Deje de infravalorar a las mujeres excepcionales

El progreso hacia la igualdad de género ha estancado. Las mujeres están haciendo lo que la sabiduría convencional dice que es necesario para tener éxito: obtienen títulos avanzados, entran en industrias bien remuneradas y adquieren calificaciones impresionantes a tasas iguales o superiores a las de los hombres. Pero aun así las mujeres tardan más en conseguir un ascenso, y pocas llegan a lo más alto de la escalafones corporativos. Muchas mujeres piensan que deben ser el doble de buenas para llegar la mitad de lejos.

Tienen buenos motivos para pensar así: las conclusiones de nuestra revisión por pares investigación sugieren que las mujeres excepcionalmente cualificadas son infravaloradas y las organizaciones las dan por sentadas.

Para entender lo que ocurre cuando las personas están excepcionalmente cualificadas en el trabajo, realizamos varios experimentos en los que pedimos a personas con experiencia en contratación que evaluaran a los candidatos sobrecalificados, es decir, aquellos con más cualificaciones de las necesarias para un puesto. Las organizaciones no suelen documentar sistemáticamente las razones por las que deciden no para ascender a un empleado o contratar a un candidato a un puesto de trabajo, y aún menos compartirían voluntariamente esa información con los investigadores. Por lo tanto, nuestra metodología experimental brinda la oportunidad de estudiar este fenómeno, que no puede examinarse fácilmente con datos de campo de las organizaciones.

Descubrimos que el género importa mucho. Nuestros resultados sugieren que las personas se sienten más cómodas contratando mujeres para trabajos para los que están sobrecalificadas que a hombres. La razón se reduce a suposiciones sesgadas por el género sobre lo difícil que será mantenerlas.

Lo que la gente supone sobre quién se quedará en una empresa

La gente asume que los hombres priorizan el avance profesional por encima de la lealtad a una sola empresa. Se consideró que los hombres con cualificaciones excepcionales tenían un 19% más de probabilidades de abandonar el barco en la siguiente, una mejor oportunidad en comparación con los que tenían menos cualificaciones pero suficientes para el trabajo, de media. Se considera que los hombres excepcionalmente cualificados corren el riesgo de volar y no se espera que sean leales a una empresa cuando podrían marcharse del campamento para avanzar a otro lugar. Como contratar y formar a los empleados requieren tiempo y recursos, las personas no ven el sentido de contratar a alguien que creen que solo utilizará la empresa como trampolín para su próximo trabajo. Estas suposiciones son importantes para las decisiones de contratación: los candidatos masculinos sobrecalificados tienen, de media, un 25% menos de probabilidades de ser contratados que los hombres con menos cualificaciones pero suficientes.

Pero lo contrario ocurre con las mujeres: a la gente no le preocupa que dejen una empresa en busca de mejores oportunidades. No es que piensen que las mujeres excepcionales no se comprometan a avanzar en sus carreras. De hecho, hemos descubierto que las cualificaciones excepcionales se consideran una fuerte señal del compromiso profesional de las mujeres. Más bien, es que las personas hacen un conjunto diferente de suposiciones sobre lo que les importa a las mujeres excepcionales. Si bien se supone que los hombres excepcionales cambiarán de trabajo para conseguir un ascenso, se supone que las mujeres excepcionales se mantendrán leales a su empresa porque valoran sus relaciones con sus compañeros de trabajo. La suposición de que las mujeres valoran estas relaciones es tan fuerte que la gente sigue creyendo que las mujeres excepcionales elegirán quedarse incluso ante mejores oportunidades profesionales externas. Nuestros resultados muestran que las mujeres excepcionales, de media, tienen un 20% menos de probabilidades de dejar la empresa y un 26% más de probabilidades de que las contraten como resultado, en comparación con los hombres con cualificaciones excepcionales equivalentes.

Nuestros hallazgos aclaran cómo las empresas pueden dar por sentadas a las empleadas más destacadas debido a las creencias de género sobre quién es y quién no corre el riesgo de fuga. Además, es probable que esa dinámica de género contribuya al techo de cristal y a las brechas de género en los ingresos. Si las firmas asumen que las mujeres antepondrán la lealtad a la empresa a avanzar en sus carreras a través de oportunidades externas, no se dedicarán a esfuerzos de retención preventiva, como bonificaciones, aumentos, ascensos o mayores responsabilidades, como lo hacen con los hombres.

Sin duda, las personas tienen agencia en sus propias carreras y pueden abogar por sí mismas cuando desean oportunidades de ascenso. Pero cada vez hay más pruebas de que las mujeres dudan en abogar por aumentos, más responsabilidades o recompensas por su trabajo por la preocupación de que las tilden de mandonas o arrogantes cuando lo hacen, y estas preocupaciones tienen fundamento. Estas etiquetas tienen consecuencias porque las mujeres se enfrentan a barreras adicionales para avanzar en su carrera cuando se las ve como antipático, algo que no es cierto para los hombres.

Cómo combatir las suposiciones sobre la retención

Entonces, ¿qué se puede hacer? Con este conocimiento, las mujeres deberían comparar sus cualificaciones y experiencia con las de sus compañeros varones para determinar si podrían estar cualificadas para un puesto de mayor rango o mejor pagado. Las mujeres también pueden recibir ofertas externas de forma proactiva como palanca para mejorar sus prestaciones y su salario.

Pero corregir esta inequidad no debería recaer únicamente en las mujeres. Hacer recaer en las mujeres la responsabilidad de solucionar este problema no es una solución justa ni sostenible, y significa que deben dedicar más tiempo y esforzarse más que sus pares varones para conseguir los mismos trabajos con la misma compensación.

Las mujeres también se enfrentan a prejuicios de género en el proceso de contratación, lo que hace que conseguir ofertas externas que reflejen con precisión su valor sea más difícil que para los hombres. Lo que es peor, nuestros resultados también muestran que las personas piensan que están ayudando cuando ofrecen a mujeres excepcionalmente cualificadas puestos de rango relativamente inferior en las decisiones de contratación. Descubrimos que, a diferencia de los hombres, las personas asumen que las mujeres podrían solicitar un trabajo para el que están sobrecalificadas para escapar de una empresa con un techo de cristal, o en el que los prejuicios de género les impiden ascender. En la mente de los responsables de la toma de decisiones, ofrecer a las mujeres puestos de menor rango les da una salida a las organizaciones que las están frenando. Pero si la «ayuda» o la «salida» que se les brinda en última instancia reduce los ingresos de las mujeres y estanca sus trayectorias profesionales, se trata de discriminación con otro nombre.

Los líderes de la empresa deberían analizar detenidamente sus prácticas de retención, que a menudo no están estandarizadas y se dejan a la discreción de los gerentes individuales. Este tipo de procesos de evaluación informales requieren que los gerentes hagan evaluaciones sin toda la información que puedan necesitar o desear sobre un empleado o candidato a un puesto de trabajo. Por ejemplo, los directivos suelen tener información sobre las cualificaciones y el desempeño anterior de un empleado, pero les falta información sobre los objetivos, las motivaciones y el compromiso de ese empleado de seguir trabajando en la empresa. Como resultado, los gerentes suelen hacer suposiciones sobre estas incógnitas basándose en la información de la que disponen. Problemáticamente, estas suposiciones tienden a ser las que los sesgos de género pueden apoderarse de los procesos de decisión.

Como gerente, tenga cuidado con las suposiciones que hace sobre las metas y motivaciones de los empleados y los candidatos a un puesto de trabajo. Es común hacer suposiciones cuando no se tiene toda la información. Pero es problemático basar las decisiones consecuentes y que promueven su carrera en estas nociones preconcebidas. En cambio, sea directo y haga preguntas. Hable con sus empleados y candidatos a un puesto de trabajo sobre sus objetivos profesionales y lo que quieren y esperan, y escuche lo que tienen que decir.

Las decisiones de contratación deben basarse en los méritos, pero nuestras investigaciones muestran que a menudo no lo son. Para dejar de dar por sentado a las mujeres con talento y evitar perderlas a manos de otras firmas, las empresas tienen que hacer más para reconocer y abordar estos sesgos. De hecho, el verdadero compromiso de tener un lugar de trabajo justo y equitativo depende de que las empresas hagan precisamente eso.