Diversidad basada en datos

Cuando las empresas se dan cuenta de que no están mejorando sus operaciones, ampliando sus ofertas o conectando con los clientes, normalmente definen lo que quieren lograr, identifican las métricas relevantes y, a continuación, prueban varias estrategias hasta que las métricas revelan el progreso hacia su objetivo. Es una práctica que funciona y las empresas la utilizan para abordar cualquier problema que realmente les importe. De ahí el aforismo «Medimos lo que atesoramos».

Pero está sucediendo algo extraño en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Aunque el seguimiento de los datos es clave para mejorar en este ámbito, la mayoría de las empresas aún no han adoptado prácticas basadas en la evidencia e impulsadas por las métricas, a pesar de que han reconocido que la DEI es un imperativo moral y reconocen cómo puede ayudar a sus resultados.

Eso no tiene sentido. El hecho es que sin métricas que midan su estado actual y supervisen su progreso, los esfuerzos de DEI siempre equivaldrán a disparar en la oscuridad. Y eso puede resultar muy caro, como se están empezando a dar cuenta los directores financieros. Según Iris Bohnet, de la Escuela Kennedy de Harvard, las empresas estadounidenses gastan aproximadamente 8 000 millones de dólares al año en formación en DEI, pero obtienen muy poco. Este no es un fenómeno nuevo: un influyente estudio realizado en 2006 por Alexandra Kalev, Frank Dobbin y Erin Kelly descubrió que muchos programas de educación diversa conducían a poco o ningún aumento de la representación de las mujeres y las minorías en la dirección.

Si quiere un cambio significativo, no basta con promocionar la importancia de la diversidad. Piénselo de esta manera: supongamos que una empresa con ventas débiles decide abordar la situación manteniendo una conversación seria en toda la empresa sobre lo mucho que todos valoran las ventas y luego organizando un Mes Nacional de Celebración de las Ventas. ¿Esperaría un gran aumento en las ventas como resultado?

Probablemente no. Una empresa que se compromete a resolver sus problemas utiliza las métricas para identificar los puntos problemáticos, establecer puntos de referencia y medir el progreso. Entonces, ¿por qué las empresas no hacen eso en el ámbito de la DEI?

Gran parte de la respuesta tiene que ver con el riesgo. Con demasiada frecuencia, cuando un jefe de recursos humanos o un director de DEI propone un plan basado en métricas para alcanzar los objetivos de la DEI, lo rechazan porque otros miembros de la empresa se preocupan por la exposición legal que crea.

Para ser justos, algunos tipos de indicadores de diversidad pueden ser útiles para los abogados laborales de los demandantes, ya que pueden proporcionar pruebas concretas de discriminación contra un grupo protegido. Es comprensible, entonces, que los abogados internos y los directivos de nivel medio se sientan incómodos al recopilar cierta información por miedo a ayudar a los abogados contradictorios a redactar escritos de demanda colectiva.

Pero aunque recopilar datos sobre diversidad puede resultar arriesgado, también corre el riesgo de no hacerlo. Hoy en día, las empresas adquieren datos sobre prácticamente todo lo demás, por lo que no rastrean las estadísticas de diversidad envía un mensaje de indiferencia o, lo que es peor, pueden tomarse como prueba de que la empresa ha permitido que florezcan los prejuicios.

De hecho, no hay motivo de alarma por la adopción de las métricas de la DEI. Las empresas gestionan regularmente la información confidencial y asumen el riesgo legal para lograr sus objetivos empresariales. ¿Cuántas empresas, por ejemplo, se negarían a analizar y corregir sus vulnerabilidades de ciberseguridad porque les preocupaba que hacerlo pudiera exponerlas a una demanda por violación de datos? La pregunta crucial que deben hacerse los líderes empresariales es la siguiente: ¿De verdad queremos esperar a que después ¿Nos han demandado para enterarnos de que nuestro registro de DEI es problemático?

Uno de nosotros (Joan) es un académico que ha estudiado la desigualdad en el lugar de trabajo durante más de 30 años, ha asesorado a las empresas sobre la implementación de prácticas de DEI basadas en métricas y ha enseñado derecho laboral. El otro (Jamie) es abogado laboral que ayuda a las empresas con las iniciativas de DEI. Este artículo, que refleja el trabajo reciente que hemos realizado con colegas, le ayudará a hacer un balance de sus objetivos de DEI, a evaluar su tolerancia al riesgo y a adoptar prácticas que faciliten el logro de sus objetivos y, al mismo tiempo, a mitigar los riesgos.

Las métricas de resultados solo indican si tiene algún problema. Las métricas del proceso le dirán exactamente dónde centrar su atención para lograr un cambio significativo.

Realmente no hay ningún misterio en cómo implementar un enfoque de la diversidad basado en métricas que dé resultados. Es probable que su organización ya cuente con protocolos para gestionar la información confidencial, ya sean secretos de retirada de productos o datos de clientes, y es probable que haya desarrollado procedimientos bien pensados para llevar a cabo investigaciones internas confidenciales. Tiene que utilizar esos protocolos y procedimientos para gestionar también los datos de la DEI.

Elija las métricas correctas

Muchas empresas asumen que las métricas de diversidad tienen que ver con el «recuento de cadáveres»: cuántas mujeres, personas de color y quizás miembros de otros grupos subrepresentados emplean y en qué puestos. Esas son métricas de resultados, y son importantes. Son un buen indicador del sesgo; son vitales para establecer una base con la que se pueda medir el progreso y son necesarios para evaluar la eficacia de las diversas intervenciones.

Cualquier empresa comprometida con los objetivos de la DEI necesita hacer un seguimiento atento de las métricas de resultados. Hacerlo y hacer públicos los números es incluso obligatorio por ley en algunos contextos. Pero las métricas de resultados solo indican si tiene un problema, no dónde se presenta ni cómo solucionarlo. Y puede que se encuentre con un desafío de relaciones públicas: si lo único que hace en su trabajo de DEI es rastrear la demografía y, luego, tratar al azar de abordar los problemas que surgen, es probable que acabe reportando los mismos resultados año tras año. Eso puede ser un desastre de relaciones públicas y, por supuesto, también puede tener un efecto corrosivo en la moral de los empleados.

Para hacerlo mejor, necesita métricas de procesos, que puede identificar los problemas en los procesos de gestión de los empleados, como la contratación, la evaluación, el ascenso y el patrocinio de los ejecutivos. Si sus métricas de resultados le dicen, por ejemplo, que no tiene suficientes mujeres o personas de color en su personal, las métricas de los procesos le dirán dónde debe centrar exactamente su atención para lograr un cambio significativo. Algunos ejemplos de estas métricas incluyen la velocidad a la que las personas de color ascienden en los escalafones corporativos y la diferencia salarial entre hombres y mujeres en trabajos comparables.

La artista estadounidense Sarah Morris es conocida por sus pinturas abstractas y geométricas a gran escala inspiradas en la psicología, la cultura y la política.

Entonces, ¿qué tipo de problemas pueden ayudarlo a identificar las métricas del proceso? El trabajo que hemos realizado con nuestros colegas ha demostrado que las métricas del proceso pueden revelar el «sesgo de demuéstralo» que obliga a las mujeres y a los hombres no blancos a dar más pruebas de su competencia que los hombres blancos. Las métricas del proceso también pueden localizar el «sesgo de la cuerda floja», que recompensa a los hombres blancos por ser autoritarios y ambiciosos, pero a menudo penaliza a los miembros de otros grupos por comportarse de la misma manera. En ese sentido, por ejemplo, un estudio de 2020 realizado por Shelley Correll y coautores descubrió que los trabajadores de las empresas de tecnología que «asumían el mando» solían recibir las puntuaciones más altas en las evaluaciones de desempeño, pero solo si eran hombres.

El valor de las métricas de los procesos se puede ver fácilmente en el contexto de la contratación. Los problemas suelen surgir en una o más de cuatro áreas: la contratación, la revisión del currículum, las entrevistas y la elaboración y negociación de ofertas. En cada caso, si identifica un problema, hay una solución diferente. Por ejemplo, para diversificar sus grupos de candidatos, la solución podría ser una mayor divulgación, quizás a los colegios y universidades históricamente negros. Para corregir el sesgo en la revisión de los currículums, tiene que capacitar a los revisores para que identifiquen e interrumpan los sesgos. (La sencilla hoja de trabajo de entrenamiento de dos páginas disponible en biasinterrupters.org puede ayudar; nuestras investigaciones muestran que este tipo de hojas de trabajo, cuando se leen en voz alta a los empleados, pueden corregir los prejuicios contra las mujeres y las personas de color.) Para reducir el sesgo de las entrevistas, como mínimo necesitará una serie de preguntas estructuradas para que se les haga a todos lo mismo, incluidas algunas preguntas basadas en las habilidades o específicas del puesto para garantizar que lo que se hace a los candidatos es relevante. También necesitará una formación especializada para sus entrevistadores, para enseñarles a no calificar a las mujeres y a las personas de color por considerarlas «demasiado mansas» o «demasiado».

Debe incorporar las métricas de resultados y procesos en su plan para lograr sus objetivos de diversidad. Pero también debe tener en cuenta su tolerancia a los riesgos que conlleva un enfoque basado en las métricas.

Determinar el riesgo aceptable

Los abogados laborales controlan los riesgos todo el tiempo, así que hace poco reunimos a siete destacados para hablar sobre la mejor manera en que las empresas pueden protegerse a sí mismas cuando utilizan los indicadores de diversidad. El grupo incluía al exconsejero general de una gran corporación multinacional, a otros abogados internos y a abogados de bufetes de abogados que representan a los empleadores. Juntos creamos una hoja de ruta clara y sencilla que las organizaciones deben seguir.

El primer paso es evaluar la tolerancia al riesgo. Algunas empresas son muy tolerantes al riesgo en lo que respecta a las métricas de la DEI. Creen que la diversidad, la equidad y la inclusión son valores fundamentales y están absolutamente comprometidos a fomentarlos. Ven la inclusión como un objetivo empresarial importante, por lo que están dispuestos a asumir algunos riesgos para lograrlo.

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Otras empresas son mucho más cautelosas a la hora de meterse en problemas con los datos del DEI, a veces porque, en general, son reacias al riesgo. La buena noticia para las empresas con gran aversión al riesgo es que, aunque no estén dispuestas a utilizar las métricas, pueden seguir utilizando interruptores de sesgo. Numerosas investigaciones muestran, por ejemplo, que el sesgo en las evaluaciones del desempeño puede interrumpirse dando a los directivos un formulario estructurado que utilizar, con criterios de evaluación objetivos, y pidiéndoles pruebas concretas que justifiquen todas sus valoraciones. Cuando lo hicimos con una empresa, junto con un taller de una hora de duración, los niveles de sesgo cayeron bruscamente y todos los grupos, incluidos los hombres blancos, recibieron comentarios más orientados a la acción.

Por supuesto, usar interruptores de sesgo sin rastrear las métricas no es lo ideal, porque significa que no puede determinar una base de referencia. A falta de eso, no puede medir el progreso ni evaluar objetivamente si sus intervenciones han funcionado. Pero usar interruptores de sesgo sin métricas es sin duda mejor que no hacer nada.

Al final, el CEO y otros líderes de la alta dirección —no los abogados internos de nivel medio ni los directores de recursos humanos— son los que deben decidir cuánto riesgo asumir en el contexto de la DEI. Una vez lo hagan, tienen que dejar clara su posición a los demás miembros de la empresa. He aquí una regla general sólida: debe estar dispuesto a arriesgar tanto en el ámbito de la DEI como lo haría en cualquier otro ámbito en el que tenga objetivos empresariales importantes.

Cree un plan de acción

Muchas empresas se comprometen a fomentar la DEI y les gustaría adoptar un enfoque basado en las métricas, pero algunas se centran mucho en hacerlo de forma que se minimice su exposición legal. Las siguientes directrices funcionarán para las empresas con diferentes gustos de riesgo.

Prepárese para actuar en función de lo que encuentre.

Esto es crucial para todas las organizaciones. Antes de empezar a recopilar y analizar los datos, asegúrese de que tiene la aceptación de los más altos y del presupuesto para tomar medidas persistentes y razonables que solucionen cualquier problema que encuentre. Recuerde que no necesita resolver todos los problemas de forma inmediata y que su respuesta no tiene que ser perfecta. Pero tiene que ser rápido, no espere seis meses o un año.

Empiece de a poco.

Lanzar un piloto es una buena idea, porque le ayudará a ajustar su intervención de forma iterativa antes de implementarla en toda la empresa, una línea de acción sensata en lo que respecta tanto al cambio organizativo como a la gestión de riesgos. Empezar de a poco también ayuda a garantizar que puede identificar una forma eficaz de avanzar hacia su objetivo sin demoras indebidas. Los pilotos deben ser supervisados por un equipo interdisciplinario de gestión del cambio que tenga un mandato claro, objetivos específicos y un plazo limitado. Ese equipo necesitará un patrocinador ejecutivo comprometido y un gerente que sea un defensor de la diversidad, o al menos alguien que tenga una mente abierta y esté dispuesto a dejarse guiar por Recursos Humanos o el equipo del proyecto. No intente resolver todos los problemas de una sola vez y tenga en cuenta que avanzar en un solo tema puede requerir una intervención multifacética.

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Construya el argumento de negocio.

Desarrollar el modelo de negocio significa persuadir a las principales partes interesadas de su empresa de que prestar atención a la diversidad, la equidad y la inclusión puede ayudarlas a tener éxito en su trabajo. Deje claro a su CEO y al consejo de administración cómo pueden mejorar los productos y servicios de su empresa, su imagen pública y sus beneficios. Si es una empresa de productos de consumo, demuestre a los gerentes lo eficaces que los programas de DEI pueden facilitar la conexión con diversos clientes. Si es una empresa de tecnología, haga hincapié en que la inclusión puede ayudarlo a evitar los sesgos en su inteligencia artificial. (Los sistemas de reconocimiento facial, por ejemplo, son conocidos por identificar erróneamente a las personas de color). Si se dedica a las finanzas, señale la conclusión de Sheen S. Levine y sus colegas de que los equipos con diversidad étnica tienen un 58% más de probabilidades que los homogéneos de fijar correctamente los precios de las acciones. Los directivos también deben saber que el rendimiento del equipo se beneficia de la diversidad racial y de género. Los estudiosos han descubierto, por ejemplo, que la inteligencia colectiva de un equipo es más del doble de importante que la inteligencia de los miembros individuales a la hora de determinar el rendimiento del equipo, y que la diversidad de género predice una mayor inteligencia colectiva. Otras investigaciones indican que cuando los grupos son mestizos, piensan menos en grupo y se esfuerzan más.

Controle las expectativas con mensajes cuidadosos.

No cree expectativas que no pueda cumplir. El mensaje más eficaz es que la empresa se compromete incondicionalmente a aprovechar el potencial de su activo más importante: el capital humano. Pero los desafíos de la DEI reflejan el hecho de que los prejuicios suelen influir en muchas actividades de gestión del talento (desde la contratación de empleados hasta su desarrollo y retención) y, a menudo, también es un factor en las interacciones informales en el lugar de trabajo. El mejor camino para lograr los objetivos de la DEI es aspirar a una serie sostenida de pequeñas mejoras graduales. El éxito llevará tiempo, así que, como recomienda John Kotter en su modelo de cambio organizacional, utilice sus métricas para medir y celebrar las victorias.

Considere limitar el acceso a sus métricas.

Una diferencia clave entre las empresas reacias al riesgo y las tolerantes al riesgo es la franqueza en cuanto a las métricas de diversidad. Algunas empresas comparten ampliamente datos suficientes como para tener una imagen clara del perfil DEI de la empresa, y este enfoque tiene muchas ventajas. En nuestro trabajo, especialmente con empresas con un alto nivel de reacción antidiversidad, hemos descubierto que dejar que los gerentes vean las estadísticas clave puede impulsar la aceptación.

Acerca de la investigación

El marco presentado en este artículo surgió de las reuniones de un grupo de trabajo sobre el tema del

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Pero esa no es la única opción. Las empresas reacias al riesgo pueden restringir la difusión de los datos de la DEI de la misma manera que restringen la difusión de cualquier otra información confidencial, dando acceso solo a quienes ya están acostumbrados a manipular ese tipo de material. Para esas empresas, la verdadera pregunta es la siguiente: para crear un programa de DEI eficaz, ¿quién necesita conocer sus métricas y planes de acción correctiva? Querrá que alguien analice los datos y tome la iniciativa de desarrollar los planes. Por lo general, es alguien de Recursos Humanos. También querrá que su director de Recursos Humanos, su oficial de DEI, los miembros de su equipo de proyecto y su patrocinador ejecutivo estén informados.

Todas las empresas deberían pensar detenidamente qué datos compartir ampliamente y cuáles guardar más cerca del chaleco. A veces mantener el círculo cerrado puede ser importante para la moral, ya que cualquier problema que encuentre puede tardar algún tiempo en resolverse. No todos en la empresa tienen que conocer todas las métricas que está rastreando.

Cree un protocolo de datos DEI.

Recuerde que, en lo que respecta a los riesgos de DEI, los problemas suelen deberse no a las métricas en sí mismas, sino a lo que hacen las personas cuando sale a la luz una imagen más clara de la empresa: las notas que toman, los correos electrónicos que envían, las conversaciones en las que participan. Cualquier persona que tenga acceso a las métricas de diversidad necesita recibir formación para saber qué está permitido y qué no en este frente y cómo reconocer la información que solo debe compartirse de forma oral, no por escrito. Y desde luego, no debería haber bromas en el papel: a menudo ahí es donde comienzan los problemas. También hay que formar a las personas para evitar sacar conclusiones legales sobre la forma en que se trata a cualquier empleado. Es un trabajo para abogados.

Las empresas reacias al riesgo deberían considerar la posibilidad de crear un protocolo de datos con varias características clave. Debe dar un nombre y una descripción a su proyecto. Debe identificar a los miembros de su equipo de proyecto, incluido un «oficial de protocolo de datos» bien formado que se encargue de recopilar y utilizar correctamente la información confidencial. Debería aclarar quién está autorizado a analizar los datos. Debería establecer un procedimiento para añadir nuevos miembros al equipo. Debería delinear el alcance del trabajo del equipo. Y debería dejar dos cosas más claras: que nadie puede compartir información confidencial fuera del equipo sin la aprobación del oficial de protocolo de datos y que cualquier infracción del protocolo puede dar lugar a una acción disciplinaria.

Las empresas reacias al riesgo también deberían considerar la posibilidad de limitar las comunicaciones escritas hasta que los líderes de la empresa hayan determinado sus prioridades de DEI. El enfoque más seguro es que los miembros del equipo del proyecto presenten inicialmente los datos de forma oral a los altos directivos, sin permitir tomar notas, una práctica perfectamente rutinaria y sensata. Los líderes pueden entonces decidir qué problemas abordar, en qué orden y comunicar sus planes por escrito.

Cree una política de retención de datos sólida.

La mayoría de las empresas ya tienen una política en vigor sobre el tiempo que deben conservar otros tipos de datos. Si es posible, adáptelo para usarlo con los datos del DEI. Pero tanto si elige ese curso de acción como si empieza de cero, asegúrese de que su póliza cumple con las leyes locales y de otro tipo. Y siga el principio general de que debe conservar sus datos solo el tiempo que sea necesario para identificar los problemas y medir la eficacia de las intervenciones específicas de la DEI.

Considere la posibilidad de encuadrar los documentos clave de manera que califiquen como «privilegiados».

Algunas empresas muy reacias al riesgo intentan estructurar ciertos documentos críticos, en particular los planes de acción correctiva, de manera que maximicen sus posibilidades de estar protegidos por el privilegio abogado-cliente. Puede ser una buena idea en ciertos contextos, especialmente si su empresa ya ha sido demandada por discriminación. Dicho esto, tenga cuidado si elige este enfoque. Puede protegerlo de los riesgos, pero también puede socavar sus esfuerzos por hacer que su lugar de trabajo sea más diverso, equitativo e inclusivo. Las investigaciones han demostrado que cuando las empresas diseñan y enmarcan las iniciativas de DEI como respuestas al riesgo legal, los empleados suelen ponerse a la defensiva.

Y esa, por supuesto, no es una buena postura desde la que avanzar.