Un enfoque interseccional de la inclusión en el trabajo

Históricamente, la mayoría de las organizaciones han abordado la inclusión de forma secuencial: el género este año o dos, la raza el siguiente, luego la orientación sexual y quizá algún día la discapacidad y la edad. O quizá la clase social. O la neurodiversidad. Por lo general, la inclusión secuencial se amplía desde el centro de poder para incorporar la siguiente característica más “aceptable”. Pero, ¿qué ocurre si alguien es una mujer mayor, negra y visiblemente discapacitada? ¿O un hombre indígena, económicamente desfavorecido y autista? ¿Qué pasa con un refugiado sordo que huye de la persecución religiosa, o cualquier otra persona que resulta tener algunos atributos que no son “actualmente incluibles”? La inclusión secuencial deja atrás a las personas.

Acoger todo el talento requiere

• Una inclusiónsistémica que tenga en cuenta las interseccionalidades, aborde exhaustivamente todas las barreras e incorpore la inclusión en todos los procesos de talento y mecanismos de toma de decisiones. Exige una inclusión por diseño, planificada a fondo y con detenimiento.
• Inclusión desde el margen. Crear sistemas que incluyan a los más marginados y a los que se identifican con múltiples grupos marginados es la forma más rápida de incluir a todos. También requiere la participación de los marginados. La gente no se da cuenta de las barreras a las que no se enfrenta. Las personas afectadas por barreras que otros no notan (o que sólo notan cuando el problema se vuelve extremo) son las más cualificadas para diseñar el futuro laboral sin barreras.

En un momento de mi carrera, parecía que había “superado” las flagrantes barreras de género, clase e incluso xenofobia a las que me había enfrentado en trabajos anteriores. Y sin embargo, durante años, me quedé estancada, haciendo el trabajo pero sin recibir el reconocimiento. Incluso cuando una organización bienintencionada puso en marcha una iniciativa para promover la presencia de más mujeres en puestos directivos, seguí sin sentirme incluida.

Mirando atrás, sé que choqué con el techo del liderazgo neurodivergente, una barrera oculta. A menudo se pasa por alto a las personas autistas cuando se equipara el liderazgo con el carisma o la extraversión extrema (aunque las investigaciones demuestran que, en entornos dinámicos, los introvertidos y las personas calladas lideran mejor que los extrovertidos). En este caso, el sesgo no era flagrante. Los responsables no pretendían excluirme a mí ni a los que eran como yo. El sistema, como la mayoría, se creó para atender al neurotipo dominante. Quizá años más tarde se produjera una intervención para que la organización acogiera mejor la neurodiversidad. Pero cuando yo estaba desesperada por que me vieran, me escucharan y reconocieran mis contribuciones, ajustar el sistema para incluir a las mujeres no hizo nada por las mujeres neurodivergentes: yo seguía siendo inincluible y estando al margen. En eso, no estaba sola: En EE. UU., el 85% de los licenciados universitarios autistas luchan contra el desempleo, pero muy pocas organizaciones tienen programas de apoyo a la neurodiversidad o a la contratación y el éxito de los discapacitados.

Dado que el autismo puede experimentarse como cultura, como discapacidad o como incapacidad social, tiene muchas manifestaciones psicológicas y físicas que se solapan con otras experiencias culturales, diferencias y discapacidades. Por lo tanto, abordar las barreras a las que se enfrentan las personas autistas ayuda tanto a resolver el problema de la inclusión secuencial como a crear un entorno más inclusivo para el talento de otros grupos marginados.

Eliminar las barreras a las que se enfrentan los autistas en el trabajo beneficia a todos

La comparación con canarios en la mina de carbón se utiliza a menudo dentro de la cultura autista para describir la experiencia autista de mayor vulnerabilidad a factores ambientales perjudiciales, desde el acoso hasta el ruido de las oficinas abiertas y el estrés de la gestión por el miedo. Una oficina abierta podría enfermar a un empleado autista con sensibilidad sensorial en cuestión de horas, pero la mayoría de los empleados sufren consecuencias negativas para su salud y su rendimiento a lo largo del tiempo.

Como otro ejemplo, imagine una empresa centrada en la diversidad y orgullosa de diseñar lo que cree que es una herramienta de contratación inclusiva para calificar a los candidatos a puestos de oficina: una entrevista estandarizada con rúbricas, centrada en respuestas y comportamientos específicos. Ahora imagine que uno de los criterios de la rúbrica es la “presentación”, que consiste en elementos como el contacto visual y hablar con entusiasmo. Algunos pueden considerar que evaluar el contacto visual y el entusiasmo es imparcial. Por desgracia, muchas personas autistas quedarán excluidas por esta evaluación porque la intensa incomodidad con el contacto visual es una de las características destacadas del autismo.

Sin embargo, estas barreras externas de “presentación” no afectan sólo a los autistas. Por ejemplo, la evaluación del “habla entusiasta” no tiene en cuenta a las personas con diferencias en el habla o que utilizan dispositivos de comunicación, sean autistas o no. Las personas con traumatismos o parálisis faciales, deficiencias visuales y muchas otras discapacidades también se verán injustamente afectadas por los criterios de presentación. Además, muchas culturas desalientan el contacto visual directo y tienen normas diferentes para expresar entusiasmo. Por último, el reconocimiento del afecto también está sesgado racialmente. Detectar y eliminar las barreras arbitrarias no relacionadas con el trabajo hace que la selección sea más justa para múltiples grupos.

Por eso llamo a mi modelo de creación de organizaciones inclusivas el “Código Canario” para construir mejores lugares de trabajo. Antes de que existieran los detectores electrónicos de monóxido de carbono, se utilizaban canarios para detectar este gas mortal en las minas de carbón. Los gases tóxicos afectan primero al canario, pero todos los demás acaban perjudicados. Y un aire sano beneficia a todos.

He revisado más de 150 artículos académicos sobre la inclusión y las mejores prácticas que favorecen la experiencia y el rendimiento de los empleados. Mis conclusiones convergen con los relatos de la experiencia vivida por las personas marginadas: las características del trabajo que son esenciales para incluir el talento autista (por ejemplo, la contratación basada en las aptitudes, la transparencia de los procedimientos, la normalización del trabajo a distancia) ayudan a todas las personas marginadas y son muy deseadas por la mayoría de los empleados.

Romper el ciclo de la discriminación sistémica

Las barreras de acceso y de éxito conforman el ciclo autoperpetuador de la discriminación sistémica. Las barreras de acceso limitan la entrada de personas marginadas en la organización. Múltiples peldaños de barreras al éxito (por ejemplo, acceso limitado al desarrollo profesional, mecanismos de promoción injustos) restringen aún más la representación, la voz y las oportunidades de liderazgo de los grupos marginados. La falta de representación en el liderazgo, a su vez, perpetúa las barreras de acceso. Así pues, sólo una intervención sistémica puede abordar los ciclos de discriminación. Sin embargo, las prácticas inclusivas favorecen un futuro laboral mejor para todos, porque los mecanismos de exclusión también perpetúan el estrés y la frustración de todos los empleados.

Para crear un sistema de equidad, integre los seis principios clave del Código Canario en todo el ciclo del talento.

Participación

Incluya a empleados individuales en el proceso de diseño del trabajo, en particular, a los que piensan de forma diferente o están marginados interseccionalmente. Por ejemplo, he ayudado a reescribir la descripción de un puesto de analista de investigación que inicialmente incluía trabajar con interrupciones frecuentes. Esto no sólo es subóptimo para cualquier analista porque el análisis de datos requiere un trabajo profundo, sino que sería un obstáculo importante para las personas autistas, que pagan un precio psicológico más alto por la distracción. Muchos profesionales autistas han perdido su trabajo porque se cambiaron sus responsabilidades para incluir una multitarea excesiva, se les trasladó a zonas ruidosas o se les impidió de otro modo ejercer sus puntos fuertes, sin contar con su opinión. Es más eficaz implicar a los individuos en la elaboración de sus puestos de trabajo que intentar diseñar para ellos, aunque sea utilizando la empatía. La empatía está limitada por la similitud, y quienes no han experimentado el enfoque autista pueden pensar en una interrupción como un inconveniente menor, no como la sensación de ser golpeado con un bate de béisbol. E incluso en situaciones menos extremas, la participación eleva la moral y la productividad en general.

Resultados

La productividad de los empleados autistas se explica en parte por su forma innovadora de trabajar. Sin embargo, los empleados innovadores de todo tipo se ven a menudo obligados a trabajar de formas tradicionales y menos eficaces. Centrarse en los resultados en lugar de en la “apariencia profesional”, el presentismo o el estilo de trabajo favorece tanto la inclusión como la productividad. Por ejemplo, si en un formulario de evaluación del rendimiento se pide que se valore el número de llamadas telefónicas que ha hecho un empleado, pero éste ha superado su objetivo de ventas utilizando un bombardeo de correo electrónico bien elaborado, ¿importa que no utilizara las llamadas telefónicas? O si un directivo utiliza eficazmente la tecnología de colaboración asíncrona para unir a un equipo híbrido, ¿la falta de reuniones síncronas es un problema o un logro?

Para evitar evaluar el estilo en lugar de la sustancia, revise sus criterios de evaluación del rendimiento y de promoción. ¿Incluyen referencias al “potencial” o la “aptitud” definidos subjetivamente? ¿Incluyen preferencias por un estilo de trabajo específico (por ejemplo, el trabajo en equipo)? Cuando se tienen en cuenta criterios distintos de los resultados, los más marginados son los que tienen menos probabilidades de parecerse al evaluador y los que tienen más probabilidades de verse afectados negativamente por el sesgo de similitud.

Flexibilidad

Eliminar las barreras arbitrarias de tiempo, lugar y estilo de trabajo favorece el empleo de quienes necesitan la flexibilidad necesaria para adaptarse a las sensibilidades sensor iales o a los problemas de sueño asociados al autismo. Además, puede ayudar a abordar otras lagunas de oportunidades, como las limitaciones de transporte asociadas a la discapacidad o a la desventaja económica. Ampliar la flexibilidad para incluir la adecuación del trabajo a las fortalezas únicas de las personas, el trabajo artesanal y el trabajo compartido, así como proporcionar opciones viables a tiempo parcial y beneficios que funcionen para una amplia gama de circunstancias vitales ayuda aún más a incluir el talento marginado. También favorece la satisfacción y la retención de todos los empleados, para quienes la flexibilidad es una ventaja muy deseada.

Justicia organizativa

Lajusticia en el lugar de trabajo tiene que ver con la equidad de los resultados y los procedimientos, así como con el trato interpersonal, la dignidad y el suministro de información suficiente a los empleados. Todos los tipos de justicia tienen implicaciones para la moral de los empleados.

En particular, utilice los seis criterios de justicia procedimental de Leventhal cuando evalúe si su organización es integradora. La evaluación de sus procedimientos de contratación, promoción y otros procedimientos de toma de decisiones, idealmente con una participación sustancial de aquellos que tradicionalmente no están representados, probablemente sacará a la luz áreas de mejora. Procedimientos justos:

• Se aplican de forma coherente a través de las personas y el tiempo
• Están libres de prejuicios
• Garantizan que se recopila y utiliza información precisa en la toma de decisiones
• Disponen de un mecanismo para corregir las decisiones inexactas
• Se ajustan a las normas éticas o morales imperantes
• Garanticen que se han tenido en cuenta las opiniones de los distintos grupos afectados por la decisión.

Transparencia y comunicación clara

Una comunicación organizativa clara es esencial para las personas autistas, que a menudo se ven excluidas por la dependencia de mensajes ocultos, un doble lenguaje corporativo y expresiones “internas” con un significado oscuro. Las culturas que carecen de transparencia en los procedimientos y la toma de decisiones presentan barreras de éxito para las personas autistas y otras personas. La transparencia, por el contrario, favorece tanto la inclusión como la productividad, promueve una sensación de seguridad psicológica e impulsa el rendimiento organizativo.

Herramientas válidas para la toma de decisiones

La selección subjetiva, la promoción y otras prácticas de gestión del talento excluyen el talento neurodivergente, crean barreras para otros grupos marginados y estrechan las reservas de talento de las organizaciones. En cambio, utilizar instrumentos válidos basados en el análisis de puestos de trabajo ayuda a garantizar la inclusividad. Por ejemplo, a los solicitantes de empleo autistas se les suele negar el trabajo debido a las entrevistas basadas en la personalidad, que miden la capacidad de hablar de las propias habilidades en lugar de demostrarlas. Esta barrera de acceso también afecta a los inmigrantes de clase y a las personas de culturas que valoran la modestia. En la selección, la evaluación directa de las aptitudes esenciales para el puesto es más válida que pedir a las personas que ensalcen sus habilidades. En la promoción, la evaluación apoyada en ejemplos de resultados ayuda a reducir los prejuicios.

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Resolver el problema de la exclusión autista en el trabajo diseñando sistemas radicalmente inclusivos puede ayudar a resolver otros problemas de inclusión y bienestar, creando un futuro laboral mejor para los solicitantes de empleo y los empleados de todos los orígenes. En última instancia, eliminar las barreras que impiden el acceso y el éxito del talento marginado puede contribuir a que nadie se quede atrás.

Nota del autor: En el próximo número especial de la revista Consulting Psychology Journal sobre la inclusión de la discapacidad aparecerá un debate académico ampliado sobre el autismo, la discapacidad y la inclusión interseccional.