Dejar de fumar silenciosamente tiene que ver con los malos jefes, no con los malos empleados

Cada empleado, cada día de trabajo, toma una decisión: ¿solo está dispuesto a hacer el mínimo trabajo necesario para mantener su trabajo? ¿O están dispuestos a dedicar más energía y esfuerzo a su trabajo?

En las últimas semanas, muchos de los que eligen lo primero se han autoidentificado como «personas que dejan de fumar sin hacer ruido». Rechazan la idea de que el trabajo debe ser un objetivo central de su vida. Se resisten a la expectativa de darlo todo o de dedicar horas extra. Dicen «no» a las solicitudes de ir más allá de lo que creen que debe esperarse de una persona en su posición.

En realidad, dejar de fumar silenciosamente es un nombre nuevo para una conducta antigua. Nuestros investigadores llevan décadas realizando evaluaciones de liderazgo de 360 grados y con regularidad pedimos a las personas que valoren si su «entorno laboral es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional». Para entender mejor el fenómeno actual del abandono silencioso, analizamos nuestros datos para tratar de responder a esta pregunta: ¿Qué marca la diferencia entre quienes ven el trabajo como una prisión diurna y otros que piensan que les da sentido y propósito?

Nuestros datos indican que dejar de fumar silenciosamente suele tener que ver menos con la voluntad del empleado de trabajar más y de forma más creativa, y más con la capacidad del gerente para construir una relación con sus empleados en la que no cuente los minutos hasta la hora de dejar de fumar.

Qué muestran los datos

Analizamos los datos recopilados desde 2020 sobre 2 801 gerentes, que recibieron una calificación de 13 048 subordinados directos. De media, cada gerente recibió una calificación de cinco subordinados directos y comparamos dos puntos de datos:

• Las valoraciones de los empleados sobre la capacidad de su gerente para «equilibrar la obtención de resultados con la preocupación por las necesidades de los demás»
• Las valoraciones de los empleados sobre la medida en que su «entorno laboral es un lugar en el que la gente quiere hacer un esfuerzo adicional»

El término de investigación que damos a quienes están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional es «esfuerzo discrecional». Su efecto en las organizaciones puede ser profundo: si tiene 10 subordinados directos y cada uno hace un esfuerzo adicional del 10%, el resultado neto de ese esfuerzo adicional es un aumento de la productividad.

El siguiente gráfico muestra los resultados. Descubrimos que los directivos menos eficaces tienen entre tres y cuatro veces más personas que entran en la categoría de «dejar de fumar silenciosamente» que los líderes más eficaces. Estos directivos hicieron que el 14% de sus subordinados directos renunciaran discretamente y solo el 20% estaba dispuesto a hacer un esfuerzo adicional. Pero los que obtuvieron la calificación más alta en cuanto a equilibrar los resultados con las relaciones vieron que el 62% de sus subordinados directos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 3% dejaba de fumar discretamente.

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Muchas personas, en algún momento de su carrera, han trabajado para un gerente que las llevó a dejar de fumar silenciosamente. Esto viene de sentirse infravalorado y poco apreciado. Es posible que los directivos tuvieran prejuicios o que hubieran tenido un comportamiento inapropiado. La falta de motivación de los empleados fue una reacción a las acciones del gerente.

La mayoría de los empleados a mitad de carrera también han trabajado para un líder para el que tenían un fuerte deseo de hacer todo lo posible para lograr sus metas y objetivos. De vez en cuando trabajar hasta tarde o empezar pronto no estaba resentido porque este gerente los inspiraba.

Qué hacer si se las arregla para «dejar de fumar silenciosamente»

Supongamos que tiene varios empleados que cree que están renunciando discretamente. En ese caso, una pregunta excelente que hacerse es: ¿Se debe a un problema con mis subordinados directos o se trata de un problema conmigo y con mi capacidad de liderazgo?

Si confía en su capacidad de liderazgo y solo uno de sus subordinados directos está desmotivado, puede que no sea su culpa. Como muestra el gráfico anterior, el 3 o el 4% de los mejores directivos tenían subordinados directos que renunciaban discretamente.

De cualquier manera, analice detenidamente su enfoque para obtener resultados con los miembros de su equipo. Cuando pide a sus subordinados directos que aumenten la productividad, ¿hace todo lo posible por asegurarse de que los miembros del equipo se sienten valorados? Un diálogo abierto y honesto con los colegas sobre las expectativas que cada parte tiene de la otra ayuda mucho.

El factor más importante es la confianza. Cuando analizamos los datos de más de 113 000 líderes para encontrar el comportamiento que ayuda a los líderes eficaces a equilibrar los resultados con su preocupación por los miembros del equipo, el comportamiento número uno que ayudó fue la confianza. Cuando los subordinados directos confiaban en su líder, también asumían que el gerente se preocupaba por ellos y estaba preocupado por su bienestar.

Nuestra investigación ha vinculado la confianza con tres comportamientos. Primero, tener relaciones positivas con todos sus subordinados directos. Esto significa que desea conectarse y disfrutar hablando con ellos. Los intereses comunes lo unen, mientras que las diferencias son estimulantes. Algunos miembros del equipo facilitan tener una relación positiva. Otros son más desafiantes. Esto se debe a menudo a diferencias (edad, género, etnia u orientación política). Busque y descubra puntos en común con estos miembros del equipo para fomentar la confianza mutua.

El segundo elemento de la confianza es la coherencia. Además de ser totalmente honestos, los líderes tienen que cumplir lo que prometen. La mayoría de los líderes creen que son más consistentes de lo que los perciben los demás.

El tercer elemento que genera confianza es la experiencia. ¿Conoce bien su trabajo? ¿Está desactualizado en algún aspecto de su trabajo? ¿Los demás confían en sus opiniones y sus consejos? Los expertos pueden aportar claridad, un camino a seguir y una visión clara para generar confianza.

Al crear una relación de confianza con todos sus subordinados directos, la posibilidad de que dejen de fumar discretamente se disipa significativamente. El enfoque que los líderes adoptaron para impulsar los resultados de los empleados en el pasado no es el mismo enfoque que utilizamos hoy en día. Estamos creando lugares de trabajo más seguros, inclusivos y positivos, y debemos seguir haciéndolo mejor.

Es fácil echar la culpa de dejar de fumar silenciosamente a los trabajadores perezosos o desmotivados, pero en cambio, esta investigación nos dice que debemos mirar hacia adentro y reconocer que las personas quieren dedicar su energía, creatividad, tiempo y entusiasmo a las organizaciones y líderes que se lo merecen.