¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación por encima de la inclusión?

Hace poco, un cliente nos pidió que creáramos un programa para acelerar las oportunidades de ascenso para lo que denominó su «talento diverso». Basándonos en nuestras investigaciones adicionales, nos dimos cuenta de que los requisitos para el ascenso en esta empresa eran habilidades con las que muchos empleados tenían dificultades en ese momento, tanto las personas con identidades marginadas como las que no las tenían.

Al dirigirse solo a unos pocos selectos con este programa de ascensos, se creó una falsa narrativa de que solo las personas de entornos infrarrepresentados necesitaban ayuda para desarrollar estas habilidades y que algo estaba intrínsecamente mal en su desempeño. Es más, este tipo de programas establecen un estándar único de profesionalismo y, por lo tanto, promueven y conducen a la asimilación, lo opuesto a la verdadera inclusión.

Enfoques como estos podrían transmitir que la empresa devalúa la necesidad de cambios en todos los niveles. No es raro que se espere que el grupo con menos privilegios cambie su comportamiento para ayudar a lograr la equidad en una organización. Rara vez alguien se siente seguro e incluido en una dinámica en la que es el único que se espera que cambie. Le sugerimos que examine las expectativas de profesionalismo de su empresa, reformule los programas de desarrollo profesional, ajuste los procesos de comentarios y se centre en las relaciones. De esta manera, su organización puede crear una cultura inclusiva que celebre la diversidad en lugar de aplastarla.

¿Qué expectativas de asimilación tiene su lugar de trabajo?

Es hora de replantearse sus expectativas en torno a la asimilación. La asimilación significa absorber las tradiciones culturales de una población o un grupo, y cada uno de nosotros toma la decisión de asimilarse o no en el lugar de trabajo. Casi todas las empresas tienen expectativas implícitas y explícitas de asimilación «profesional» en el lugar de trabajo en lo que respecta al lenguaje, el comportamiento o los procesos.

Los ejemplos de asimilación positiva variarán según la organización y su misión. Un buen ejemplo de una expectativa de asimilación realista y saludable es cuando una empresa pide a los empleados que lleguen a tiempo. Las normas culturales relativas a la puntualidad varían y pueden tener un impacto significativo en el comportamiento y la percepción, pero no llegar a tiempo puede tener graves consecuencias según la naturaleza del negocio. Cuando hay una necesidad vital de asimilación para lograr un resultado significativo, es importante que la organización sea transparente y clara en cuanto a la necesidad de asimilación y por qué. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden establecer políticas estrictas en cuanto al código de vestimenta, mientras que otras pueden tener normas tácitas sobre la adecuación, lo que deja a los empleados la carga de interpretar lo que es aceptable y lo que no. La asimilación se convierte en un gran problema cuando la expectativa recae principalmente en las personas cuyos orígenes están infrarrepresentados y estas expectativas de asimilación no están claras o no se han expresado desde el principio.

Presentarse al trabajo sin gastar toda su energía en asimilarse es un privilegio. Imagínese el esfuerzo emocional que se requiere para analizar, monitorear y actuar para asimilarse conscientemente a un lugar de trabajo. Puede que tenga que adaptar su acento, por ejemplo, o evitar ciertas palabras que son comunes en su cultura en el trabajo. Toda esta energía requiere sacrificios emocionales y mentales, lo que afecta a la capacidad del empleado de sentirse psicológicamente seguro y a su capacidad de desempeño. Al fin y al cabo, cuando no sentimos que formamos parte de un entorno seguro y estable, es difícil centrar nuestra energía en crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Por estas razones, pedir a los demás que se asimilen probablemente sabotee el desarrollo profesional centrado en la diversidad al promover la conformidad. Los directivos que apoyen ciertos estándares culturales pueden reforzar esta conformidad. Para analizar las expectativas de asimilación de su lugar de trabajo, pregúntese:

• ¿Cómo contribuyo a la cultura de la conformidad?
• ¿Cuál es el motivo de mi solicitud de asimilación?
• ¿Mi motivación se alinea con nuestras iniciativas y valores del DEI?

Los esfuerzos del DEI funcionan mejor cuando se centran en identificar una expectativa de asimilación realista y saludable que, aun así, permita a los empleados prosperar y contribuir de formas únicas.

Reformular sus iniciativas de desarrollo profesional

Teniendo en cuenta lo anterior, es importante hacerse las siguientes preguntas al diseñar su enfoque de desarrollo profesional:

• ¿Por qué es importante esta formación?
• ¿Quién tiene que participar?
• ¿Qué mensaje vamos a enviar a los participantes?
• ¿Qué contribuye sistémicamente al problema que estamos intentando resolver?

Reconozca la forma en que la organización contribuye a los desafíos a los que se enfrentan los empleados. La mentalidad de «si podemos arreglarlos, nuestro problema se resolverá» es una señal de que su organización va en la dirección equivocada.

La solución para conseguir que los empleados tradicionalmente marginados ocupen puestos de liderazgo no consiste solo en esperar que se adapten a los estándares actuales de profesionalismo. En cambio, es necesario crear las condiciones adecuadas para que los empleados contribuyan, reciban comentarios sobre el desarrollo a fin de crecer y desarrollar su talento y tengan un acceso equitativo a los ascensos. Muchas organizaciones tendrán que examinar sus procesos y criterios actuales para revelar las brechas que puedan generar disrupción en las oportunidades.

Estos son algunos pasos que puede seguir para configurar más personas de diversos orígenes preparado para triunfar en el liderazgo de su organización:

1. Reevalúe su relación con la idea de «profesionalismo».

Explore detenidamente los sesgos y mentalidades que sustentan cómo la «profesionalidad» está definido y las expectativas que los empleados deben cumplir para ser ascendidos a puestos de liderazgo que afectan de manera desproporcionada a los empleados de color. Es importante tener en cuenta que este paso no tiene por objeto reducir sus estándares de cualificaciones y comportamiento de liderazgo. Se trata de reconocer cuándo puede tener «estándares de conveniencia» que cambian según la persona que esté siendo evaluada.

Al evaluar a un empleado, priorice ser consciente antes que tener razón. Muchos líderes tienen prejuicios en cuanto a la elección de ropa, el lenguaje corporal y la lengua vernácula que consideran apropiada para usar en un entorno empresarial. Si no es consciente de sus propias suposiciones, es probable que opere con ideales santurrones que podrían hacer descarrilar la carrera de otra persona. Tómese su tiempo para cuestionar la forma en que percibe a una persona y las normas a las que se enfrenta. Piense en el origen de esos estándares. Imagínese lo que es estar en su lugar. ¿Está ahí para ayudarlos a crecer y desarrollarse, o busca una razón para determinar que no son una «buena opción»?

Los líderes pueden desafiar sus propias creencias sobre el profesionalismo haciéndose las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se alinean mis creencias sobre la profesionalidad con los valores de la organización?
• ¿Cómo afecta mi sesgo inconsciente a mis ideas y creencias sobre el profesionalismo?
• ¿Cómo apoyan mis creencias sobre el profesionalismo el crecimiento y el desarrollo de los demás?

Las respuestas honestas a estas preguntas le ayudarán a revelar puntos de vista anticuados y sesgos incrustados en su propia forma de pensar. Si tiene dificultades, contrate un par de ojos y oídos adicionales para que le ayuden a comprobar sus prejuicios en la puerta y asegurarse de que su definición de profesionalismo se alinea con sus objetivos de diversidad, equidad e inclusión.

2**. Reconsidere la forma en que usa y da sus comentarios.**

Los comentarios se promocionan desde hace tiempo como un componente fundamental para liderar y desarrollar el talento. También es necesario pensar en el propósito de sus modelos de comentarios y en cómo podrían contribuir o restar valor a un entorno centrado en la DEI.

Las investigaciones han demostrado que los gerentes son más probable dar comentarios prácticos y rápidos a los hombres que a las mujeres. Se han observado dinámicas similares según la raza, la capacidad y la orientación sexual. Los empleados que no reciben comentarios prácticos tienen menos probabilidades de darse cuenta de las posibles áreas de mejora y de aprovechar los beneficios de esos comentarios. En muchos casos, pueden sentirse frustrados o sentir que no se les reconoce por su trabajo, lo que a menudo se traduce en resultados negativos, como una reducción de la participación, el síndrome del impostor e incluso la rotación.

Esto es especialmente importante cuando quienes no reciben comentarios útiles son líderes. En la mayoría de las organizaciones, hay menos diversidad en los niveles superiores. A medida que más mujeres y personas de color alcancen niveles más altos de liderazgo, habrá más presión para tener éxito, dar ejemplo a los demás y «justificar» su papel. Estrés por ser visto como buen líder hace que sea más difícil buscar comentarios y crecer a partir de ellos.

Otro aspecto importante de los comentarios es limitarlos a temas relacionados con el trabajo y a lo que realmente es necesario para el puesto de una persona. Nuestras expectativas suelen ser un reflejo de nosotros mismos. Cuando nos centramos en crear empleados que sean como nosotros, o ignoramos a las personas que tienen experiencias y conocimientos diferentes o generamos presión para que los empleados se esfuercen más por emularnos, lo que es un esfuerzo que podría utilizarse mejor para desarrollar sus habilidades. Estas son algunas preguntas para identificar los modelos de retroalimentación productivos y los perjudiciales:

• ¿Los comentarios se basan en criterios subjetivos y en expectativas sesgadas?
• ¿Los comentarios están alineados con los requisitos de su función y con las necesidades de la empresa?
• ¿Espero que los empleados se asimilen innecesariamente?

3. Céntrese en la calidad de sus relaciones.

Es importante conocer las creencias, los sesgos y las mentalidades que pueden impulsar nuestro comportamiento. Lo que es igual de importante es desarrollar una madurez relacional que refleje nuestros valores y respalde nuestra visión. Sin la capacidad de pensar y comportarse en relación, no podremos mantener ningún progreso que logremos.

Mejorar nuestra capacidad de escuchar activamente y ser más empáticos, vulnerables y compasivos son algunas de las formas en las que podemos asegurarnos de que nuestro desarrollo profesional centrado en la diversidad se mantenga. Este trabajo requiere paciencia, comprensión y gracia ante nuestros desafíos. Realmente creemos que el desarrollo profesional centrado en la diversidad es una práctica relacional que requiere una concentración y un compromiso conscientes e intencionales sin importar el programa que decida implementar.

En ese sentido, es vital recordar que la autoría es propiedad. Vemos que muchas empresas están intentando crear programas de DEI para apoyar a un grupo en particular sin incluir a este grupo en el proceso. Es sorprendente la frecuencia con la que falta esta pieza.

Para atender a los empleados marginados, tiene que darles voz en estas iniciativas, diseñar programas que tengan en cuenta sus necesidades y ganarse su aceptación. Al mismo tiempo, asegúrese de que sus esfuerzos no impongan la carga o la responsabilidad únicamente a ellos. Tenga claras sus reglas de combate y aclare sus esfuerzos para evitar el «estrés de los focos» y la tokenización. Tiene que preguntar:

• ¿Qué papel han desempeñado los participantes del programa en el proceso de toma de decisiones?
• ¿Cómo determiné las necesidades de los participantes?
• ¿Cómo voy a comprobar con los participantes si el programa ha tenido éxito?

La diversidad, la equidad y la inclusión no se hacen realidad como resultado de un programa o por buenas intenciones. Si el proceso de desarrollo profesional de su organización impone la carga únicamente a la persona, es hora de volver a examinar su enfoque y sus expectativas. Al igual que la necesidad de priorizar este trabajo es incuestionable, también lo es entender que si los empleados cambian y sus entornos no, el desarrollo profesional centrado en la diversidad no conducirá al progreso.