Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento

Si hay algo que la pandemia ha hecho evidente, es que el agotamiento es un problema mundial.

Numerosos estudios han confirmado que las personas están más estresadas ahora que antes de la pandemia. Datos de tendencias de Google muestra que las búsquedas de «síntomas de agotamiento pandémico» aumentaron más de un 500% solo entre septiembre de 2020 y enero de 2022.

Lo que es peor es que las generaciones más jóvenes, especialmente los millennials y la generación Z, son los más abrumado. Una encuesta reciente sobre 20 000 trabajadores en 10 países descubrió que más del 61% de los encuestados menores de 35 años están preocupados por sus finanzas, su seguridad laboral y por no cumplir sus objetivos profesionales.

Estos hallazgos son importantes porque los millennials (y pronto la generación Z) son asumiendo cada vez más funciones gerenciales. Convertirse en «el jefe» es importante transición profesional, y suele ir acompañada de cambios en la dinámica de las relaciones en el trabajo, incluidos los principales subordinados directos. Si los gerentes no anteponen su salud mental, El agotamiento podría contagiar fácilmente a sus equipos.

Para obtener más información sobre el problema y encontrar posibles soluciones, encuestamos a más de 1000 directivos primerizos y a sus subordinados directos sobre cómo afrontan el agotamiento. Recopilamos datos de un total de 76 empresas ubicadas en varias regiones del mundo (más de 50 países diferentes).

Nuestros hallazgos concluyen que ahora es más difícil ser entrenador primerizo que nunca. Aunque los entornos de trabajo híbridos tienen muchas ventajas, la difuminación de los límites y el aumento de las cargas de trabajo han dificultado que los directivos primerizos asuman sus nuevas responsabilidades.

El 91 por ciento de los encuestados dijeron que se sentían aislados en varios momentos, y el 88% opinó que la falta de tiempo cara a cara con sus equipos exacerbaba su agotamiento. Por ejemplo, la espontaneidad de las interacciones sociales, la tutoría y el entrenamiento para los jóvenes líderes en el lugar de trabajo prácticamente ha desaparecido. Muchos encuestados consideraron que esta falta de apoyo —tanto en el trabajo como fuera de él— contrastaba marcadamente con la de sus colegas de más edad, quienes, a modo de comparación, tenían la oportunidad de desarrollar redes de pares y de apoyo más sólidas en el trabajo antes de la pandemia.

Si es uno de los muchos directivos primerizos en este puesto, ¿cómo puede cuidarse y evitar agotarse mientras dirige un equipo con éxito?

Cómo gestionar el agotamiento

Según las respuestas de nuestro estudio, recomendamos cuatro estrategias para ayudar a los primeros directivos a combatir el agotamiento.

1) Encuentre un presentador de identidad.

Las anclas de identidad son marcadores que tienen como objetivo ayudarlo a encontrar su propósito y su lugar en el mundo, dándole un sentido de pertenencia. Pueden incluir pertenecer a un club de lectura, a un equipo deportivo, a una sociedad caritativa o cualquier otra actividad, club o pasatiempo que le dé sentido más allá de su trabajo, le dé alegría, amortigüe el impacto de la adversidad en su vida y le permita gestionar el estrés de forma más productiva.

Por desgracia, muchos de los directivos primerizos que encuestamos aún estaban descubriendo cuáles eran sus presentadores de identidad antes de que la pandemia llegara repentinamente. Aun así, el 81% de los encuestados creía que crear un ancla de identidad fuera de sus funciones de «directivos primerizos» era importante para ayudarlos a distanciarse de los factores estresantes en el trabajo y a crear un equilibrio más sostenible entre la vida laboral y personal. Algunos dedicaban su tiempo fuera de la oficina a bloguear o a ser más activos en las redes sociales, mientras que otros empezaron nuevos pasatiempos, como la jardinería o la cocina. Los que sí informaron que estaban significativamente menos agotados.

Consejo profesional: Para descubrir sus propios presentadores de identidad, preste atención a las cosas que normalmente le dan alegría e inspiran, en lugar de a las cosas que siempre parecen estresarlo. Le recomendamos llevar un diario: a lo largo del día, trate de mantenerse al tanto de cualquier emoción fuerte que se le cruce en el camino y anotarla en su diario. Cuando sienta estrés, ansiedad, alegría, inspiración o gratitud, escríbalo. ¿Qué pasó en esos momentos? ¿Dónde vive la sensación dentro de usted? ¿Cuánto dura?

Al final del día, tómese 15 minutos para pensar en el flujo y reflujo de sus sentimientos. ¿Qué le dio energía en el trabajo y en casa y qué lo deprimió? Empezará a darse cuenta de los patrones que le ayudan a identificar las cosas que le parecen significativas y empoderadoras.

Por ejemplo, puede que se dé cuenta de que tener demasiadas reuniones durante el día lo agota o de que le resulta más difícil dar su opinión de forma virtual que presencial. Del mismo modo, puede que descubra que tejer durante la comida le da alegría, que cocinar una comida abundante después del trabajo lo inspira o que llevar a su perro al parque le da un sentido de propósito. Incluso puede decidir llevar estas actividades un paso más allá, por ejemplo, uniéndose a un grupo de ganchillo o invirtiendo en una clase de cocina.

Identificar estos momentos, aficiones o actividades es fundamental para adoptar hábitos o rituales que le ayuden a encontrar el equilibrio, evitar el agotamiento y dar lo mejor de sí mismo como entrenador.

2) Tómese un tiempo para relajarse.

«Descansar» no siempre equivale a irse de vacaciones largas. Más bien, descansar es algo que tiene que hacer todos los días para mantenerse productivo y contrarrestar el agotamiento. Incluya momentos intencionalmente en su rutina para reponer su energía, desconectarse y disfrutar de la calma. Piense en estas brechas como «tiempo de recuperación», espacios en blanco en su agenda que le permitirán volver a trabajar con una sensación de frescura y motivación.

Nuestra encuesta reveló que los gerentes primerizos utilizan varias estrategias diferentes para desconectarse del trabajo de esta manera. El 91 por ciento de los encuestados consideró que dedicar tiempo a estar en contacto con amigos y familiares durante el día era energizante. Otros se tomaban descansos para dar un paseo (85%), escuchar música (81%) y hacer una parada en el gimnasio (55%).

Consejo profesional: Asegúrese de que sus hábitos de «descanso» lleguen a su equipo. En las reuniones grupales e individuales, consulte a sus subordinados directos para ver cómo les va emocionalmente. Haga preguntas como «¿Qué es lo que le ha dado alegría este mes?» o «¿Quién es alguien que lo inspiró esta semana?» Luego, comparta cómo se desconecta del trabajo y, a cambio, cuida su bienestar. Esto ayudará a normalizar las conversaciones en torno al agotamiento.

También puede fomentar a sus subordinados directos a adoptar un equilibrio más sostenible entre la vida laboral y personal modelando activamente conductas saludables. Eso significa que sale de la oficina a tiempo, evita trabajar o enviar correos electrónicos fuera del horario laboral y revisa los objetivos de su equipo periódicamente para asegurarse de que los empleados no se sienten sobrecargados de trabajo.

Por último, asegúrese de empujar abiertamente a la gente a tomar descansos a lo largo del día. Por ejemplo, organice una comida en equipo de una hora una vez al mes para reiterar la importancia de tomarse una pausa completa para comer. O inste a su equipo a utilizar aplicaciones aptas para los descansos, tipo Pomodoro, que recuerda a los empleados que deben tomarse breves descansos a intervalos regulares, o la aplicación Donut , que une a los empleados que no se conocen bien y los lleva a quedar para tomar un café, comer o una rosquilla.

3) Supere su deseo de microgestionar.

Como gerente, es su responsabilidad asegurarse de que las cosas van bien, especialmente a medida que continúa con la transición a su puesto en un lugar de trabajo remoto o híbrido. Puede que al principio se sienta presionado por demostrar su valía y hacer todo bien. Al fin y al cabo, su alto desempeño como colaborador individual es probablemente lo que lo haya llevado a donde se encuentra ahora.

Pero recuerde que «suave» no es sinónimo de «perfecto». Esforzarse por ser perfecto puede ser un gran rasgo individual, pero como líder, esa mentalidad perfeccionista puede llevar a conductas dañinas, como quedarse quieto y la microgestión. De hecho, el 88% de los encuestados compartieron que las tendencias de «todo o nada», o de hacer «perfecto» el estándar de éxito para ellos y sus equipos, fue un error que dificultó que todos alcanzaran sus objetivos.

Esto es problemático porque según investigación, la microgestión aumenta el riesgo de agotamiento, no solo en los empleados sino también en el jefe que hace la microgestión. Ambas partes tienen más probabilidades de trabajar horas excesivas, no poder desconectarse en casa y sufrir estrés y ansiedad.

Su función como líder es dar a otras personas lo que necesitan para tener un buen desempeño. Su desempeño es un reflejo de los éxitos individuales de su equipo, y la verdad es que nada es perfecto. Esperar que todos los miembros de su equipo cumplan con un estándar de excelencia poco realista puede desmotivarlos en lugar de empujarlos a hacerlo mejor. En vez de eso, recentre sus prioridades. Tenga clara la calidad del trabajo que espera. Entonces pregúntele a la gente qué es lo que necesitan de usted para hacer ese trabajo por su cuenta. Establecer objetivos razonables ayudará a su equipo a ser más autónomo y a sentirse responsable de sus tareas.

Consejo profesional: Una de las formas de reducir la tendencia a la microgestión es reducir la frecuencia con la que se pone al día con su equipo. Si bien puede parecer importante tener más tiempo cara a cara, especialmente en los entornos de trabajo remotos e híbridos, otro estudio que realizamos encontró que cuando las empresas redujeron su número de reuniones un 80%, la percepción de los empleados de que están microgestionados disminuyó un 74%. En cambio, los trabajadores sustituyeron las reuniones por mejores formas de conectarse uno a uno, a un ritmo adecuado para ellos, y a menudo utilizaron herramientas de gestión de proyectos como Slack o Microsoft Teams para facilitar la comunicación. Al hacerlo, su riesgo de estrés disminuyó un 63%, lo que mejoró el bienestar psicológico, físico y mental de los empleados.

El mismo estudio también encontró que El 70% de todas las reuniones impidió que los empleados completaran todas sus tareas. Reducir el número de reuniones tuvo un impacto casi proporcional en los niveles de estrés de los empleados. Por ejemplo, cuando las reuniones se redujeron un 20%, los niveles de estrés de los empleados se redujeron un 26%

Nuestro consejo es que sea muy selectivo a la hora de celebrar las reuniones como gerente. Organice reuniones solo si es absolutamente necesario: para revisar el trabajo terminado, para aclarar o validar los objetivos o las políticas o para delegar el trabajo entre los miembros de su equipo. Para cualquier otra actualización, utilice herramientas asincrónicas como Slack o el correo electrónico. Al editar la lista de invitados a las reuniones, asegúrese de que puede dar a sus subordinados directos al menos un día sin reuniones para que puedan centrarse en sus tareas individuales.

4) Aprenda a pedir ayuda.

Pedir ayuda puede parecer sencillo, pero la mayoría de nosotros sabemos lo difícil que puede resultar confiar en los demás. Esto puede ser aún más cierto para los entrenadores primerizos que todavía están intentando ganarse el respeto de sus equipos, demostrar que son capaces y encontrar su equilibrio. Por ejemplo, el 65% de nuestros encuestados concluyeron que se sentían inseguros o ansiosos por su transición de puesto. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.

Si es entrenador primerizo, recuerde que no tiene que saberlo todo. Aprender las bases del liderazgo y la gestión es un proceso. Reconocer que habrá momentos en los que se sienta exagerado o abrumado es el primer paso para pedir ayuda cuando la necesite.

Busque la orientación de compañeros de confianza, mentores o de su propio gerente si le está costando adaptarse a las exigencias del puesto. La idea principal es no dejar que el estrés inicial se convierta en el estrés crónico del agotamiento y alzar la voz y pedir lo que necesita antes de llegar a este punto.

No lo haga solo por usted, hágalo por su equipo. Trabajar junto a alguien que está agotado puede dañar sus relaciones con sus subordinados directos y obstaculizar la productividad.

Consejo profesional: Cuando las personas en posiciones de poder reconocen sus dificultades y hablan de sus vulnerabilidades, se normalizan ese tipo de conversaciones para los demás. Su sinceridad puede ayudar a otros a sentirse lo suficientemente seguros como para abrirse cuando lo necesiten, y esto creará un espacio psicológicamente seguro para todos. Es decir, un espacio en el que las personas se sientan cómodas con sus desafíos sin vergüenza ni culpa.

De hecho, un estudio sobre más de 12 000 empleados en todo el mundo revela que los empleados están más dispuestos a hacer un esfuerzo adicional cuando su gerente está vacante y muestra vulnerabilidad. Una cosa sencilla que puede hacer es ir más allá de decir: «Estoy bien» cuando alguien le pregunte cómo está. Comparta si se siente entusiasmado o desconectado por el día. Si se está recuperando de un traspié en el trabajo, sea honesto. Hable sobre cómo se sintió, qué aprendió y cómo piensa crear sistemas que ayuden a todos a evitar este tipo de errores en el futuro.

Los directivos primerizos deben reconocer que estamos viviendo un momento difícil y que el malestar se va a extender a su trabajo y a su vida. Sin embargo, tomar conciencia de estos desafíos, desarrollar la autorreflexión y crear formas saludables de afrontar el estrés laboral puede ayudarlo a gestionar el agotamiento para usted y para su equipo.