Culpar a la cultura es tóxica. He aquí cómo detenerlo.

Imagínese esto: su equipo corre contrarreloj y trabaja los fines de semana para presentar una nueva propuesta de cliente. Por fin consigue juntar todos los documentos y, justo a tiempo, pulsa «enviar». Respira hondo y da las gracias al equipo por su arduo trabajo. La propuesta tiene muy buena pinta y está seguro de que probablemente la gane.

Una semana después, recibe un correo electrónico del cliente: «Nos ha gustado mucho su oferta. Nos habría encantado seguir adelante con su empresa, pero hemos descubierto que sus números y los documentos justificativos no coinciden. Tenemos poco tiempo, así que hemos decidido seguir adelante con otra persona. Estoy seguro de que podremos trabajar juntos en el futuro».

Está molesto, frustrado y enfadado. Llama a su equipo, les avisa de que no ha comprobado correctamente el paquete y sale corriendo de la habitación.

¿Qué tipo de impresión dejó? Su equipo probablemente piense que es ingrato y poco amable. Se han esforzado mucho en esa propuesta y puede que incluso sientan que odiar usted en este momento. Su relación puede estar dañada irreversiblemente.

Un hito estudiar publicado en 2001 muestra que el cerebro responde con más fuerza a las malas experiencias que a las buenas, y nuestros recuerdos las retienen durante más tiempo. Los autores concluyeron que: «Lo bueno solo puede igualar o superar lo malo con la fuerza de los números».

¿Cuánto puede el bien superar al mal? Cinco experiencias positivas son casi iguales a uno menos uno. Esta proporción de cinco a uno, descubierta por el psicólogo e investigador de relaciones John Gottman en la década de 1970, sigue aplicándose a nuestro lugar de trabajo actual. UN estudiar publicado en 2005 midió el estado de ánimo de los empleados en el trabajo y descubrió que cuando denunciaban un hecho negativo, «afectaba a su estado de ánimo cinco veces más que si se hubiera producido un hecho positivo».

No importa lo amable que piense que es, cada palabra poco amable o tono de enfado que se le escape de los labios deshace cinco veces el bien que sus amables palabras y acciones pueden haber hecho.

¿Qué es lo que tiene la culpa?

Gottman argumenta que las conductas más destructivas en las relaciones son la crítica, el desprecio, la actitud defensiva y el bloqueo. Mi trabajo para ayudar a las organizaciones a crear una cultura de responsabilidad más sólida me ha llevado a concluir que el comportamiento más letal es, en realidad culpar. La culpa abarca las cuatro conductas enumeradas anteriormente y, según mi experiencia, es lo que debemos abordar primero.

Superar la culpa tiene dos grandes desafíos:

Los humanos tienen la culpa.

Estamos todos cableado de forma natural culpar a otras personas o circunstancias cuando las cosas van mal. Estas propensiones son en parte psicológicas, impulsadas por algo llamado sesgo de atribución fundamental. Tendemos a creer que lo que hacen las personas es un reflejo de lo que son, en lugar de tener en cuenta que puede haber otros factores (sociales o ambientales) que influyen en su comportamiento.

Por eso, cuando las noticias informan sobre grandes desastres laborales, el «error humano» suele ser la primera y, a veces, la única explicación que se da, ignorando los factores sistémicos que llevaron al fracaso. También es lo más satisfactorio. Si alguien más tiene la culpa de nuestros problemas, entonces tiene que cambiar, no nosotros.

También hay una explicación biológica de nuestra inclinación a echar la culpa. Imágenes cerebrales recientes investigación de la Universidad de Duke demuestra que los eventos positivos los procesa la corteza prefrontal, lo que lleva un tiempo y tiende a concluir que las cosas buenas ocurren por casualidad. Los eventos negativos, por otro lado, los procesa la amígdala, que controla nuestra respuesta de lucha o huida. La amígdala suele concluir que las cosas malas ocurren a propósito y llega a esta conclusión a la velocidad del rayo. De hecho, tan rápido que ni siquiera nos damos cuenta de que estamos haciendo una suposición; ¡solo sabemos que la persona más cercana al problema debe haberlo hecho a propósito!

Culpamos más de lo que pensamos.

Esto lleva al segundo problema con la culpa: no nos damos cuenta de la frecuencia con la que lo hacemos. Incluso los mejores ejecutivos con los que trabajo confiesan que al principio pensaron que mi mensaje de «no culpe» era importante que los miembros de su equipo lo escucharan, pero no ellos. Sin embargo, una vez que empezaron a hacer un seguimiento de la frecuencia con la que culpan a otras personas o circunstancias por los problemas, se sorprendieron por la frecuencia con la que se sorprendieron en el acto.

Lamentablemente, este comportamiento lleva a sus equipos a caer en una espiral negativa. Nuestro cerebro interpreta la culpa de la misma manera que interpreta un ataque físico. Cuando nos echan la culpa, nuestras cortezas prefrontales se cierran de manera efectiva y dedican toda nuestra energía a defendernos, lo que, irónicamente, sabotea nuestra capacidad de resolver el problema por el que se nos culpa.

La culpa también mata las conductas sanas y responsables. Nadie asumirá la responsabilidad por los problemas si cree que va a ser castigado por hacerlo. Además, el aprendizaje y la resolución de problemas se van por la ventana en los lugares de trabajo que toleran la culpa. En lugar de aprender de los errores, los empleados culpados tienden a esconder sus errores.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Elimine la cultura de la culpa a su equipo

Ahora que entendemos mejor la psicología detrás de la culpa, he aquí dos cambios sencillos que puede adoptar para promover una cultura sin culpas en su equipo, especialmente como entrenador.

Cambie su forma de pensar a «Todos aún estamos aprendiendo» y comparta sus errores.

Todos cometemos errores de vez en cuando. Es lo que nos hace humanos. No hay nada bueno en culparse y avergonzarse unos a otros por nuestra naturaleza imperfecta. Se benefició de aprender de sus errores, así que deje que otros hagan lo mismo. Utilice los problemas y los errores como momentos de enseñanza, no como momentos de vergüenza. Si es gerente, hable sobre sus propios errores y las lecciones aprendidas de ellos. Hacerlo crea un espacio de seguridad psicológica que animará a otros a seguir su ejemplo. Cuando surja un problema, es más probable que los compañeros de equipo reconozcan su papel en su creación y dejen de pasar la pelota.

Por ejemplo, podría dirigir de forma regular lecciones aprendidas reuniones informativas al final de un proyecto con su equipo para entender qué ha ido mal, a qué se atribuye y cómo utilizará esa información para seguir adelante con una estrategia más sólida. Así es como se enseña a los demás a abordar los problemas desde un lugar de amabilidad y compasión. Recuerde que un solo arrebato negativo puede hacer que retroceda cinco pasos.

Céntrese en lo que puede cambiar.

No puede cambiar a otras personas. De hecho, intentarlo solo los alentará a resistirse a sus esfuerzos. Cuando culpamos a los demás por nuestros problemas, acabamos con la responsabilidad en nosotros mismos al convertirnos en víctimas pasivas, y acabamos con la responsabilidad de los demás al animarlos a pasar la bola.

Antes de echarle la culpa, considere un enfoque del sistema a su problema, es decir, definir el problema teniendo en cuenta todo el problema en su conjunto, no en partes. Los líderes débiles podrían preguntarse: «¿Quién tiene la culpa?» pero los líderes fuertes, que utilizan un enfoque sistémico, se preguntarían: «¿Dónde se interrumpió el proceso?» Es más probable que las soluciones a los problemas de su organización se encuentren examinando lo que pasa en sus sistemas que analizando lo que pasa con sus empleados.

Una vez, un miembro de mi equipo borró accidentalmente una plantilla de encuesta. No teníamos otra copia guardada, así que mi ayudante y yo nos sentimos frustrados y molestos con este empleado. En lugar de culpar a esta persona, nos preguntamos: «¿Cómo contribuimos al problema?» Al ponernos manos a la obra, nos dimos cuenta de que no había protocolos de seguridad para proteger las plantillas y los archivos. Una solución sencilla era crear una carpeta para almacenar copias de todas nuestras plantillas.

Puede que no causemos todos nuestros problemas, pero nuestras acciones o inacciones del pasado suelen contribuir a los problemas de nuestro futuro, los de los que es más probable que culpemos a los demás. Cada vez que tenga un problema, incluso uno que esté seguro de que lo ha causado otra persona, hágase la pregunta: «¿Cómo puedo haber contribuido a este problema? ¿Cómo puedo abordar esta situación, a esta persona y a mí mismo, con una mentalidad generosa?» Hacer estas preguntas le dará ideas sobre cómo evitar que este problema vuelva a ocurrir y cómo discutirlo de una manera que promueva la confianza en lugar del miedo o el desprecio.

Eliminar la culpa mejorará la moral y el bienestar de los empleados y también promoverá la amabilidad en su equipo (¡y quién no quiere trabajar para un gerente amable!). Ayude a que su organización sea un lugar en el que la compasión, la confianza y, por lo tanto, las personas puedan prosperar poniendo en práctica estas dos estrategias.