Cómo hablar con su equipo sobre las noticias preocupantes

¿Cómo gestionamos nuestros equipos cuando una crisis geopolítica global nos preocupa mucho? Se cometen atrocidades en todo el mundo casi todos los días. A menos que algo nos haya afectado a nosotros o a alguien de nuestro equipo personalmente, no solemos empezar nuestra reunión matutina de personal con un momento de silencio. Pero cuando un acontecimiento singular capta nuestra atención mundial colectiva, ¿cómo lo abordamos, como líderes y directivos?

Mi colega Jon Haber, profesor adjunto de la Escuela Kennedy de Harvard y presidente de Cascade Strategy, recientemente compartió una idea que me impactó profundamente: «Como líder, cada vez que se comunica, habla por un megáfono. Nuestras palabras son acciones».

Cuando se encuentra en una posición de autoridad, sus palabras tienen un peso especial y puede utilizarlas para fomentar la ansiedad o crear una cultura de apoyo. Pero puede ser difícil saber qué hacer o qué decir. Si se encuentra perdido, empiece con estos tres sencillos pasos.

1. Póngase en contacto con sus empleados de forma individual.

No podemos hacer suposiciones sobre cómo se sienten las personas o quién de su red se ve afectado. Hable con sus subordinados directos de forma individual para hacerse una idea de las personas afectadas. Pregúnteles si necesitan algo o si hay alguna forma en la que pueda apoyarlos.

Una pregunta sencilla al principio de una reunión individual, como: «¿Ha estado siguiendo las noticias? ¿Conoce a alguien afectado?» puede revelar una conexión inesperada que alguien tal vez no hubiera pensado que podría compartir.

Este nuevo artículo de HBR de la autora Sarah Noll Wilson ofrece consejos útiles para cómo gestionar las conversaciones emocionales. «A veces las personas no saben lo que necesitan, tienen miedo de preguntar o no están seguras de las opciones que tienen a su disposición», escribe. «Podría preguntarse: ‘¿Sería útil X?’ Ofrecer una forma específica de apoyarlo puede facilitar que alguien diga sí a la aceptación de la ayuda».

2. Haga espacio para hablar durante una reunión.

Recuerdo haber impartido un taller para un grupo de directores de escuelas públicas unas horas después de recibir la noticia de que sus presupuestos anuales se reducirían, no se ampliarían, el año que viene. Decir que estaban distraídos sería quedarse corto.

Si algo pesa mucho en la mente de la gente, su reunión no será efectiva a menos que aborde ello. A veces tenemos que empezar por reconocer la noticia y dejar espacio para que la gente discuta el tema si así lo desean. Una vez que reconozca el elefante en la habitación, liberará parte de la tensión y permitirá que la gente vuelva a centrarse en su trabajo.

Su objetivo es ser compasivo y comprensivo, no para meterse en la política, poner a la gente en aprietos ni obligar a nadie a hablar. Podría empezar su reunión semanal diciendo: «Me gustaría dedicarme un minuto rápido a darme cuenta de lo que está sucediendo. No cabe duda de que me ha distraído y preocupado. ¿Quién más siente lo mismo?»

3. Dar a las personas la oportunidad de tomar medidas.

Muchos de nosotros nos sentimos impotentes ante un  crisis, pero hay vías en las que, como individuos, podemos marcar la diferencia colectivamente. Investigue formas de ayudar que estén en línea con los valores de su organización y proporcione fuentes creíbles para que los empleados participen. Pregúnteles a qué organizaciones apoyan y permítales utilizar una parte de su horario de trabajo para actividades de voluntariado. Muchas organizaciones están igualando las donaciones de sus empleados a determinadas organizaciones de ayuda, lo que apoya a sus empleados y a las iniciativas de ayuda.

Si bien las opciones nos abruman o paralizan, dé un pequeño paso y parta de ahí. Una de mis citas favoritas es de San Francisco de Asís: «Empieza por hacer lo que es necesario, luego lo que es posible y, de repente, está haciendo lo imposible».

Ya se trate de un conflicto armado, un malestar social o un desastre natural, los desafíos geopolíticos no desaparecerán. UN Como líderes y directores, no podemos controlar ni resolver estos desafíos, pero podemos reconocer que afectan a nuestros equipos. Cuando establezcamos una cultura de apertura y debate antes de que se produzca una crisis, tendremos las bases que nos apoyen en el ojo de la tormenta.