las principales partes interesadas, está bien, abra las compuertas.

Sus comentarios deben coincidir con las consecuencias y, cuando hay poco en juego y los comentarios son demasiado detallados, pueden hacer que alguien sienta que lo están molestando. Y cuando alguien se siente molestado, no está en apuros para aprender.

Gestiónese cuando sea posible.

Ahora puede estar pensando: «Pero el trabajo de mis subordinados directos se refleja en yo. Si no es perfecto, parece que lo hice mal». Bueno… no necesariamente, y desde luego no si ha hecho un buen trabajo gestionando. Su función como director de personal es desarrollar a su gente, ayudarlos a construir una carrera próspera y formarlos para que algún día sean sus predecesores. Al hacerlo, hay que dar a la gente el espacio para crecer y dejar su propia huella única en un equipo.

En las conversaciones con su propio gerente, hable sobre los miembros de su equipo, las áreas en las que les ayuda a crecer y crecer, los lugares en los que están dando un paso adelante y brillando y cuál es su plan para el equipo a largo plazo. Esto le da la oportunidad de mostrarle a su gerente «Tengo esto» cuando algo no es del todo perfecto.

Si se siente presionado por su entrenador, es probable que devuelva parte de eso a su equipo, incluso si en serio trate de no hacerlo. Al hablar con su director sobre las mismas cosas de las que habla con los miembros de su equipo: qué aspecto tiene el éxito en un proyecto y cuándo y cómo comparte los comentarios, tiene la oportunidad de comprobar 1) si están de acuerdo con su definición de éxito y 2) las formas y los momentos en los que pueden compartir comentarios si quieren intervenir también.

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Gestionar equipos es difícil. Es aún más difícil cuando nos importa. Y, es par incluso más difícil cuando los miembros de nuestro equipo no hacen las cosas exactamente de la misma manera que nosotros. Pero esta diversidad de ideas es lo que se traduce en crecimiento, creatividad e innovación.

Lo último que quiere hacer es desgastar a alguien para que trabaje exactamente como usted y su propia cadena de gestión. Celebre las diferentes formas de resolver problemas, de lograr resultados exitosos y cree oportunidades para que las personas de su equipo aprendan unas de otras. Cuantas más personas sientan que sus ideas y formas de trabajar son reconocidas y valoradas, mejor será su trabajo y más tiempo querrán permanecer en su equipo.

Si está atrapado en un ciclo de microgestión, no es demasiado tarde. Empiece ahora mismo. Déjese llevar un poco y vea a los miembros de su equipo estar a la altura de las circunstancias.