Los empleados están hartos de que se les pida compromisos morales

“Diga lo que tenga que decir para que se queden. No podemos perder más técnicos o tendremos que anunciar grandes retrasos en el lanzamiento. Te hago responsable de que eso no ocurra”.

Brian*, un ejecutivo al que Ron entrenaba, le habló de este ultimátum que había recibido de su jefe. Le explicó que el proyecto no había contado con los recursos suficientes, que la gente estaba agotada de trabajar con plazos imposibles y que se sentía avergonzado por los recortes que temía que se habían hecho para cumplirlos. Ahora, que le pidieran que manipulara y mintiera a su gente cruzaba la línea para Brian. A pesar de sentirse culpable por abandonar a su equipo, dimitió.

Irónicamente, el jefe de Brian se sorprendió por su dimisión. Recordándole su elevado salario, sus prebendas y sus múltiples ascensos, le preguntó a Brian: “¿Qué más quieres?”.

Lo que Brian experimentó fue lo que los médicos y los científicos sociales denominan “daño moral”, y lo que él quería era justicia.

La lesión moral, también conocida como herida del alma, se estudió por primera vez en veteranos que habían presenciado atrocidades de guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención sanitaria, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y a menudo con escasos recursos. En los últimos dos años ha quedado cada vez más claro que el daño moral puede producirse en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática a presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las propias creencias morales en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente.

Las personas pueden estar abandonando las empresas (en algunos casos, “rage quitting”) por algo más que por sentirse quemadas o por desear acuerdos laborales más flexibles. Muchos pueden estar marchándose porque su conciencia ha sido herida y su sentido innato de la justicia violado.

La pandemia y la consiguiente agitación en el lugar de trabajo han arrojado luz sobre experiencias organizativas que durante demasiado tiempo hemos tachado de meras molestias o de gestión ineficaz. Pero resulta que sus consecuencias pueden ser más perjudiciales de lo que entendíamos. El éxodo masivo de nuestros lugares de trabajo es, en parte, una proclamación de que la gente ya no puede -y no quiere- tolerar el maltrato, la injusticia y la incompetencia de sus líderes, sobre todo a costa de su dignidad y sus valores.

Las condiciones organizativas que dan lugar a un perjuicio moral violan nuestro sentido de la justicia, que según algunas teorías de las ciencias sociales está cableado en nuestro cerebro. Esto significa que las percepciones de justicia (o injusticia) en el lugar de trabajo tienen profundos efectos en los empleados. La investigación de Ron sobre la justicia organizativa lo confirma. Cuando las personas se sienten sometidas a condiciones injustas o indignas, tienen cuatro veces más probabilidades de actuar con interés propio y deshonestidad.

Aunque el daño moral no es lo mismo que el TEPT, ambos pueden entenderse como traumas psicológicos con marcadores y consecuencias biológicas. El TEPT se asocia con una amenaza a nuestra mortalidad y daña nuestro sentido de la seguridad; la herida moral hiere nuestra moralidad y nuestro sentido de la confianza. Cada vez hay más pruebas de que las experiencias sociales y emocionales tienen consecuencias fisiológicas. El dolor social se procesa en las mismas regiones cerebrales que el dolor físico, según estudios de resonancia magnética, y en la mayoría de los idiomas la gente utiliza las mismas palabras para describir el dolor social que el dolor físico.

Se ha demostrado que el daño moral provoca daños psicológicos, físicos, espirituales, conductuales y sociales duraderos. Las reacciones psicológicas incluyen sentimientos de pena, ira, ansiedad, culpa, vergüenza o asco. Algunos individuos pueden experimentar una crisis espiritual o existencial o incluso enfermar físicamente. Y, como en el caso de Brian, la desilusión resultante de un daño moral en el trabajo puede provocar resignación y resentimiento.

Para que quede claro, no estamos abogando por que los líderes caminen sobre cáscaras de huevo, escudriñando atentamente todo lo que dicen para mimar a la gente. Y sí, a veces enfrentarse a circunstancias difíciles requiere que la empatía y la gracia vayan en ambos sentidos cuando los jefes no están en su mejor momento. Pero a medida que este nuevo mundo laboral se despliega ante nosotros y el pacto entre empleado y empleador se reescribe, los líderes tienen que aprender y evolucionar para seguir el ritmo. He aquí algunas cosas que puede hacer para asegurarse de que sus acciones no están hiriendo involuntariamente el centro moral de aquellos a los que dirige.

No oculte la hipocresía bajo un manto de imparcialidad.

Como ocurre con muchas experiencias sociales, la imparcialidad reside en última instancia en el ojo del que mira. Reserve tiempo para mantener una conversación con su equipo sobre lo que perciben como justo e injusto. Y lo que es más importante, asegúrese de que usted vive según las mismas reglas que pide a los demás.

Por ejemplo, digamos que para demostrar su compromiso con los esfuerzos de diversidad e inclusión de su empresa, anuncia que su objetivo es tener una lista diversa de candidatos para un puesto vacante y que su equipo participará en la formación sobre inclusión de forma conjunta. Como ha hecho esto público, siente que ha sido justo con todo el mundo. Pero cuando la persona de su equipo que esperaba ser promovida al puesto se queja en privado, usted le dice: “No te preocupes, no podrán encontrar un candidato adecuado y entonces podré darte el puesto. Así al menos podré decir que lo intenté”. Sin darse cuenta, les ha hecho sentir vergüenza, no orgullo, por la forma en que van a ascender. Luego, cuando llega el día de la formación, “de repente” tiene una reunión urgente y no puede asistir, pero después se hace la víctima ante su equipo: “Nos piden que nos comprometamos con esta formación y luego nos sacan en el último momento”.

Asegúrese de dar ejemplo de imparcialidad y de cumplir los compromisos que pide a los demás. Esto evitará que su equipo se sienta comprometido, indignado y resentido, y pondrá al descubierto la hipocresía que tanto le costó ocultar.

Conozca los valores por los que los demás evalúan sus acciones.

Las heridas morales son a menudo el resultado de un desajuste entre los valores y las acciones: los valores de los demás y sus acciones. Aunque no pueda adaptarse a las preferencias de todo el mundo en todas sus decisiones, puede evitar que las inevitables decepciones que a veces tendrá que causar se conviertan en lesiones morales.

Por ejemplo, una ejecutiva a la que Ron entrenó, Elaine*, se encontraba en una situación similar a la de Brian y necesitaba adelantar el calendario de un proyecto más de una semana para cumplir el plazo de entrega de un cliente. Ella sabía que esto iba a entrar en conflicto con los compromisos personales previos de dos miembros del equipo -una boda y unas vacaciones previstas- y sabía que dos de sus responsables de calidad temerían comprometer los propios estándares de calidad que estaban encargados de proteger. La ejecutiva reconoció estos conflictos cuando anunció el cambio y afirmó abiertamente los valores de aquellos a los que estaba afectando: valores de anteponer la familia y hacer un trabajo de calidad, que ella misma había abrazado públicamente. A continuación, involucró al equipo en una conversación para resolver el problema de cómo cumplir el plazo sin sacrificar la calidad ni los compromisos personales. Evitar poner a los demás en el aprieto moral de comprometer los valores fundamentales evitó un posible daño moral.

Asegúrese de que las prioridades cuentan con los recursos adecuados.

Una de las formas más comunes en que los líderes infligen heridas morales sin darse cuenta es pidiendo a la gente que se comprometa con algo para lo que, en última instancia, se sienten abocados al fracaso. Mucho más que una “molestia organizativa” común, establecer prioridades sin dotar a la gente de las habilidades, el presupuesto y el tiempo necesarios para llevarlas a cabo hace que la gente se sienta fracasada por naturaleza. Como ocurrió con el equipo de Brian, si la gente teme defraudarle, se agotarán hasta convertirse en náufragos privados de sueño intentando cumplir heroicamente lo imposible.

Por supuesto, las circunstancias imprevistas exigirán de vez en cuando que un equipo esté a la altura de un desafío. Pero cuando esas heroicidades se convierten en un modo de vida, también lo hace el daño moral. La indignación, la culpa y el autodesprecio que sienten las personas cuando no pueden hacer su mejor trabajo las desmoraliza, especialmente cuando ese trabajo se declara de máxima prioridad y, por lo tanto, es especialmente visible. Asegúrese de que las personas a las que pida que ofrezcan resultados críticos le digan que el presupuesto y el tiempo que les ha dado y las habilidades que tienen son suficientes para el éxito. Si le dicen que no lo son, créales y rectifique las cosas.

Cuidado con la gaslighting benévola.

Con la mejor de las intenciones, los líderes suelen causar daños morales al tolerar cosas que no deberían. Desde el mal comportamiento hasta el bajo rendimiento, los líderes ignoran, hacen la vista gorda o justifican patentemente cosas que, en última instancia, ofenden a quienes dirigen.

Uno de los ejemplos más notorios de esto es cuando los líderes utilizan la expresión “suponer una intención beneficiosa”. A primera vista, el sentimiento que subyace a esta expresión tan utilizada es noble: dar a la gente el beneficio de la duda cuando las cosas no salen según lo previsto. Pero hemos visto a más de uno poner los ojos en blanco cuando se invoca este conjuro como forma de atajar de raíz las quejas legítimas. Ciertamente, los líderes nunca deberían invitar a la queja recreativa. Pero cuando la gente plantea preocupaciones válidas sobre un miembro del equipo, tenga la seguridad de que otros tienen que soportar la carga.

Cuando alguien actúa rutinariamente de forma desconsiderada o interesada, el hecho de que usted no lo aborde lleva a los demás a concluir que usted considera aceptable ese comportamiento. Esto silencia y degrada a quienes intentan estar a la altura de normas superiores. También incrusta la duplicidad en su equipo, dando permiso a todos para decir una cosa pero hacer otra. Esto puede dar lugar a vergüenza, culpabilidad y dudas sobre sí mismos para los que intentan no sucumbir a los estándares más bajos: las mismas personas que usted quiere conservar. Lo que usted puede creer que es mostrar gracia a alguien que lucha acaba convirtiéndose en luz de gas para los que cargan con las consecuencias. Cuando aparezca un rendimiento o un comportamiento inaceptable, sea el primero en abordarlo antes de que su equipo lo saque a relucir.

No añada insulto moral a la herida moral.

Los líderes se esfuerzan por frenar la oleada de dimisiones masivas sin precedentes. La tolerancia de la gente a las tonterías organizativas ha llegado a su límite, y ha aumentado un deseo más profundo de significado y pertenencia. Los líderes bienintencionados se han agarrado a las pajas equivocadas para ayudar a los empleados a sentirse mejor. Por ejemplo, ante los importantes niveles de agotamiento registrados en 2021, muchas organizaciones adquirieron suscripciones a aplicaciones de bienestar, regalaron a sus empleados tarjetas regalo para spas u ofrecieron formación en resiliencia. Sin embargo, estas soluciones populares no pueden abordar problemas más profundos derivados de factores sistémicos como la falta de inclusión o el acoso tolerado durante mucho tiempo.

En una organización para la que Ludmila prestó servicios de consultoría, los empleados calificaron estos gestos simbólicos de “spalencing” (spa + silenciamiento), sugiriendo que sus líderes no estaban en contacto con lo mal que estaban las cosas en realidad. La gente necesita saber que ellos y su trabajo importan y que usted se preocupa de verdad por sus necesidades. Eso significa que primero hay que entender sus necesidades y luego desarrollar juntos soluciones para satisfacerlas. Cuando usted cubre con soluciones simplistas condiciones dolorosas, la gente se siente desestimada, insultada y como si sus necesidades fueran invalidadas. Sería mejor no hacer nada que hacer algo que empeore el daño.

Repare el daño moral que haya causado.

Si descubre que sus acciones o palabras hicieron que otros se sintieran como si comprometieran sus valores, discúlpese y repare el daño. Escuche con remordimiento y empatía cómo se sintieron ante la situación, sabiendo que la culpa, la vergüenza, la ansiedad y la ira son sólo algunas emociones que pueden acompañar a lo que escuche. No se defienda ni intente “dar explicaciones”. Pregunte a la gente qué podría hacer para restablecer la confianza perdida y qué consejos tienen sobre lo que usted podría hacer de forma diferente si se enfrentara a circunstancias similares.

Muchas personas en el lugar de trabajo están dolidas. Anhelan que un sentido de humanidad y comunidad forme parte de su experiencia laboral. Y necesitan líderes que les ayuden a proteger, honrar y reforzar sus valores personales y su centro moral, no que les coloquen en puestos en los que se sientan obligados a comprometerlos o abandonarlos.

Dentro de cinco años, cuando los que usted dirige hoy hablen de sus valores más importantes, ¿habrán crecido sus convicciones centradas en la moral gracias a usted, o a pesar de usted?

* Se han cambiado los nombres reales.