Liderazgo en una era con carga política

En abril de 2021, dos empleados del comité de diversidad, equidad e inclusión de la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa. Junto con otros en Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada lista de los mejores nombres de la historia, una recopilación interna de nombres de clientes «que suenan graciosos». Ahora argumentaron que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para defender los sistemas de supremacía racial y las acciones extremas, como la incitación al odio y el genocidio.

Sus palabras encendieron un tormenta de fuego en la empresa. Otro empleado desestimó la comparación con el genocidio por absurda y negó la existencia de supremacía blanca en Basecamp. El CEO, Jason Fried, se disculpó por haber permitido que la lista de los mejores nombres de la historia continuara, pero advirtió contra la «catástrofe». A medida que aumentaban las tensiones, Fried prohibió hablar de política en el trabajo, disolvió todos los comités de la empresa, incluido el comité de DEI, y ofreció una indemnización por despido a cualquier empleado que se sintiera incómodo con la nueva política. Siguió una tensa reunión general, durante la cual se le pidió que denunciara públicamente la supremacía blanca. Receló y dijo: «No estoy aquí para compartir mis puntos de vista personales sobre nada. Me horroriza cuando un grupo domina a otro. Creo que es absolutamente lo más asqueroso del mundo… No puedo decir que esté sucediendo aquí. [No sé] qué decir sobre términos específicos. No sé cómo satisfacer eso ahora mismo». Poco después, al menos 20 de los 57 empleados de la empresa aceptaron la oferta de despido.

Aunque perder un tercio de la fuerza laboral es un resultado poco común, el tipo de conflicto que afectó a Basecamp es cada vez más conocido. En junio de 2020, cientos de empleados de Facebook organizaron una huelga virtual —cerraron sesión temporal del trabajo y dejaron un mensaje fuera de la oficina explicando por qué— en oposición a la decisión de la empresa de no eliminar las publicaciones incendiarias del presidente Trump durante las protestas tras el asesinato de George Floyd. Dos meses después, más de 200 empleados de Pinterest reaccionaron de manera similar en solidaridad con tres excompañeros de trabajo que habían acusado a la empresa de discriminación racial y de género. En octubre de 2021, un grupo de empleados de Netflix protestó por la decisión de la empresa de no retirar de su plataforma el especial de comedia del comediante Dave Chappelle «The Closer», que consideraban ofensivo para la comunidad trans.

Muchos empleados creen hoy en día que sus empresas no van lo suficientemente lejos como para abordar la injusticia social. Algunos incluso sienten que están siendo castigados por participar en el esfuerzo. En diciembre de 2020, Timnit Gebru, un respetado investigador de IA de Google, capturó el ambiente. «Su vida empieza a empeorar cuando empieza a abogar por las personas subrepresentadas», argumentó en un correo electrónico de amplia difusión que pronto la llevó a su controvertida partida.

No todo el mundo comparte esa perspectiva. Algunos empleados han sentido durante años que las empresas van demasiado lejos. En 2017, por ejemplo, un ingeniero de Google llamado James Damore escribió una nota que se hizo viral en la que acusaba a la empresa de crear una «cámara de eco ideológica» y de practicar la discriminación inversa. Ese mismo año, los organizadores de una mesa redonda de la ONU para debatir la reacción violenta contra las iniciativas de diversidad en la industria tecnológica realizaron una encuesta en la que el 35% de los encuestados dijeron que pensaban que el aumento del enfoque de las empresas en la diversidad estaba produciendo un sesgo contra los hombres blancos.

Hay que tener en cuenta una verdad importante a la hora de abordar un conflicto en el lugar de trabajo: detectamos e interpretamos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas.

¿Cómo pueden los empleados de las mismas empresas tener percepciones tan diferentes del clima y la cultura de la oficina? ¿Por qué las discusiones en el lugar de trabajo sobre la diversidad y otros temas políticos suelen ser tan tensas? ¿Qué pueden hacer los directivos para asegurarse de que no se dejan atrapar por un conflicto de raíces políticas en el trabajo?

No hace mucho, esas preguntas estaban en la periferia de la vida empresarial. Pero hoy son fundamentales. En las últimas décadas, especialmente pero no exclusivamente en los Estados Unidos, hemos sido testigos de un aumento en la proporción de personas que creen en la importancia de «dedicarse por completo al trabajo» y cuyas identidades están profundamente entrelazadas con sus lealtades políticas, es decir, con su pertenencia a grupos y convicciones ideológicas relevantes para la política.

Como resultado de este aumento, están surgiendo nuevas formas de crisis de liderazgo potencialmente explosivas. Cuando los empleados de una empresa tienen diferentes lealtades políticas, a menudo no están de acuerdo sobre cómo gestionar prácticas como la contratación y las iniciativas de DEI, o sobre qué estrategias adoptar en lo que respecta a las inversiones externas, el cabildeo y las donaciones políticas. Si no se controlan, esas diferencias pueden provocar conflictos que se salgan de control, como han aprendido los líderes de Basecamp.

Como se trata de un problema nuevo y que evoluciona rápidamente, muchos líderes se sienten mal preparados para afrontarlo. Pensemos en el codirector ejecutivo de Netflix, Ted Sarandos, quien reconoció que había «estropeado» las comunicaciones internas en relación con el especial de comedia de Dave Chappelle, aun cuando mantuvo su decisión de mantenerlo en Internet. Tras un conflicto explosivo que recuerda al que se apoderó de Basecamp, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, dijo: «La verdad es que no sabía qué decir al respecto durante mucho tiempo y todavía no estoy seguro de saberlo». Tras esforzarse por hacer frente a la crisis que estalló en Redfin en 2020, tras el respaldo de la empresa al movimiento Black Lives Matter, el CEO, Glenn Kelman, resumió lo que muchos líderes piensan hoy en día con respecto a la gestión de los conflictos políticos en el lugar de trabajo diciendo simplemente: «No estaba formado para hacerlo». Además del desafío, los líderes no solo tienen la tarea de reaccionar ante los ocasionales estallidos que se originan dentro de su organización; a medida que se sienten más presionados para adoptar una postura pública sobre temas políticos, como los disturbios del 6 de enero en el Capitolio y las leyes electorales de Georgia, aumentan las probabilidades de que algunos empleados se opongan a esas posturas.

Nuestro objetivo al escribir este artículo es proporcionar una guía a los directivos sobre cómo hacer frente a los conflictos con carga política en el trabajo. Somos profesores de escuelas de negocios cuya investigación se centra en los conflictos intergrupales (Nour) y las relaciones íntimas (Eli). Basándonos en la sabiduría colectiva de esas tradiciones de investigación, proporcionaremos un marco que ayude a los directivos a entender cuándo y cómo pueden surgir conflictos con carga política y cómo pueden resultar peligrosamente corrosivos. También explicaremos cómo pueden gestionar ese conflicto de forma más eficaz e incluso aprovechar su potencial para reforzar el lugar de trabajo.

Percepciones distorsionadas

La lealtad política tiende a distorsionar la forma en que percibimos e interpretamos los hechos. Aunque podemos creer que tenemos en cuenta los hechos de forma desapasionada a la hora de tomar una decisión, cada vez hay más investigaciones que sugieren que a menudo los utilizamos de forma selectiva en defensa de nuestra visión del mundo o interés grupal, un proceso conocido como razonamiento motivado. Tenga en cuenta los resultados de un estudio de 2012 en la que personas de derechas e izquierdas vieron un vídeo de agentes de policía que cerraban asertivamente una protesta política. Aunque habían visto el mismo vídeo, los dos campos lo interpretaron de forma diferente según lo que les habían contado antes de verlo. Los televidentes de derecha tenían más probabilidades de concluir que las acciones de la policía habían violado los derechos de los manifestantes cuando creían que se trataba de una protesta contra el aborto que cuando creían que se trataba de una protesta antimilitar. Las personas de tendencia izquierdista mostraron el patrón opuesto.

El tema va mucho más allá de la percepción de las protestas. Cuando a los empleados con diferentes puntos de vista ideológicos se les presentan las mismas pruebas sobre temas polémicos, es probable que las atiendan e interpreten de manera diferente y, entonces, perciban sus percepciones como verdades singulares. Esta tendencia, llamada realismo ingenuo, ayuda a explicar el desconcierto, la frustración y el enfado que las personas suelen sentir cuando otras perciben las cosas de manera diferente.

Uno de nosotros (Nour) recientemente fue coautor un periódico que se centró en la forma en que las creencias ideológicas de las personas sobre la deseabilidad de la igualdad social dan forma a su atención y precisión a la hora de detectar la desigualdad. Este es un buen ejemplo de razonamiento motivado. El periódico revisó los resultados de cinco estudios. En una de ellas se mostró a los participantes uno de los dos vídeos de un panel de ponentes. En una versión, los hombres hablaban más que las mujeres; en la otra, las mujeres hablaban más. ¿Quién se dio cuenta de la desigual distribución del tiempo de uso de la palabra? Cuando los participantes vieron el vídeo en el que a las mujeres se les permitía menos tiempo de uso de la palabra, los zurdos tenían muchas más probabilidades que los diestros de mencionar la desigualdad de trato y eran mucho más precisos a la hora de estimar la distribución del tiempo de uso de la palabra. Pero cuando los participantes vieron el vídeo en el que hombres habló menos, las valoraciones de los izquierdistas no fueron mejores que las de los derechistas.

En otro estudio, los participantes revisaron una serie de decisiones organizativas de contratación y se les mostró información sobre el GPA, la raza, las aficiones y el lugar de residencia de los solicitantes. En una condición, la organización tenía un sesgo sistemático contra los candidatos minoritarios; en otra, tenía un sesgo equivalente contra los candidatos blancos. Tras ver los datos, se les pidió a los participantes que dijeran qué era lo que les había llamado la atención. Cuando la organización tenía prejuicios contra los miembros de los grupos subrepresentados, los de izquierda tenían muchas más probabilidades de darse cuenta que los de derecha. Pero cuando la organización tenía un sesgo equivalente contra los blancos, los izquierdistas no se dieron cuenta mejor que los derechistas. Los participantes que notaron un sesgo en cualquiera de las dos condiciones tenían muchas más probabilidades que otros de apoyar la contratación de una empresa externa para investigar las prácticas de contratación de la empresa. A qué prestamos atención realmente importa.

Mitch Dobrowner viaja por el oeste de los Estados Unidos para fotografiar la intensa potencia y la belleza de las tormentas.

Estos estudios apuntan a dos verdades importantes que los gerentes deben tener en cuenta cuando se enfrentan a un conflicto en el lugar de trabajo. La primera es que detectemos e interpretemos la información de manera que sirva a nuestras lealtades políticas. Como dijo la escritora Anaïs Nin: «No vemos las cosas como son, las vemos como somos». La segunda es que el sesgo no es aleatorio. Estos estudios sugieren, por ejemplo, que las personas de la izquierda son especialmente propensas a darse cuenta de los prejuicios, pero sobre todo cuando van en contra de los grupos socialmente desfavorecidos, mientras que las de la derecha son menos propensas a darse cuenta de los prejuicios en general. Curiosamente, los derechistas tienden a tratar a los grupos de manera más equitativa, aun cuando pasan por alto las pruebas de un trato desigual.

Una forma mejor

Dadas estas tendencias, no es de extrañar que los empleados de izquierda y derecha hablen tan a menudo uno al lado del otro. Un discurso productivo solo es posible cuando la gente percibe la misma realidad. Entonces, ¿qué deben hacer los gerentes cuando no lo hacen?

La tarea es un desafío. Incluso si los edictos contra el discurso político pudieran eliminar la influencia de la política en el trabajo —lo cual es poco probable, dado que los motivos políticos seguirán distorsionando la percepción de manera sutil pero profunda—, esas normas tienen un coste importante. Por un lado, la línea entre el discurso político y el apolítico es confusa. ¿El racismo estructural es simplemente un tema de debate político abstracto o afecta profundamente a las partes interesadas internas y externas de la empresa y exige una acción inmediata? ¿Los mandatos federales de enmascaramiento son solo algo esencial para la fábrica de televisión por cable o afectan a la seguridad o la libertad personal de cualquier empleado al que se le pida viajar por trabajo? ¿Y quién toma esas decisiones? Además, prohibir el discurso político es la antítesis de fomentar una cultura del desacuerdo productivo, que desde hace tiempo se reconoce como un beneficio de la diversidad cognitiva y un antídoto eficaz contra los peligros del pensamiento grupal. Prohibir la política también corre el riesgo de alejar a grandes sectores de la reserva de talentos (tenga en cuenta el compromiso de la generación Z con la autoexpresión y la autenticidad en el trabajo) y hace que la dirección sea vulnerable a las acusaciones de hipocresía. Al fin y al cabo, prohibir la política puede en sí misma convertirse en una declaración contundente de apoyo a quienes están a favor del status quo antes que a quienes buscan desafiarlo.

Afortunadamente, gracias a los nuevos hallazgos y puntos de vista de las investigaciones, los gerentes tienen a su disposición métodos menos draconianos, de los que hablaremos en la siguiente sección. Recomendamos utilizarlos en una estrategia en dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo, una estrategia que sea a la vez proactiva y reactiva.

Primera parte: Evitar un conflicto

«El mejor momento para reparar el techo», dice el refrán, «es cuando brilla el sol». Del mismo modo, es mucho más fácil desarrollar normas y procedimientos para gestionar los conflictos políticos en el trabajo antes Surge una crisis. Estas son algunas formas de hacerlo.

Empiece pronto.

La incorporación es un buen momento para presentar a los empleados las normas y procedimientos de su organización. ¿Por qué? Porque la gente será más receptiva a la idea de que sus convicciones políticas pueden distorsionar su forma de pensar si lo consideran un principio abstracto y no en relación con su comportamiento durante una discusión.

Es menos probable que surjan conflictos durante la incorporación, cuando los empleados son nuevos y no han tenido tiempo de interactuar políticamente con sus colegas. Así que aproveche el momento. Cuando finalmente surjan temas delicados, anime a los empleados a abordarlos con curiosidad y un espíritu de generosidad, evitando las acusaciones personales y los señalamientos con el dedo. Deje claro que ciertas conductas, como la incitación al odio y la discriminación, están prohibidas. Haga hincapié en que su organización celebra ampliamente la diferencia, incluso en perspectiva y opinión. Recuerde a todos los que se unan a la organización que el desacuerdo en el trabajo puede ser positivo y productivo, pero que la distorsión y la denigración son corrosivas. Al hacerlo, trate de sensibilizar a los empleados sobre la idea de que, cuando se trata de temas con carga política, de todo el mundo Es probable que las percepciones se distorsionen.

Sin embargo, el simple hecho de saber que existe un sesgo no basta para inmunizarnos contra él. Lo antes posible y de la forma más coherente posible, los gerentes también deben proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden primero a reconocer cuándo pueden estar haciendo un razonamiento motivado y, luego, a autocorregirse.

Un enfoque útil es introducir a los empleados en el poder de hacer planes sencillos de «si es entonces». Por ejemplo: «Si empiezo a sentirme indignado y moralmente justo por la afirmación fáctica de un colega, me preguntaré si puedo caer en un realismo ingenuo». Enseñe a los empleados a identificar los posibles prejuicios en esas situaciones preguntándose: «¿Con qué partes de esa declaración estaba automáticamente en desacuerdo?» y «¿Cómo podría construir el mejor argumento en contra de mi perspectiva si tuviera que hacerlo?» Anímelos a pensar en un conflicto político desde la perspectiva de un tercero neutral que quiere lo mejor para todos los involucrados, una estrategia conocida como autodistanciamiento. Uno de nosotros (Eli) y sus colegas tenemos mostrado que cuando los cónyuges emplean esta estrategia, disfrutan de una mayor satisfacción conyugal. Los compañeros de trabajo no son cónyuges, por supuesto, pero la idea central es válida: el autodistanciamiento puede ayudar a los contendientes a lograr una perspectiva más objetiva y holística del conflicto y, en consecuencia, a abordarlo de una manera más constructiva.

También puede recordar a los empleados que sus homólogos en los desacuerdos tienen las mismas probabilidades de verse comprometidos por un realismo ingenuo. Ser consciente de este hecho puede hacer que sea más fácil evitar demonizar a la otra parte. Los empleados pueden poner las cosas en un camino más productivo diciendo algo como: «Cada uno de nosotros, naturalmente, va a ver esto desde su propia perspectiva. ¿Por qué no vamos más allá de discutir sobre quién tiene la razón y tratamos de idear una estrategia que ambos podamos apoyar?»

Céntrese en las métricas comunes.

Otra forma de evitar el conflicto es contar con medidas concretas para evaluar el progreso en los objetivos, como reducir el sesgo de contratación y aumentar la diversidad en el lugar de trabajo. Aclarar estas métricas ayuda a la organización a articular sus valores y a rendir cuentas ante ellos. También ayuda a centrar la atención de los empleados en los puntos de datos comunes, reduciendo así el riesgo de que recurran a un razonamiento motivado.

Supongamos que tres empleados reflexionan sobre los resultados de contratación de la empresa. Cada uno, a falta de una métrica priorizada desde el punto de vista organizativo, podría prestar atención selectiva a las pruebas y quedarse con una impresión única de si el proceso de contratación está sesgado. La primera podría centrarse en el hecho de que una de las tres ofertas aceptadas se hizo a un candidato minoritario («¡Un 33% de nuestras contrataciones pertenecen a grupos minoritarios!»). La segunda podría centrarse en el hecho de que solo uno de los 10 entrevistados de la ronda final pertenecía a un grupo infrarrepresentado («¡Solo el 10% de nuestros candidatos finales eran miembros de una minoría!»). Y el tercero, consciente o inconscientemente, podría considerar la raza un criterio irrelevante y, por lo tanto, no tenerlo en cuenta. Puede que los tres empleados no se den cuenta de que sus homólogos se han centrado en datos diferentes y podría empezar una espiral de conflictos.

Los directivos deberían subrayar la sabiduría clásica de la negociación de buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor.

Al hacer hincapié de forma proactiva en una métrica de evaluación en particular (en la situación anterior, quizás el número de candidatos minoritarios entrevistados), las organizaciones pueden dirigir la atención a los puntos de datos comunes y minimizar las probabilidades de que los empleados hablen unos de otros. Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard emplea a escribas para que los profesores reciban informes periódicos sobre el género y el origen nacional de los estudiantes a los que acuden en clase, y la Escuela de Administración de Kellogg registra e informa datos sobre la composición por género de los ponentes invitados. Estos esfuerzos articulan los valores y centran la atención de los profesores en esas dimensiones. Es probable que participe en un debate incluso cuando elija las métricas que quiere utilizar, lo que crea cierto riesgo de conflicto, por supuesto. Pero volar a ciegas es aún más arriesgado.

Canalice el desacuerdo de manera productiva.

Además de establecer normas, los directivos pueden crear estructuras que hagan que los desacuerdos por motivos políticos sean menos impulsivos y corrosivos y más reflexivos y productivos. Considere cómo Harmon Brothers, una empresa de marketing digital, abordó el tema. En lugar de prohibir el debate político en Slack, el CEO, Benton Crane, instituyó una nueva norma: los empleados pueden publicar el contenido político que deseen, pero deben combinarlo con un vídeo en el que expliquen lo que piensan sobre lo que han publicado. Cualquiera que quiera responder debe hacer lo mismo. Las conversaciones que tienen lugar dentro de esta estructura, informa Crane, se consideran con más cuidado de lo que se considerarían de otro modo, porque los costes de entrada son mayores. Esta política ha reducido sustancialmente el polémico debate político en Harmon Brothers, sin socavar la autonomía con una prohibición.

Segunda parte: Abordar el conflicto

Incluso con medidas firmes y proactivas, surgirán conflictos políticos tóxicos en el lugar de trabajo y, cuando lo hagan, necesitará un plan para afrontarlos de forma eficaz. Hemos ideado un proceso para hacerlo.

Prepare el escenario.

Para empezar, un gerente (o un facilitador formado) debería convocar a los empleados para conversar sobre los conflictos políticos en el lugar de trabajo. El gerente debería revisar las medidas que la organización ya tiene en vigor y explicar los conceptos de razonamiento motivado y realismo ingenuo, dejando claro que cualquiera puede ser víctima de ellos. También deberían recordar a los empleados que están todos en el mismo equipo aunque no estén de acuerdo, y que es inaceptable difamar a los colegas por sus opiniones.

Intercambiar puntos de vista.

En este momento, los directores deberían iniciar un debate abierto que ofreciera a los participantes la oportunidad de exponer sus propios puntos de vista sin interrupción. Al guiar el debate, los directivos deben aplicar normas claras tanto para los ponentes como para los oyentes: los ponentes no critican a la otra parte, se limitan a explicar por qué consideran que un tema es tan importante y cómo han llegado a su punto de vista. Los oyentes no están de acuerdo ni en desacuerdo con los puntos de vista de los oradores, sino que escuchan sin interrumpir. El objetivo es ayudar a los partisanos a lograr una comprensión clara de la perspectiva de la otra parte, lo que proporciona una base sólida para un debate constructivo.

Cuando todos hayan tenido la oportunidad de hablar, los directivos deberían expresar su agradecimiento a todos los que intervinieron por compartir sus puntos de vista de manera respetuosa y a todos los que escucharon por dar a los ponentes el espacio para hacerlo. Si es relevante, también deberían aclarar cualquier información organizativa o punto de datos pasado por alto que pueda estar relacionado con el debate.

Empiece a resolver problemas.

Los próximos gerentes deberían facultar a los litigantes para que trabajen juntos en pro de una resolución, quizás en colaboración con la dirección u otras partes interesadas. Al explicar este paso, deberían subrayar la sabiduría clásica de la negociación de centrarse en los intereses de todas las partes y buscar soluciones creativas que hagan que todos estén mejor. Por analogía, podrían discutir la idea de colaboración conflictiva, una innovación relativamente reciente en el ámbito del descubrimiento científico mediante la cual los investigadores con puntos de vista contradictorios sobre un tema colaboran en un proyecto para decidir y conciliar sus puntos de vista en lugar de atacarse unos a otros en publicaciones separadas.

Mitch Dobrowner

Del mismo modo, si los gerentes trabajan con empleados que tienen puntos de vista contradictorios sobre los prejuicios en las prácticas de contratación actuales, podrían encargar a esos empleados que diseñen un proceso nuevo o modificado, y las métricas asociadas para el seguimiento del éxito, que todos estén de acuerdo en que ayudarían a garantizar la equidad. En el proceso, deberían animar a los empleados a empezar por identificar las áreas de acuerdo que generen confianza. Por ejemplo, aunque los empleados no estén de acuerdo sobre la mejor métrica para juzgar si la organización es lo suficientemente diversa, es probable que todos, sin importar su perspectiva política, estén a favor de identificar el mejor grupo posible de candidatos. Eso podría dar lugar a ideas sobre cómo crear una cartera de candidatos altamente cualificados de todo tipo, incluidos miembros de grupos minoritarios a los que los mecanismos de contratación existentes pueden pasar por alto. En este sentido, empresas como Goldman Sachs y Morgan Stanley se asocian con Estados Unidos lo necesita, que apoya (y puede conectarlos con) estudiantes universitarios cualificados de primera generación.

Para maximizar la probabilidad de que conversaciones tan difíciles den resultados constructivos, los directivos deben hacer hincapié en el valor de aprovechar el desacuerdo para lograr la innovación, en parte ofreciendo recompensas significativas por soluciones eficaces, incluso parciales, que cuenten con el respaldo conjunto de personas que antes estaban en lados opuestos de un tema.

Incluso si los gerentes incentivan la colaboración en este sentido, no hay garantía de que los esfuerzos de los empleados generen consenso o recomendaciones políticas útiles. De hecho, trabajar para encontrar soluciones conlleva cierto riesgo de empeorar los desacuerdos. Dicho esto, animar a los empleados a esforzarse por lograr una resolución constructiva siempre será una mejor apuesta que simplemente esperar que el conflicto se resuelva solo. Y con este enfoque, es probable que los empleados aprecien que los directivos les han dado voz y les han dado la posibilidad de trabajar de forma colectiva en pro de una solución. Para mantener el conflicto bajo control, los directivos pueden animar a los empleados con diferentes posiciones sobre un tema a que reconozcan cuando sus conversaciones parecen arrojar beneficios decrecientes y sería mejor que aceptaran estar en desacuerdo.

Implemente los cambios.

Afortunadamente, los contendientes que participan en esfuerzos de colaboración suelen presentar propuestas concretas. La empresa no está obligada a aplicarlos, por supuesto, pero en la medida en que los litigantes hayan colaborado de buena fe, los directivos deben adaptarse a sus propuestas en la medida de lo posible y explicar claramente por qué han realizado (o no) cambios. También deben reconocer que, sea lo que sea que hayan decidido, es poco probable que satisfaga plenamente a todas las partes, sino que pretende ser un paso en la dirección correcta, uno que pueda evaluarse con el tiempo.

. . .

Terminamos con algunas ideas que los gerentes podrían tener en cuenta a la hora de implementar nuestras sugerencias. La primera es que deben recordar que ellos también son susceptibles a ideas distorsionadas como resultado de sus convicciones políticas. Para facilitar un enfoque imparcial y lúcido para hacer frente a los conflictos con carga política en el lugar de trabajo, deben ser humildes y aplicarse a sí mismos las mismas estrategias que animan a sus empleados a utilizar. Estos esfuerzos son especialmente importantes porque las actitudes suelen diferir de generación en generación. Los temas que inflaman las pasiones de la generación más joven pueden parecer benignos a la vieja guardia en el mejor de los casos o irritantes en el peor. Ninguna generación tiene el monopolio de la verdad, pero los directivos deben tener cuidado con los descuentos de las perspectivas que no coinciden con su visión del mundo.

También tendrán que prestar atención a la importancia del proceso. Jason Fried, director ejecutivo de Basecamp, se metió en problemas no solo por la decisión política que había tomado sino también por la forma en que la anunció: pública y unilateralmente, en una entrada de blog en línea, sin previo aviso a sus empleados. Eso sugería que los empleados de la empresa no eran su público principal, una decisión que alejó a muchos de ellos e, irónicamente, hizo que los cambios parecieran políticos.

Por último, los directivos deben prestar atención a las normas sociales y las corrientes políticas que cambian constantemente para mantenerse a la vanguardia. Hace dos décadas, las bromas de Dave Chappelle sobre personas trans y la lista de los mejores nombres de la historia de Basecamp no habrían sido tan controvertidas como lo son hoy en día. Del mismo modo, las métricas o los objetivos que parecían apropiados entonces pueden parecer insignificantes o excesivos ahora. Incluso si los gerentes pueden trabajar con los empleados para establecer políticas o establecer procedimientos que satisfagan las demandas contrapuestas del momento, los conflictos con carga política son un objetivo móvil y los líderes deben vigilarlo.