Cómo proteger a su equipo de una cultura laboral tóxica

Según el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, una asombrosa 4,4 millones de personas dejaron sus trabajos en abril. Puede suponer que la gente se va porque quiere más dinero o mejores prestaciones, pero se equivoca. Un reciente Revisión de la gestión de Sloan estudiar indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de dejar sus trabajos hoy en día debido a culturas laborales tóxicas que a una compensación deficiente o a un equilibrio entre la vida laboral y personal.

En otras palabras: la gente no busca mejores salarios. Están huyendo de la sensación de exceso de trabajo, socavados y poco apreciados.

Al investigar nuestra libro nuevo, pasamos tres años analizando un total de 40 años de datos de nuestro trabajo como entrenadores en cientos de empresas. Queríamos saber por qué algunos de los líderes a los que hemos asesorado han logrado crear culturas corporativas cohesivas y saludables que superen a sus pares, mientras que otros han creado empresas de bajo rendimiento empañadas por conductas tóxicas como las puñaladas por la espalda, la toma de créditos y el agotamiento.

Aunque el conjunto de datos no pudo demostrar la causalidad, sí observamos una conexión constante entre la calidad de la empresa y la cultura y la calidad de las conversaciones que los líderes y gerentes mantenían habitualmente con sus equipos. No solo mantenían charlas casuales sobre los deportes o el clima con sus subordinados directos. Tampoco hacían que las personas rindieran cuentas por las listas de tareas y los KPI. En cambio, contactaban constantemente con su gente y mantenían cinco conversaciones específicas para inspirar creatividad y propósito. Hicieron que sus equipos se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados y, en consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados.

Estas conversaciones pueden ser difíciles de mantener y, a menudo, se necesita mucho coraje para llevarlas a cabo, pero para cualquier líder nuevo o aspirante, es esencial iniciarlas durante su cara a cara.

1) Sienta curiosidad por lo que su gente necesita para ser creativa e ingeniosa, no solo por lo que tiene que hacer.

Todos los directivos deben vigilar lo que necesitan de las personas para cumplir los objetivos más importantes de su equipo, pero también deben detenerse y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir esos objetivos. Cada persona tiene sus propias necesidades únicas. Puede que algunos necesiten mejores aperitivos para sentirse felices y con energía, mientras que otros pueden necesitar sentirse más seguros psicológicamente o la libertad de trabajar desde su sala de estar.

Un enfoque de talle único no funcionará. Si bien no puede tener políticas separadas para cada persona, es primordial hacer un esfuerzo por satisfacer las necesidades de las personas a nivel individual y ser flexible, especialmente con los mejores resultados. Sentir curiosidad significa escuchar activamente, mostrar empatía, hacer preguntas y escuchar realmente lo que dice la gente.

Preguntas que hacer:

• ¿Qué necesita para dar lo mejor de sí?
• ¿Qué impacto tienen sus necesidades (físicas, emocionales o ambientales) en su productividad y bienestar creativo?

2) Conozca los miedos e inseguridades de su equipo y sea lo suficientemente valiente como para hablar de los suyos.

Está bien documentado que los humanos tienen respuestas biológicas y conductuales naturales al miedo. Luchar, huir y quedarse paralizado en la oficina parece acumular recursos, socavar los proyectos de los demás y los gerentes fijar plazos poco razonables. En nuestra investigación, descubrimos que estos comportamientos son casi siempre el resultado de una mentalidad de escasez que se debe a miedos no expresados. Los empleados siguen estos patrones cuando no saben cuál es su posición o se sienten abrumados por el estrés.

Nuestros miedos se alivian a menudo cuando hablamos de ellos abierta y honestamente. Sin embargo, en un entorno de oficina, el líder deben compartir sus propios miedos primero para hacer que los demás se sientan psicológicamente seguros al hablar de los suyos. Una vez que todo el equipo pueda hablar abiertamente del miedo, muchos de los comportamientos tóxicos que han estado surgiendo desaparecerán por sí solos.

Preguntas que hacer:

• ¿Qué miedos lo frenan?
• Cuando se siente estresado, ¿cuál es su respuesta preferida?

3) Ayudar a las personas a conseguir lo que realmente quieren, pero a hacerlo sin hacer descarrilar.

La mayoría la gente quiere ganar, aprender o sentir que se está sirviendo. Pero llevado al extremo, cada uno de estos motivadores principales puede descarrilar. Centrarse demasiado en ganar puede llevar a un comportamiento sin escrúpulos. Dedicar demasiado tiempo a aprender e investigar y no hacerlo realmente puede provocar frustración. Querer ayudar es genial en el contexto correcto, pero puede convertirse en algo ruinoso para complacer a la gente cuando uno deja de satisfacer sus propias necesidades con el fin de ayudar a los demás.

Motivará a la gente cuando aproveche lo que realmente quieren, pero tiene que asegurarse de que no reciben demasiado de algo bueno. Si le da demasiado espacio a alguien que quiere la autonomía, puede resistirse activamente o socavar a los colegas que buscan colaborar con él. Cuando las personas se dejan llevar por sus deseos (cuando son demasiado competitivas o tienen una necesidad constante de validación), caen fácilmente en territorio tóxico. La clave que deben buscar los gerentes son las primeras señales de un comportamiento tóxico. Las pequeñas llamaradas son fáciles de apagar; los incendios domésticos no.

Preguntas que hacer:

• ¿Qué deseos lo impulsan?
• ¿Qué deseos podrían descarrilarlo?

4) Coloque a las personas en funciones que les ayuden a hacer el mejor trabajo de sus carreras.

Si se centra exclusivamente en lo que hay que hacer, cometerá el error de pedir a la gente que realice tareas que van más allá de su competencia. Sí, empujar a la gente a crecer es bueno, pero prepararlos para que fracasen no lo es. En 1970, Mihaly Csikszentmihalyi presentó la teoría del flujo. En eso, descubrió que el disfrute no era el resultado de relajarse o vivir sin estrés, sino de realizar actividades por placer, incluso cuando la gente no era recompensada con dinero o fama. Eran actividades o tareas en las que su atención estaba totalmente absorbida, y él lo llamó «fluir».

Las actividades solían ser difíciles, implicaban cierto riesgo y ampliaban la capacidad y las habilidades de la persona. Del mismo modo, en el trabajo, funcionar en la cima de nuestras capacidades requiere que nos lleven al límite de nuestras capacidades. Nos hace sentir competentes y nos ayuda a crecer. Sin embargo, cuando se empuja demasiado a la gente, se sienten incompetentes y pierden la motivación.

Si va lo suficientemente despacio como para entender en qué es lo que las personas son realmente buenas y las coloca en los puestos correctos, disfrutará del aumento de la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos. También será más probable que sientan que están haciendo el mejor trabajo de sus carreras. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a encontrar sus dotes dándoles la oportunidad de trabajar en diferentes equipos o en proyectos completamente diferentes. Rotar el alto potencial en varios departamentos y permitirles explorar sus curiosidades puede desbloquear talentos sin explotar.

Preguntas que hacer:

• ¿Cuáles son sus mejores regalos?
• ¿Cuándo se siente más comprometido? 

5) Recuerde que todo el mundo quiere sentir que está cumpliendo su propósito más elevado.

Todos queremos sentir que somos una fuerza del bien en el mundo. ¿Cómo puede ayudar a sus equipos a darse cuenta de que su función es fundamental para que la organización haga del mundo un lugar mejor? ¿A quién sirve su organización? ¿Cómo mejora usted, como empleado, la vida? ¿Qué es lo más importante para su equipo? ¿A quién quieren servir?

Los datos de una encuesta reciente a los empleados sugieren que los gerentes que relacionan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retener y motivar a los empleados. Al sentir curiosidad y mantener estas conversaciones, los directivos pueden ayudar a sus equipos a poner el papel que desempeñan en un contexto más amplio y a sentirse menos como una pieza anónima de la máquina.

Preguntas que hacer:

• ¿Cree que hay un propósito en el trabajo que realiza? Si no, ¿qué llenaría ese vacío?
• ¿Puede describir un momento de «ajá» que le hizo sentir un renovado sentido de propósito dentro o fuera del trabajo?

La cultura empresarial no empieza siendo tóxica. Lo hacen cuando los gerentes dejan de mantener conversaciones que hacen que la gente se sienta vista, escuchada, apreciada e involucrada. La mejor manera de tratar la toxicidad es entablar conversaciones que les ayuden a satisfacer sus necesidades, disipar sus miedos, descubrir sus principales motivaciones, hacer el mejor trabajo de sus vidas y cumplir su propósito.

Solo cuando los directivos dejen de centrarse incesantemente en lo que hay que hacer, sus equipos se sentirán lo suficientemente comprometidos como para hacerlo todo.