Así que, dejó caer la pelota. ¿Cómo recupera su credibilidad?

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Ha dejado caer la pelota en un proyecto importante. Tal vez no cumplió con un plazo importante o no entregó el trabajo de calidad esperado. Todo lo que ha hecho para generar confianza en su empresa hasta que este momento desaparezca de repente.

Para los jóvenes profesionales, este tipo de errores pueden resultar devastadores. Cuando un empleado experimentado fracasa, su reputación se ve amortiguada por años de experiencia. Es más probable que sus gerentes o colegas atribuyan sus errores a una casualidad. Sin embargo, cuando todavía es nuevo en la fuerza laboral, un fracaso importante puede hacer que vuelva al punto de partida. Reconstruir la credibilidad es mucho más difícil.

En los próximos meses, inevitablemente estará bajo el microscopio. En su próximo proyecto, es probable que cada movimiento que haga sea sobreanalizado no solo por usted, sino también por su gerente, su equipo directo y, posiblemente, otros colegas. Estas son algunas cosas concretas en las que puede centrarse para recuperar la confianza.

Gestione las expectativas meticulosamente.

Probablemente ya haya cubierto lo básico: se disculpó, reconoció sus errores y espero que haya aprendido de ellos. ¿Qué sigue?

En primer lugar, es importante entender que cuando los empleados «fracasan», a menudo es porque no cumplen con las expectativas que se les habían fijado. Puede evitarlo dejando esas expectativas más claras desde el principio de su próximo proyecto. Comience asegurándose de que usted y todas las partes interesadas están en la misma página.

Organice reuniones individuales con su gerente o sus compañeros de equipo para alinear el alcance y los objetivos del proyecto. A veces los proyectos pueden parecer un poco amplios para empezar. Hacer preguntas de sondeo le ayudará a identificar sus objetivos y a garantizar que cuenta con el apoyo y los recursos que necesita para alcanzarlos.

Es decir, querrá saber:

• Quién: ¿Quién es su cliente?
• Qué: ¿Cuáles son sus objetivos?
• Dónde: ¿Hay consideraciones geográficas o regionales específicas que tener en cuenta (si procede)?
• Cuándo: ¿Cuál es el plazo previsto para los principales productos?
• Cómo: ¿Cómo quiere su gerente que comunique esta información? ¿Cómo preferirían sus compañeros de equipo colaborar durante todo el proyecto?

Por ejemplo, supongamos que su próximo proyecto es crear una estrategia de entrada en el mercado global para un nuevo producto. Las preguntas que puede hacer incluyen:

• Quién: ¿Cuál es la base de clientes específica de este nuevo producto y cómo varía el tamaño de esta base de clientes de un mercado a otro?
• Qué: ¿Qué es lo que queremos obtener exactamente de este análisis? ¿Queremos una estrategia global que detalle en qué mercados entrar o queremos ir más allá y definir cómo sería cada estrategia de entrada específica para cada mercado?
• Dónde: ¿Nos interesa analizar todos los mercados o hay regiones, grupos de edad o datos demográficos específicos en los que queremos centrarnos?
• Cuándo: ¿Cuándo se necesitan los resultados del proyecto? ¿Hay alguna actividad clave que dependa de los resultados de este proyecto?

Asegúrese de enumerar los principales productos y alinear claramente el calendario de cada hito del proyecto. Para mayor seguridad, establezca puntos de contacto con las partes interesadas para asegurarse de que el progreso del proyecto se comparte en cada una de ellas, incluidos: el inicio, las actualizaciones de estado, la revisión del borrador inicial de la presentación y la presentación final. Actualizar a las partes interesadas a lo largo del camino dará la oportunidad de cambiar o actualizar las expectativas si es necesario.

Prometer poco y cumplir de más.

Cuando no cumple con las expectativas de alguien en el trabajo, puede que sienta la necesidad de demostrar su valía la próxima vez que trabaje con esa persona. Si no tiene cuidado, esto puede llevar a que compense en exceso y a que asuma más de lo que puede soportar, siendo realistas. Una estrategia mejor es prometer poco y cumplir de más.

Mientras programas de investigación que cumplir en exceso una promesa o un objetivo no siempre se traduce en obtener la cantidad de capital social que cabría esperar, según mi experiencia, cuando viene de un nivel de confianza dañado, superar las promesas tiene el potencial de recuperar la credibilidad y tener un impacto positivo en una reputación dañada.

Prometer poco no significa poner el listón muy bajo. Si pone el listón demasiado bajo para usted, puede resultar contraproducente y generar dudas sobre su capacidad de ejecución al nivel o la escala que se espera de usted. Tiene que asegurarse de que sus promesas son realistas, alcanzables y, en cierto modo, superables. El objetivo es encontrar un equilibrio entre lo que la gente espera que logre y lo que realmente es capaz de ofrecer (que probablemente sea más de lo que esperan).

La forma más fácil y directa de aprovechar esta estrategia puede ser ofrecer los resultados antes de lo esperado. No estoy sugiriendo que apresure su proyecto. Más bien, le sugiero que, al elaborar el plan de su proyecto, trate de ser un poco más conservador a la hora de trazar los hitos del proyecto. Tómese un poco más de tiempo, pero enumere las formas en las que piensa optimizar su cronograma. De esta manera, su plazo es alcanzable, pero también superable.

Céntrese en las victorias pequeñas y rápidas.

Una vez que fije las expectativas y establezca objetivos y plazos claros, céntrese en lograr pequeñas y rápidas victorias. En un estudiar al encuestar a más de 5.400 líderes recién ascendidos y a sus directivos, el único atributo que destacó entre los de alto rendimiento fue centrarse firmemente en los resultados. Más específicamente, estos líderes de alto rendimiento perseguían «grandes victorias colectivas» o logros que hicieran que todo su equipo quedara bien, no solo a sí mismos.

Una victoria rápida colectiva (una contribución visible y de gran impacto que contribuya de manera apreciable y significativa al éxito de un proyecto y, por lo tanto, al éxito de su equipo) puede reconstruir su reputación de alto rendimiento y tranquilizar a su entrenador y a sus compañeros de equipo sobre su valor. Es una vía rápida para demostrar sus habilidades, ganarse la confianza y la defensa de sus colegas, reconstruir el capital social y demostrar sus habilidades de liderazgo.

¿Qué aspecto tiene una victoria rápida? Dependerá del proyecto, pero por lo general, algunos triunfos rápidos pueden incluir:

• Aliviar las brechas de personal: puede que no haya contado con el nivel adecuado de apoyo o recursos necesarios para ejecutar las entregas anteriores. Pedir recursos adicionales y exponer un argumento empresarial de por qué los necesita puede hacer que sus proyectos vayan por buen camino.
• Cerrar las brechas del proceso: podría haber faltado un paso o un proceso desorganizado en la forma en que llevó a cabo su último proyecto. Crear soluciones y soluciones alternativas para abordar esas brechas y comunicar claramente su plan de acción con antelación puede resultar de gran ayuda.

Volvamos a nuestro ejemplo inicial: tiene la tarea de crear una estrategia de entrada en el mercado global para un nuevo producto. Un par de pequeñas victorias rápidas para esto podrían ser:

• Pedirle a su gerente personal adicional para brindarle apoyo o orientación y supervisión.
• Desarrollar un plan de investigación de mercado concreto que sea examinado por su equipo y su gerente antes de iniciar el proyecto. Es una victoria rápida porque es algo fácil de hacer para asegurarle a su gerente que está haciendo el trabajo necesario para prepararse para el éxito y que va a ser capaz de obtener información adecuada y práctica del proyecto.

Vuelva a evaluar su situación.

Ya ha completado su nuevo proyecto y ha ido bien. Estuvo a la altura de las expectativas de su entrenador o equipo y se hizo en tiempo y forma. Si bien es un buen comienzo, es probable que se necesiten varios proyectos exitosos para recuperar por completo su confianza y credibilidad. Recuerde: la confianza es igual a la coherencia en el tiempo.

Dé un paso atrás cada dos meses para evaluar si está progresando. El tiempo que lleve reconstruir por completo su reputación variará en función de una serie de factores, como la personalidad de su gerente, la magnitud del fracaso anterior y más. Pero en los registros que tiene consigo mismo, usted necesita ver el progreso. Puede ser lento y gradual, pero tiene que estar ahí.

Si no ve ningún cambio, tal vez quiera pensar en un plan B. Tenga en cuenta que para crecer y cambiar, tiene que estar en un entorno y, lo que es más importante, tener un gerente o un equipo, que le permita fallar, aprender y crecer. De lo contrario, está librando una batalla imposible de ganar.

La pérdida de confianza y credibilidad es una de las cosas más difíciles de recuperar en cualquier relación. Tenga paciencia consigo mismo y concédase un poco de gracia. Todos cometemos errores. Deberíamos tener todos la oportunidad de redimirnos y utilizar nuestros fracasos como hitos para nuestro desarrollo. Con un esfuerzo concertado de acciones estratégicas e intencionales, es posible recuperar la confianza, de los demás y de usted mismo.